外匯績效考評

❶ 中國歷年來外匯管制的目的是什麼應該從那幾個方面來對其進行績效評估

外匯管制的域外效力
http://www.wenlun.com/lwcs/article.asp?id=20740&c=1

中國外匯管制
http://bbs.cnforex.com/printpage.asp?BoardID=4&ID=1081

❷ 說明績效考評的具體步驟和要求

一、 績效考核過程通常從計劃與設定目標開始。
一種大而化之的說法是，願景是公司的終極目標是什麼，理念是不論在什麼情況下我們做什麼與不做什麼，戰略是公司今年的目標及為達到目標應採取的幾項行動，而績效考核中的目標則是將公司戰略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關鍵任務。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關的、極少數幾條關鍵的績效指標。計劃與設定目標是績效考核最為重要的環節。
平衡計分卡是最熱門的績效考核方法之一，它將與企業競爭力相關的四個方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務角度、內部業務角度及創新與學習角度。
也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們？我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什麼？我們能否繼續提高並創造價值？卡普蘭教授在發明這一方法時著眼於公司績效考核，經過修改的平衡計分卡可以應用於部門與員工績效考核。財務角度的實質是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用於員工時，可以認為員工的「投資者」是中層經理人，對應的問題就是，聘用你主要是做什麼的？
二、績效執行環節又稱輔導，它涵蓋員工工作、執行任務的整個過程。
稱之為輔導的含義是，它是中層經理輔導員工以達成績效目標的過程，中層經理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，並對目標按需要進行修訂。
在這一環節中，中層經理還需要通過觀察記錄員工的關鍵成果與行為，以供考核環節使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。
執行環節的特點是持續不斷的績效考核溝通，員工與經理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續不斷地進行溝通。
三、 評估環節也就是對員工的績效進行評估。
這是績效考核中最為明顯的環節，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。
由於評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯系起來，這一環節因此也顯得非常緊張。績效考核是關注未來的績效，關注的是解決問題，是計劃式的。
績效評估環節的失效會導致整個績效考核失敗，因為這是整個績效考核過程形成顯式結果的環節。常見的失效包括：在中國企業中，評估結果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優秀。
中層經理人也有把所有人評估為優秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經理的績效。即使某人工作績效很差，經理也很難將之評估為差，因為這將導致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實情況，也因此無法根據評估結果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區還有標准不明確、近因效應、光環化效應、人際關系化效應等等，不一而足。
四、第四個環節是反饋。
也就是將評估結果應用於薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯發展等。
員工在執行戰略的過程中創造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什麼，就獎勵什麼。

❸ 績效考核和績效考評是一個概念嗎

績效考核和績效考評不是一個概念，但兩者同時歸屬於績效管理體系。績效考核的主體是績效考核這個數據的考察審核過程，也就是在績效管理中對崗位指標的結果進行審核評分的過程稱之為績效考核。是一個評價過程，對於人力資源管理的意義在於將前期的績效計劃在工作完成之後做審核和量化評估，得出准確的結果，已備下一個環節績效評價使用。

績效考評是在績效考核之後，對員工的綜合評價，並依據評價結果與與員工進行面談或者輔助其他形式的輔導和獎懲。績效考評在績效管理中的意義是將績效考核的結果得以運用，獎勤罰懶，量化工作貢獻。依據考核結果對員工進行量化的評價。

