逆指標計算方法

⑴ PMI指數要怎麼計算

在數據處理上，採用國際通行做法，即單個指數採用擴散指數方法，綜合指數採用加權綜合指數方法。
1、單個指數的計算
單個指數的計算涉及生產量、產品訂貨、出口訂貨、現有訂貨、產成品庫存、采購量、進口、購進價格、主要原材料庫存、生產經營人員、供應商配送時間等11個問題，而原材料訂貨提前天數單獨處理，開放性問題不參加計算。
（1）匯總方法：分為加權和不加權兩種方法。
①採用加權計算百分比：以國家統計局《企業基本情況調查表》（N131表）的上年營業收入作為權重，計算增加、基本持平、減少選項所佔百分比。
②採用不加權計算百分比：直接通過企業個數計數，計算增加、基本持平、減少選項所佔百分比。
計算各選項（增加、基本持平、減少 ）百分比時，要剔除無關項（如不好估計、沒有出口、沒有進口等），即增加、基本持平、減少三項的百分比之和為100%。
（2）指數計算：採用擴散指數法，即正向回答的百分數加上回答不變的百分數的一半。計算公式如下：
DI=增加選項的百分比×1+持平選項的百分比×0.5
其中：供應商配送時間是逆指標。
擴散指數具有先行指數的特性，可以很方便地顯示變化的趨勢及變化范圍。
（3）對於原材料訂貨提前天數，先分別按照加權方法和不加權方法計算選擇隨用隨買、30天、60天、90天、6個月、1年企業所佔的百分比，最後計算提前采購天數。提前采購天數的計算公式為：
提前采購天數=5×隨用隨買選項百分比+30×30天選項百分比+60×60天選項百分比+90×90天選項百分比+180×6個月選項百分比+360×1年選項百分比
2、綜合指數（PMI）的計算
PMI是一個綜合指數，由5個擴散指數加權而成，即產品訂貨（簡稱訂單）、生產量（簡稱生產）、生產經營人員（簡稱雇員）、供應商配送時間（簡稱配送）、主要原材料庫存（簡稱存貨）。這5個指數是依據其對經濟的先行影響程度而定，各指數的權重分別是：訂單30%，生產25%，雇員20%，配送15%，存貨10%。計算公式如下：
PMI=訂單×30%+生產×25%+雇員×20%+配送×15%+存貨×10%
如此計算的PMI指數，如果在50%以上，反映製造業擴張；反之，如果低於50%，通常反映其在衰退。美國ISM實證結果表明，采購經理指數在一段時間內超過42.8%，反映了整個國民經濟或者說國內生產總值在擴張；如果相反，則說明經濟在衰退。與50%或42.8%之間的差距表示擴張或衰退的程度。

⑵ 如何製作一份kpi績效考核表

KPI
開放分類： 績效管理、HR管理、績效考核

KPI 績效管理
Key Performance Indicators 關鍵業績指標

企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。

其主要內容包括：

一）勞動力數量指標的統計。

A．按工作崗位分勞動力指標的統計。

1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）

2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；

4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；

5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；

KPI考核的三大內容：
月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆角怎麼辦？

6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數量指標的統計。

1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。

2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數

或：

月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12

或：=（年內各季平均人數之和）÷4

備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。

C．員工人數變動指標的統計

1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數

2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%

D．員工素質指標的統計

1． 員工文化素質統計：

∑（實際培訓時間×參加培訓人數）

平均文化程度指標= ----------------

參加培訓累計人數（人次）之和

E．勞動時間利用指標的統計

勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：

企業勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：

出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：

制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%

4．加班加點比重指標和強度指標

（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%

（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%

二）勞動生產率指標的統計

勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：

勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；

勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；

勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。

其計算公式為：

1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數

2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏

3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）

或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數

三）勞動報酬指標的統計

勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。

1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。

4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。

B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：

平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）

備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。

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KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