❹ 如何科學有效開展外匯管理績效審計

企業管理法律法規社會民生科學教育健康績效審計的基礎是要求被審計單位提供的資料數

❺ 國外績效考核的內容

一、企業績效考核的發展階段 <br />
從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者、企業家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業效益，實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發展，分為以下四個階段： <br />
1、平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標准、判斷標准和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨於平均，其主導思想在於報酬調劑。企業特點為：（1）企業主大權獨攬；（2）企業處於初創期；（3）規模和人數較少；（4）基本上沒有科學管理理念。 <br />
2、主觀評價，也叫模糊評價，主導思想在於「辯優識劣」、「多勞多得」，實現報酬差異化，但沒有形成量化統一的評價標准，企業主或經授權的管理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業特點為：（1）企業有一定的層級結構和一定的授權；（2）管理科學處於萌芽或導入階段；（3）粗放式管理。 <br />
3、「德能勤績」評價，也叫公務員式的評價。試圖對一個人進行全面評價，在「勤」與「績」方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。企業特點為：（1）科學管理的探索與發展階段；（2）量化管理的萌芽階段。 <br />
4、量化考核與目標考核（MBO）階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化，以數據收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業績標干，有效避免了評價過程中的「近因效應」、「放大與縮小效應」。但指標與指標之間缺乏緊密的內在聯系，指標過多干擾了我們主要努力的方向。企業特點為：（1）精細化管理；（2）企業對科學管理需求較旺；（3）企業戰略管理未形成體系。 <br />
5、基於KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責與內容找出能產生關鍵績效的工作內容設計指標，建立KPI指標庫，指標數一般不超過10個。再通過業務價值分析方法選取指標庫中的考核指標並設置權重。指標設計精幹、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業特點：（1）較扎實的管理基礎；（2）科學管理深入人心。 <br />
6、BSC（Balanced-Score Card）以戰略為基礎的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學商學院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業的基礎上發展出來的一種戰略管理工具。它是在戰略假設的基礎從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面進行層層推演，將戰略（策略）目標最終落實到執行部門和個人。指標清析的傳遞整個組織的戰略，指標與指標之間聯系非常緊密。BSC是一種戰略管理工具，因此更適合於團隊績效管理。企業特點：（1）具有先進的企業管理理念；（2）完整、系統的戰略管理體系。 <br />
績效評價從誕生到現在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心、HU績效考核等很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現。
<二、目前企業績效評價存在的主要問題 <br />
新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現的管理問題而出現，績效評價也不例外，目前企業績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面： <br />
1、未與企業戰略實施連結。績效指標未將戰略目標層層分解到員工個，企業戰略目標出現希釋現象，員工出現與企業戰略目標相違背的行為。 <br />
2、未與人力資源其它業務模塊相連結。將其視為一種專門的技術沒有與人力資源其它業務模塊協同發揮作用。 <br />
3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔相應的責任。 <br />
4、未將個人績效與團隊績效相結合。個人業績與團隊業績在很大程度上存在差異，對個人業績評價優良並不等於團隊業績優良，只有用團隊業績來管理個人業績才能產生方向一致的合力。 <br />
5、績效指標繁雜，重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權重的分配，使我們要關注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關注。 <br />