⑶ 計劃數為負數時的計算方法

一、計劃完成相對數的定義 計劃完成相對數，也叫計劃完成百分比，它是把某項工作在一段時間內的實際完成數與計劃任務數對比，求得的統計指標。它一般用百分數來表示，其基本計算公式為： 實際工作中，計劃完成相對數被經常用來檢查和評價工作的進度或計劃的完成情況。例如，某企業2004年度利潤計劃數為100萬元，實際實現了105萬元，該企業利潤計劃完成相對數為： 表明該企業超額5%完成了利潤計劃。
二、傳統計算方法的缺陷 許多統計教材在進一步講解計劃完成相對數的計算方法時，一般還按照計劃數（分母）的表現形式不同，分計劃數為總量指標、相對指標和平均指標三種情況展開介紹。在評價計劃完成相對數的計算結果時，也要分計劃數為正指標和逆指標兩種情況進行討論，即正指標的計劃完成相對數越大越好，大於100%表示超額完成計劃，逆指標則相反，小於100%表示超額完成計劃。
總的說來，統計教材對計劃完成相對數計算方法的介紹已近乎全面，但在實際應用中，發現這些傳統的計算方法仍存在著兩個明顯的缺陷：
1、計劃數為負數的計算結果較難釋義。以計劃數為總量指標為例（下同），當計劃數為負數時，例如一個正處於起步階段的企業制定的2004年度利潤計劃為-100萬元，實際實現利潤-80萬元，從總量指標看，該企業超額完成利潤計劃20萬元。但按照傳統的計劃完成相對數計算方法，該企業的利潤計劃完成相對數為80%。由於利潤是一個正指標，顯然從計劃完成相對數來看，該企業未完成計劃。同時，按照「正指標的計劃完成相對數越大越好」的原則來評價該企業的經營業績，也與事實明顯不符。
2、逆指標計劃完成相對數的計算結果實用性較差。工作中，對於孤立的逆指標，通常可以按照「逆指標的計劃完成相對數越小越好」的原則，對其計劃完成程度做出客觀的評價。但是，對於多個指標，尤其是在對正指標和逆指標計劃執行程度進行比較時，往往表現地無從下手。例如，正指標的計劃完成相對數為120%，逆指標的計劃完成相對數為80%，僅從數據上看，很難判斷出哪個指標計劃執行得更好一些。此外，很多時候計劃完成相對數還可以用來計算綜合評價指標的考核得分。例如，一個分值為10分（滿分100分，下同）的正指標，其計劃完成相對數為80%，不難計算出它的考核得分為8分（即10×80%）。然而，對於一個分值為10分，計劃完成相對數為120%的逆指標來說，用這種方法計算考核得分總是力不從心。但可以肯定的是，該項指標不會得到滿分10分，因為該指標未完成計劃；更不會得到12分（即10×120%），因為得分嚴格限定在分值以內。
三、計劃數為負數時的計算方法 在解決計劃數為負數的計劃完成相對數釋義難問題之前，我們先換一個角度思考一下計劃完成相對數的基本計算原理。不難理解，當計劃數為正數（這里僅討論正指標情況），完成數比計劃任務數少1倍時，計劃完成相對數為0，此時可以認為是計劃執行的「基點」；完成數是計劃任務數的1倍時，計劃完成相對數為100%，此時可以看作是計劃執行的「完成點」。計劃的實現過程，無非就是從基點出發，經過努力「抵達」完成點，即實現計劃任務數的過程。從這個意義來講，計劃完成相對數的計算公式可以表示為： 當計劃數為正數時，基點對應值（比計劃數少1倍的數）恰好是零。這時，上式可以還原為計劃完成相對數的基本計算公式。 當計劃數為負數時，只要找到基點的對應值，就可以輕而易舉地依據上式計算出相應的計劃完成相對數了。這時，計劃數為負數的計劃完成相對數也就被賦予了真正的經濟意義。
前例，一個正處於起步階段的企業制定的2004年度利潤計劃為-100萬元，實際實現利潤-80萬元，利潤的計劃完成相對數計算過程如下： 首先，確定基點的對應值。基點是比計劃任務數-100萬元少1倍的數，顯然是-200萬元。然後，將各項數據代入計算公式，得到： 表明該企業超額20%完成了利潤計劃。
四、逆指標計劃完成相對數的正向化修正 對逆指標計劃完成相對數進行正向化修正，無疑是提高其實用性最簡便易行的方法。理論上講，逆指標正向化修正的方法很多，如倒數法、極值扣減法等。實踐發現，這些方法修正出來的逆指標計劃完成相對數大多沒有或不好表述經濟意義。
因此，需要另找一個更好的正向化修正方法。 從計劃數為負數的計劃完成相對數計算公式得出過程，我們可以得到一點的啟發。顯然，對於一個逆指標（這里僅討論正數情況）來說，完成數比計劃任務數多1倍的數就是計算計劃完成相對數的基點，完成點仍如前。逆指標計劃的實現過程，也是從基點出發，逆向回到完成點的過程。因此，逆指標計劃完成相對數正向化修正公式可以表示為： 不難看出，這樣計算出來的經過正向化修正的逆指標計劃完成相對數，在不影響其經濟意義的基礎上，實用性大大增強。 例如，一個逆指標計劃數為100，實際完成數為80，那麼它的基點無疑是200（比計劃任務數100多1倍的數），將各項數據代入上式，得到正向修正後的逆指標計劃完成相對數為： 而按照傳統計算公式得到的逆指標計劃完成相對數為80%。因此，修正後的逆指標計劃完成相對數120%，與修正前的逆指標計劃完成相對數80%有著等同的經濟意義。
這時，完全可以認為，計劃完成相對數為80%的逆指標（修正前）和計劃完成相對數為120%的正指標，兩個指標計劃完成得一樣好。 又如，逆指標計劃數為100，實際完成數為120，在綜合評價中設定的考核分值為10分。可以計算，修正後的逆指標計劃完成相對數為80%（過程略），它的考核得分為8分（即10×80%）。
五、結束語 以上兩個計劃完成相對數計算公式的推導過程，提醒我們：
1、制定計劃時，要充分考慮內、外部環境因素，制定的計劃目標要符合事物發展的客觀規律。
2、只有將總量指標與相對指標結合起來，才能把計劃的實際執行情況分析地深入透徹。
3、數字「零」有不能作分母的特性，因此一般不把「零」制定成計劃目標。否則，考察計劃實際執行情況的角度將變得相對單一，即只能從總量指標來分析問題。