6、追求短期利益，忽視長期利益。考核指標過度強調短期的財務指標，忽略或不重視企業經營安全指標，為企業的衰亡種下了禍根。我們經常可以看到許多企業在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現利潤要達到多少，很少聽到經營安全指標，市場安全指標，內部管理方面的指標。隨著企業的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務指標是長期內在驅動因素的外在表現。 <br />
7、評價指標單一。不分人員類別統一採用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的征對性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質模型，如研發人員重要素質是創新能力，生產人員強調的是技能，管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。用統一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產生積極的效果。 <br />
8、評價目的運用單一。績效評價僅用於獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模塊綜合運用產生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，「你好、我好，全都好」，做老好人；另一方面對於被評價人來說也不願暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對於改進公司與員工本人績效都極為不利。 <br />
三、建立績效評價體系的一般性原則 <br />
建立科學合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題，建立績效評價體系的一般性原則為： <br />
1、從企業年度策略出發由上到下分解與推演考核指標，建立考核指標體系； <br />
2、財務指標與非財務指標並重； <br />
3、選取關鍵績效指標（KPI）； <br />
4、將組織、團隊與個人績效管理相結合； <br />
5、將業績考核與個人成長性考核分離，個人成長性考核不與獎金掛構。 <br />
績效評價是否能通過員工個人的績效考核達到促進企業的業績，實現企業與員工的雙贏，其關鍵點在於：（1）指標體系的建立是否科學；（2）評價方法的選擇是否得當。 <br />
四、績效評價指標體系的建立 <br />
科學的指標體系是正確績效評價的前提，沒有這一前提就談不上去正確評價。 <br />
指標體系的建立過程實際上是將企業總目標連結到個人，實現團隊績效和個人績效良性互動的過程，指標分為企業一級指標、企業二級（部門）指標、企業三級（個人）<br />
指標內容量化一是來源於直接的經營目標，如銷售額、利潤額等；二是在經營目標的基礎上通過全面預算得來的參考數據，如與經營目標匹配的成本、費用；三是通過歷史數據直接統計與分析，如人員流動率。任何無法量化的指標都毫無考核意義，即使是無發用數字直接表示的指標也應用計劃、方案、完成時間來管理。 <br />
五、績效評價的評價方法 <br />
指標體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎，但是沒有與之相配套的評價方法績效評價的良好初衷也會落空，評價結果很容易使人產生不公平感與不信任感。 <br />
績效評價過程中常見的現象有： <br />
1、標准理解的不一致出現的評價偏差； <br />
2、評價中的放大效應：評價人對被評價人所表現出來的優點印象深刻，出現「一俊遮百丑」的現象； <br />
3、評價中的縮小效應：評價人對被評價人所表現出來的缺點印象深刻，看不到被評價人的優點； <br />
4、績效評價缺少互動：上級關起門來按評價標准對下級評價，不與被評價人進行溝通。 <br />
所有這些都使人對績效評價結果產生強烈的不信任感，起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以採用以下一些措施：<br />
效價=目標×價值 <br />
激勵的程度大小取決於人希望得到什麼，希望得到的東西對他來說的重要性如何，他得到的這種可能性有多大，即使這種東西對他來說很重要，但通過本人在怎麼努力也無法獲得，那麼也不會產生絲毫的激勵效果。 <br />
從上述理論我們可以得出這樣的結論，要有效激勵員工應遵循下列一些基本原則： <br />
1、激勵制度的設計應首先以員工基本生活資料和職業安全為出發點； <br />
2、激勵應針對不同層次的員工需求； <br />
3、激勵目標的設計應該是通過努力可以取得的。 <br />
七、績效評價與員工激勵的關系 <br />
員工激勵實際上是通過資源分配從而使員工知道，達到企業預期的目標就會獲得應有的報酬。但有限的資源如何分配？分配給誰？這就涉及到績效評價的問題，通過績效評價我們可以衡量員工達成目標的程度，辨別誰是我們的骨幹，誰阻礙企業發展。管理學界著名的「20/80原則」講的是企業業績的80%是20%貢獻的，因此辯識企業中的骨幹是人力資源管理重要關注點，公司的資源應盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發實現資源分配，進而無法實現員工激勵。
是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢？並不盡然，如我們經常應用的不用金錢購買的「贊許」和表示贊許的肢體語言。績效評價決定的是企業中相對希缺的資源分配。 <br />
如果只有績效評價又會出現什麼樣的現象呢？績效評價如果與員工激勵制度脫節或激勵制度不具有應有的激勵功能，也就是績效評價與員工的需求不相關或關系不大，那麼這樣的績效評價不會引起員工的重視，只會是一種流於形式的擺設。 <br />