⑷ 什麼是開採回採率如何對之進行計算

開採回採率（ExtractRecoveryRate）指采礦過程中采出的礦石或金屬量與該采區擁有專的礦石或金屬儲量的百分比。屬

開採回採率計算方法：

設計回採率=（工作面設計儲量－設計損失量－煤柱攤銷）/ 保有儲量；

實際回採率= 采出量 / 保有儲量

(4)逆指標計算方法擴展閱讀：

開採回採率越高,說明采出的礦石越多,丟失在礦井裡的礦石越少,礦山的資源開發利用效益越好。

開採回採率和采礦貧化率,這兩個指標從數量上表示地下資源的利用程度。

回採率與儲量、產量和損失的關系

回採率是指生產設計或實際采出的儲量占工業儲量的比例。它是設計或實際損失率的逆指標。回採率的大小與損失率成反比。回採率分設計回採率和實際回採率。設計回採率是根據設計中規定的損失量計算。實際回採率則是根據開采中實際損失的煤量計算。回採率還可根據計算范圍的大小，分為工作面回採率、采區回採率和礦井回採率。

⑸ 損耗率計算方法 請教

1、 損耗率=(損耗量/凈用量)×100%

用消耗量表示為：消耗量=凈用量×（1+損耗率）

是用於確定材料消耗定額的公式。其中的凈用量指直接用於建築和安裝工程的材料，損耗量為不可避免的施工廢料和材料損耗。主要用於各種工程預決算，全國通用，具有行業標准和法定意義。

2、損耗率=(損耗量/消耗量)×100%

用消耗量表示為：消耗量=凈耗量÷（1-損耗率）

不是用於確定材料消耗定額的公式。一般是施工單位用於計算材料采購量的公式，數值根據本單位的施工技術水平，施工條件，材料的采購來源和途徑，還有材料本身的加工特性等由自己確定，屬自用公式。

(5)逆指標計算方法擴展閱讀：

商品損耗率指標主要用於那些易乾燥、風化、揮發、失重或破碎商品保管工作的考核。為了核定商品在保管過程中的損耗是否合理，一般對不同的商品規定能夠相應的損耗率標准，又稱為標准損耗率。若倉庫的實際商品損耗率低於該標准損耗率為合理損耗；

反之，為不合理損耗。商品損耗率是一個逆指標，指標越小說明商品保管工作做得越好。企業應力爭使商品的損耗率降到最低點。商品損耗率不僅是考核倉庫保管工作質量的指標，也是劃清倉庫與存貨單位商品損失責任界限的重要指標。

⑹ 蔬菜損耗率計算公式

一、蔬菜損耗率為(損耗量/凈用量)×100%；

1、用消耗量表示為：消耗量=凈用量×（專1+損耗率）

2、是用於確定材料屬消耗定額的公式。其中的凈用量指直接用於建築和安裝工程的材料，損耗量為不可避免的施工廢料和材料損耗。主要用於各種工程預決算，全國通用，具有行業標准和法定意義。

(6)逆指標計算方法擴展閱讀：

1、商品損耗率指標主要用於那些易乾燥、風化、揮發、失重或破碎商品保管工作的考核。為了核定商品在保管過程中的損耗是否合理，一般對不同的商品規定能夠相應的損耗率標准，又稱為標准損耗率。若倉庫的實際商品損耗率低於該標准損耗率為合理損耗；

2、反之，為不合理損耗。商品損耗率是一個逆指標，指標越小說明商品保管工作做得越好。企業應力爭使商品的損耗率降到最低點。商品損耗率不僅是考核倉庫保管工作質量的指標，也是劃清倉庫與存貨單位商品損失責任界限的重要指標。

⑺ 逆指標如何計算計劃完成

計算方法
由於計劃數在實際計算中可以表現為絕對數、相對數、平均數等多種形式，因此計算計劃完成程度相對指標的方法也不盡相同。
1、計劃數為絕對數和平均數時
使用絕對數和平均數計算計劃完成程度相對指標時，可直接用上述計算公式。
例：某企業2000年產品計劃產量1000件，實際完成1120件，則產量計劃完成程度為：
計劃完成程度相對指標=（1120÷1000）×100%=112%
計算結果表明，該企業超額12%完成產量計劃，實際產量比計劃產量增加了120件。
例：某企業勞動生產率計劃達到8000元/人，某種產品計劃單位成本為100元，該企業實際勞動生產率達到9200元/人，該產品實際單位成本為90元，其計劃完成程度指標為：
計算結果表明，該企業勞動生產率實際比計劃提高了15%，而某產品單位成本實際比計劃降低了10%。這里勞動生產率為正指標，單位成本為逆指標。
在檢查中長期計劃的完成情況時，根據計劃指標的性質不同，計算可分為水平法和累計法。
1）水平法
用水平法檢查計劃完成程度就是根據計劃末期（最後一年）實際達到的水平與計劃規定的同期應達到的水平相比較，來確定全期是否完成計劃。其計算公式為：
計劃完成程度相對指標=計劃期末實際達到的水平/計劃規定期末應達到的水平
採用水平法計算，只要有連續一年時間（可以跨年度）實際完成水平達到最後一年計劃水平，就算完成了五年計劃，餘下的時間就是提前完成計劃時間。在例中，該企業實際從五年計劃的第四年第三季度到第五年第二季度連續一年時間的產量達到了計劃期最後一年計劃產量720萬件水平，完成了五年計劃，那麼第五年下半年這半年時間就是提前完成計劃的時間。
2）累計法
累計法就是整個計劃期間實際完成的累計數與同期計劃數相比較，來確定計劃完成程度。計算公式如下：
計劃完成程度相對指標=計劃期間累計實際完成數/計劃規定的累計數
采有累計法計算，只要從中長期計劃開始至某一時期止，所累計完成數達到計劃數，就是完成了計劃。例中，前四年投資額已完成五年計劃，比計劃時間提前一年。
2、計劃數為相對數時
計劃數為相對數時計劃完成程度計算公式為：
計劃完成程度相對指標=實際完成百分比數/計劃規定百分比；
其中：實際完成百分比數=本期實際完成數/上期實際完成數；
計劃規定百分比數=本期計劃完成數/上期實際完成數；
計算結果表明，產量計劃完成程度大於100%，說明超額完成計劃。而單位成本計劃完成程度小於100%，說明實際成本比計劃成本有所降低，也超額完成了成本降低計劃。