因此績效評價與員工激勵關系可以理解為： <br />
1、它們是相輔相成的有機統一體； <br />
2、績效評價是員工激勵的前提，沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵； <br />
3、員工激勵是績效評價的保證，沒有員工激勵，績效評價就失去了存在的意義。 <br />
另外，處罰、獎職、降薪是不是激勵呢？實際上它們也是一種激勵手段，是相對於升職、升薪等正激勵的負激勵，我們把它看成負數。我們在實際工作中用得比較多的是正激勵，負激勵我們也會運用，但在運用時必須慎之又慎。 <br />
八、激勵機制的設計 <br />
1、建立基於能力的薪酬體系，這是分配的核心問題。 <br />
基於能力的薪酬體系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬，它是在這樣一種假設的基礎上產生的：具有相應知識和技能的人會做出相應的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬，至於是不是真的能做出這樣的業績，做出多少業績，要通過績效評價結果驗證，進而確定員工實際取得的報酬。這樣做的好處在於企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬。眾所周知，從日本起源的年功序列工資制在80年代以前，也就是重視工作經驗的年代，對員工起到了良好的激勵作用，但在知識經濟時代，這種薪酬制度失去了原來的風光，為眾人所苟病，原因在於這種制度下論資排輩嚴重，有才能的年青人受到壓制，能力得不到施展。 <br />
設計具有競爭力的薪酬水平與薪酬結構。根據公司規模、市場薪酬水平、行業薪酬水平確定企業總體薪酬水平，採用一定的人力資源技術確定企業中不通職級的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企業資源實在有限，對於骨幹人才也應提供具競爭力的報酬。薪酬的結構設計合理也會體現明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求，薪酬結構中應包括哪些內容，哪些內容是員工需要的？這也是我們應考慮的問題。在薪酬設計時，我們可以通過員工調查獲得數據進行排序，有根據的選擇，這樣的結構必然是員工想要的。報酬結構中除開固定部分（保健作用）外還應有浮動部分（激勵作用），浮動部分與績效評價掛鉤。 <br />
為了激發員工的主人翁熱情和關心公司的長遠發展，有條件的公司還可實行員工持股計劃（ESP）和股票期權計劃（ES0P），通過績效評價獲得的點數確定員工分配的份額。 <br />
2、設計自助式福利包 <br />
福利也有激勵作用就看你怎樣去設計它，當今的社會越來越強調個性化服務、訂制服務，員工的需求多種多樣，統一的福利項目顯然無法最大限度的滿足員工的需求。因此我們在設計福利項目時應提供個性化服務，可以開列包含諸多項目的福利菜單，員工通過績效評價獲得的點數在菜單上購買自己喜好的福利項目，就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足，就自然會產生激勵作用。 <br />
3、培訓，為員工打造金飯碗 <br />
生活在知識更新加速和充斥著強烈競爭氣息的年代，我們，尤其是軟體、信息、電子行業的從業人員經常會問自己：明天的早餐在哪裡？答案只有一個：在培訓里。企業的培訓分為兩個層面，一是員工職位知識更新培訓，以使員工在職位上做出更出色的業績，需要培訓的內容可以通過績效評價獲得；二是為員工今後發展提供動力的培訓，它要與員工的志趣和發展方向相結合（職業生涯規劃相結合）。培訓在現代企業中已成為留住員工的利器。PG（寶潔）在跨國企業中的工資來說是比較低的，但為什麼還有那麼多人驅之若騖呢？就其原因是PG能在培訓方面花「血本」。 <br />
4、為骨幹員工進行職業生涯規劃 <br />
一個人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭，很自然就會沒有動力。人力資源管理者要想避免這種情況的過早出現，首先就要修建職業發展跑道，其次是要結合員工的個性、特長和喜好同員工一道規劃發展方向（當然最好是與公司的發展相吻合），樹立目標。員工始終看到前方有目標招手自然就會自我激勵。 <br />
5、適度授權和擴大工作內容 <br />
在工作中我們會發現這樣的情況：以前非常優秀的員工現在做同樣的工作，為何績效低下，還屢有抱怨？通過分析發現，並不是能力的問題也不是報酬的問題，而是做同樣工作太久的問題，這樣的員工喜好承擔更大的責任，喜好面對挑戰，喜歡接觸新事物，因此最好的激勵方法就是給予一定的許可權或擴大工作內容，充分發揮其性格特點與能力，滿足其成就感。 <br />
6、其它一些激勵技巧（引自《水煮三國》，2003年7月第一版，作者：成君憶） <br />
（1） 及時的表揚、獎勵:作為管理者，你可以四處轉轉，這里一句誇獎，那裡一局表揚，就能使員工非常高興； <br />
（2） 表示關懷：當領導開始關系部屬的個人生活時，馬上就會和他形成某種特殊的關系，這種關系，不僅可以讓部屬不要錢而多幹活，甚至在關鍵時能使他們去勇敢地從事異常艱巨的任務； <br />
（3） 具有特殊意義的禮物：生日賀卡、蛋稿，總裁簽署的慰問信，員工子女的生日禮物等； <br />
（4） 頒發獎狀：樹立榜樣，榜樣的力量無窮； <br />
（5） 和員工共盡午餐； <br />
（6） 給員工自己制訂工作目標的機會； <br />