⑻ 產品損耗計算方法

你那個太亂了，我給你整理一下。
我假設你就1噸
利潤=售價-成本
成本：進貨價400、進場運價專10、加工費20、出屬場運價60*0.8（你損耗20%）=48
共計成本：478
售價：590*0.8（你賣的時候就剩下0.8噸了）=477
這下好了，你每噸虧1。是不是很清楚？條理很重要，要是按你那樣做賬，虧了賺了都搞不懂。

⑼ 管理會計靈敏度指標

所謂利潤敏感性分析法是研究和制約利潤的有關因素發生某種變化時，利潤變化程度的一種分析方法。影響利潤的因素很多，如售價、單位變動成本、銷量、固定成本等。在現實經濟環境中，這些因素是經常發生變動的。有些因素增長會導致利潤增長(如單價)，而另一些因素降低才會使利潤增長(如單位變動成本)；有些因素略有變化就會使利潤發生很大的變化。
中文名
利潤敏感性分析法
目錄
1簡介
2涵義
3決策
4體現
5利潤和投資
6應用

1簡介編輯
利潤敏感性分析法是指從眾多不確定性因素中找出對投資項目經濟效益指標有重要影響的敏感性因素，並分析、測算其對項目經濟效益指標的影響程度和敏感性程度，進而判斷項目承受風險能力的一種不確定性分析方法。

利潤敏感性分析法
利潤敏感性分析法的在於：
(1)找出影響項目經濟效益變動的敏感性因素，分析敏感性因素變動的原因，並為進一步進行不確定性分析(如概率分析)提供依據；
(2)研究不確定性因素變動如引起項目經濟效益值變動的范圍或極限值，分析判斷項目承擔風險的能力；
(3)比較多方案的敏感性大小，以便在經濟效益值相似的情況下，從中選出不敏感的投資方案。
根據不確定性因素每次變動數目的多少，利潤敏感性分析法可以分為單因素利潤敏感性分析法和多因素利潤敏感性分析法。
利潤敏感性分析法是指從定量分析的角度研究有關因素發生某中變化對某一個或一組關鍵指標影響程度的一種不確定分析技術。其實質是通過逐一改變相關變數數值的方法來解釋關鍵指標受這些因素變動影響大小的規律。有些因素雖然變化幅度較大，卻只對利潤產生微小的影響。所以對一個企業的管理者來說，不僅需要了解哪些因素對利潤增減有影響，而且需要了解影響利潤的若干因素中，哪些因素影響大，哪些因素影響小。那些對利潤影響大的因素我們稱之為敏感因素，反之，則稱為非敏感因素。

2涵義編輯
影響企業利潤的因素主要有4 個：產品的價格、產品的單位變動成本、產品的銷售量和產品的固定成本。其中任何一個因素的變動都會引起企業利潤的變動，甚至會使一個企業由盈變虧，也會使一個企業扭虧為盈。那麼，如何知道影響企業利潤的關鍵因素？企業決策者如何在激烈變動的外部境下做出正確決策，藉助敏感性分析，企業管理者可以對此類問題有一個明確的認識。