（7） 鼓勵他們的現身精神； <br />
（8） 策劃員工之間的競爭。 <br />
激勵員工的方法與手段多種多樣，企業與領導不同,運用的激勵方法也不同，沒有什麼是最好的，只有能最大限度滿足員工的需求，最符合企業文化，才是最好的。在國外，新聞績效考核制度相對模糊，很多國外媒體人士對於我國新聞績效考核的做法甚是驚奇。但也不能一概而論，有一些媒體就採用了這一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒體如何評價記者和編輯的工作、評價結果與薪酬有怎樣的聯系等問題，有助於我國媒體對照現存制度，反觀自身存在的問題，改善內部管理制度。
績效考核的具體操作辦法
英國報業的市場化程度很高，但它不並像中國報紙普遍實行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像《每日鏡報》、《考文垂晚電訊》及《衛報》等就實行了績效考核。1999年由三一集團和鏡報集團兼並而成的英國最大的報紙出版商三一鏡報集團，是英國為數不多的對記者有一套評估體系的報業公司。整個集團公司都採用這個評估體系。《考文垂晚電訊報》是三一鏡報集團下的一份子報，它是一份小城晚報。《考文垂晚電訊報》的考評，每半年舉行一次。它有專門的考評表格，由三一鏡報集團統一製作，與我們國內各單位的考評表差不多。內容包括自我總結、成績及不足、下一步努力方向、與領導的談話內容等。個人也有評級，分成優秀、良好、合格和不合格四個等級。考評時，部門主編挨個與員工談話，討論該員工在這段時期內的表現，和下一階段的計劃。有一個很詳細的考評表格。考評的重點主要放在如何提高工作，怎樣設定目標以及未來要如何做。
如果讓《考文垂晚電訊報》的主編給報社編輯寫年度鑒定，他會指出此人的長項和弱項，如他擅長版面設計，或是個非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強。因此，他下半年的目標可能就是努力提高這些方面的技巧，並建議他去進修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這方面的知識，告訴他什麼需要提高，怎樣才能提高，給他設定目標。到下次考評的時候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現進行回顧。然後或許會告訴他，他進修了那門課程，因此現在在溝通方面進步了，那麼接下來他還有什麼需要提高的呢？兩人共同設定未來的目標。
美國的報社一般都沒有規定記者固定的發稿定額，也不計算記者的發稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術不同。不用發稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負責自己分工的領域。有時，主編也會審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個人收入就會受到影響。作為一個記者，必須將你的發現告訴給編輯，你要關注哪些事情已經發生，哪些新聞還在進展之中。而主編也會問你這些情況。如果你出去跑了一圈，卻一無所獲，沒有得到新聞，或者，在你分工的領域，別的新聞媒體報道的新聞你卻沒有報道，出現漏稿，就會被認為幹得不好。主編就會找他談話，然後再召集編輯們商量對策。這可能會影響到記者的收入。《紐約時報》記者溫特說 ：「紐約時報從來沒有什麼考核記者的辦法，我也從未聽說過美國的其他報紙有」。在《紐約時報》，一周發稿兩篇算是很正常的，如果長時間沒有稿件見報，記者自己就會有壓力，上司也會問起最近在幹些什麼，是否要解聘該職員，最終由執行總編決定。不過解聘記者的事很少發生。記者如果有問題，一般會主動辭職。媒體要解聘一個經理比較容易，因為經理直接受聘於業主或董事會，但要解聘普通員工卻費斟酌，因為他們都屬於某個工會。
新加坡報業控股每年從財政年度最後一個月即8月份開始內部評估，對員工進行業績考核。報業控股把員工分為較低級的可議薪員工和執行級員工。執行級員工分為12級，不包括副總裁、總裁和執行主席。對於可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現和來年的工作目標與其進行當面的總結與討論。而執行級員工，首先要做自我評估，然後再和部門主管討論。業績評估層層把關，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標准主要是看其平時表現和記者完成的每一篇稿件。平時表現包括員工的工作能力，對業務的熟練程度，以及對公司所作貢獻的大小，還有受到公司或上級表彰的次數等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會有評定，年終可作為工作質與量的評議依據之一，但這並不是單純的定量分析，對記者編輯實行定量分析並不多。上司不需要計算記者編輯的產量，誰幹得好，誰幹得差，往往心中有數，印象分很重要。考核執行級員工時，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應接受哪方面的培訓。
上述評估結束後，年終業績考核便進入關鍵階段。各級主管聚集在一起，根據本集團員工的總體表現情況，為每個員工進行薪酬表現打分。這是給予員工獎勵的依據。1為最高分，通常只給予那些特別傑出的的明星員工。2為優秀，2.5為良好，3為一般。對於評估低於3的員工，如果他在考核期，可不予以轉正，如果是長期雇員，可終止合同。對於表現好的員工的獎勵分為擢升、加薪和獎勵花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機會越大。