利潤敏感性分析法
所謂利潤敏感性分析是研究和制約利潤的有關因素發生某種變化時，利潤變化程度的一種分析方法。影響利潤的因素很多，如售價、單位變動成本、銷量、固定成本等。在現實經濟環境中，這些因素是經常發生變動的。有些因素增長會導致利潤增長(如單價)，而另一些因素降低才會使利潤增長(如單位變動成本)；有些因素略有變化就會使利潤發生很大的變化。而有些因素雖然變化幅度較大，卻只對利潤產生微小的影響。所以對一個企業的管理者來說，不僅需要了解哪些因素對利潤增減有影響，而且需要了解影響利潤的若干因素中，哪些因素影響大，哪些因素影響小。那些對利潤影響大的因素我們稱之為敏感因素，反之，則稱為非敏感因素。
反映敏感程度的指標是敏感系數：
某因素的敏感系數=利潤變化(%)/該因素變化(%)
其判別標準是：
1、敏感系數的絕對值>1，即當某影響因素發生變化時，利潤發生更大程度的變化，該影響因素為敏感因素；
2、敏感系數的絕對值<1，即利潤變化的幅度小於影響因素變化的幅度，該因素為非敏感因素；
3、敏感系數的絕對值=1，即影響因素變化合導致利潤相同程度的變化，該因素亦為非敏感因素。
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3決策編輯
一般而言，在對利潤產生影響的各因素中，靈敏度最高的為單價，最低的是固定成本，銷量和單位變動成本介於兩者之間。作為企業的管理者，在掌握了各有關因素對利潤的敏感程度之後，下面的任務就是如何利用敏感性分析幫助決策，以實現企業的既定目標。在這里，抓住關鍵因素，綜合利用各有關因素之間的相互聯系，採取綜合措施，是成功的關鉸。
1、慎重實施價格決策 單價為絕對敏感因素，單價的變化

利潤敏感性分析法
會引起利潤以幾倍於單價變化的速度發生變化。所以在經濟決策中，對降價必須給予格外的關注。
價格下調帶來的利潤損失，若不能通過擴大銷售量或降低單位成本予以更大程度的補償．則企業的整體利潤肯定會下降，目標利潤難以實現。同時，價格上漲的同時，應盡可能地抑制銷量的大幅縮減和成本的大幅上升。否則目標利潤同樣難以實現。
2、降低單位成本 單位變動成本同樣屬於利潤的敏感因素，所以降低單位成本對實現企業目標利潤具有重要意義。特別是從長期看，成本的高低將是企業能否生存和發展的關鍵。企業降低單位成本的主要措施有：
（1）源頭控制，降低材料的采購成本。其主要方式有招標采購或網上采購等。
（2）生產過程式控制制，降低生產成本。對生產過程中的材料浪費、不必要的機器停工損失都必須通過嚴格管理加以控制。
（3）實行批量生產，實現規模效益。
（4）必要時，建立責任成本控制制度。將成本控制的責任落實到具體的部門或個人。
3．擴大銷售量 銷量的增加會導致企業利潤的大幅度增加。但這里有一個前提，就是單價的降低幅度不能太大，否則，由於價格的敏感程度大於銷量的敏感程度，銷量的增加反而會減少企業的利潤。2000年度中國彩電行業第一次出現全行業虧損，就是價格戰的惡果，而不是銷售出了問題。一般而言，企業擴大銷售量的主要措施包括：
（1）提高產品質量，以質取勝。
（2）實施品牌戰略，提高消費者品牌忠誠度。
（3）大力促銷。
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4體現編輯
在評價一個項目的結果時，常用凈現值、內部收益率等經濟指標，而在影響經濟指標結果的許多因素中，測定其中一個或幾個因素發生變化時對指標變化影響的一種分析方法－敏感性分析。
敏感性分析非常重要，它是項目經濟評價中不可缺少的部分，尤其是在缺乏資料的情況下，它可以縮小預測的誤差。
利潤敏感性分析法能夠預測各種不利因素對項目的影響，從而判斷項目可能容許的風險程度。
但是，這種方法沒有考慮影響因素發生變化的概率，在分析計算中有相當大的主觀隨意性，因而要在事先做好調查研究工作，充分注意各種因素之間存在的依賴關系。
利潤敏感性分析法的主要作用之一是進行利潤的預測和規劃。根據不確定性因素每次變動數目的多少，利潤敏感性分析法可以分為單因素利潤敏感性分析法和多因素利潤敏感性分析法。