❻ 目前最實用、最先進的績效考核體系是什麼尤其是適合外企的。。。

做這方面最好參考專業的解決方案，人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的績效。我覺得你可以參考NormStar的，它是把中國人才測評理論與實踐領域的成果，包括內部的測評項目服務經驗以及工具手冊等專屬知識整理出版為一套書。挺全的。《人才測評概論》是總攬性、綱要性的，主要是搭建人才測評的理論框架，回答人才測評的一些根本性的問題，提出解決人才測評實踐問題的原則性觀點。《人才測評操作實務》是為解決人才測評實踐活動的操作問題而設計的，具有很強的操作性和參考性。《人才測評案例集》主要介紹了企業組織中應用人才測評的經典案例，具有啟發性和借鑒性。

可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)針對KPI、平衡計分卡等考評方式在中國出現的適應性問題，諾姆四達通過十多年的理論、實踐上的探索，開創了可對比的多維度績效管理體系

，該體系結合了中國人群、機關事業單位人員的特點，基於理性人/經濟人的博弈假設，通過設置符合人的評價習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的評價指
標，使用多種評價方法，所有相關者介入的評價體系，從而得出令人信服的、可以跨部門進行比較考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。

❼ 銀行績效考評體系外設定單項，業務條線指標是指哪些

績效來考評是對績效考核的進源一步細化。從字面可以看出考評可分為:考核與評價，也就是在我們做出考核後，要對考核的結果進行有效的總結與評價。與各部門溝通-確認考核項及權重-進行考核-對考核結果進行總結-對結果評價(對被考核人員、考核流程等等)

❽ 績效考評、績效評價、績效考核三者有什麼區別

績效考評、績效評價、績效考核等術語概念類似。目前，在各類教科書或相關的學術著作中，很多人使用了諸如績效考評、績效考核、績效評價、績效評估等術語，其中「績效考評」一詞更為貼切，專指績效管理活動各個環節中所具體設計的程序、步驟、方式和方法。
績效考評與績效管理：
1、從概念的內涵上看，績效考評、績效考核、績效評價、績效評估等概念與績效管理似乎無太大的區別，但從外延上看，績效管理是一個外延比較完整的概念，它是指從績效計劃到考評標準的制定，從考核、評價的具體實施到信息反饋、總結和改進工作等全部活動過程。
2、績效考評僅僅是績效管理活動中的一個重要環節。它是考評者按照特定程序，採用一定方式方法，根據預定的量化指標和標准，對員工個人或團隊的行為和結果進行測量、考評、評價的過程。