5利潤和投資編輯
1．利潤的敏感性分析
利潤靈敏度指標
利潤的敏感性分析是指專門研究制約利潤的有關因素在

敏感性分析[1]
特定條件下發生變化時對利潤所產生影響的一種敏感性的分析方法。進行利潤敏感性分析的主要目的是計算有關因素的利潤靈敏度指標，揭示利潤與有關因素之間的相對關系，並利用靈敏度指標進行利潤預測。 利潤靈敏度指標的計算公式為：
任意第I個因素的利潤靈敏度指標=
需要注意的是，單價的中間變數是銷售收入，單位變動成本的中間變數是變動成本總額，銷售量的中間變數是貢獻邊際，固定成本的中間變數就是固定成本本身。
利潤靈敏度指標的排列有如下的規律：
（1）單價的靈敏度指標總是最高；
（2）銷售量的靈敏度指標不可能最低；
（3）單價的靈敏度指標與單位變動成本的靈敏度指標之差等於銷售量的靈敏度指標；
（4）銷售量的靈敏度指標與固定成本的靈敏度指標之差等於1%。
2．投資的敏感性分析
投資的敏感性分析就是通過分析預測有關因素對凈現值和內部收益率等主要經濟評價指標的影響程度的一種敏感性分析方法。投資敏感性分析的主要目的是揭示有關因素變動對投資決策評價指標的影響程度，從而確定敏感因素，抓住主要矛盾。
進行投資敏感性分析，一般包括兩個方面：一是分別計算有關因素變動對凈現值和內部收益率的影響程度；二是計算有關因素的變動極限。
因素變動對凈現值和內部收益率影響程度的計算分析，可以採用總量法和差量法進行。
因素變動極限的計算分析，可以採用各因素不利變動的臨界限度分析法進行

6應用編輯
利潤敏感性分析法是在投資項目評價和企業其他經營決策中常用的一種不確定性分析方法。它是在確定性分析的基礎上，重復分析不確定因素（如銷售量、價格、成本、投資等）變化時，將對項目經濟效益評價指標（如利潤、投資收益率、投資回收期等）的影響程度。利潤利潤敏感性分析法的主要作用之一是進行利潤的預測和規劃。根據不確定性因素每次變動數目的多少，利潤敏感性分析法可以分為單因素利潤敏感性分析法和多因素利潤敏感性分析法。本文擬分析當影響利潤的一個或幾個因素同時發生變動時，如何運用敏感系數進行利潤預測，並建立Excel利潤利潤敏感性分析法與預測模型。
一、單因素條件下敏感系數的計算
一定時期內，企業可實現的營業利潤是由產品的產銷量、單價、單位變動成本及固定成本總額等因素決定的，這些因素中的任何一個發生變化，都會對利潤產生不同程度的影響。因此，常規條件下的敏感系數就是計量上述某一因素單獨發生變化時對利潤影響程度的指標，一般其計算公式為：
某因素的敏感系數越大，說明其變化對利潤的影響程度越大，管理中應對其重點關注。實務中，為事先了解各因素的變化對利潤的影響情況，便於利潤預測和管理，各因素的敏感系數必須根據基期的有關數據直接測算。設基期營業利潤為I，單價為p，單位變動成本為b，固定成本總額為a，產銷量為Q，根據量本利分析法的計算公式，則有：當影響利潤的某一因素單獨發生變化時，按常規的敏感系數可直接預測計劃期的營業利潤，計算公式為：預測期營業利潤=基期利潤×（1+某因素的敏感系數×該因素變化率）
二、多個因素同時發生變化時敏感系數在利潤預測中的應用
現實經濟生活中，計劃期與基期相比，雖然影響利潤的某個因素單獨變動的情況時有發生，但更經常出現的是幾個因素同時發生變化的情況。本文運用常規的敏感系數進行利潤預測，作出如下分析：設基期營業利潤I為（Qp-Qb-a），與基期相比，計劃期的銷售量、單價、單位變動成本、固定成本總額同時發生變化，其變化率分別為k1、k2、k3、k4，則計劃期營業利潤I1為：運用上式，無論影響利潤的因素是單獨變動還是幾個同時變動，都可以根據事先測定的常規條件下的敏感系數進行利潤預測。
三、利潤敏感性分析法與預測模型的設計與應用
（一）設計表樣
新建一個Excel工作簿，參照表1，定義合適的行高、列寬，合並相應單元格，並在相應單元格錄入文字，在B3、B4、B5、B6、B7單元格錄入相應數據。 （二）定義單元公式，建立分析與預測的數學關系式
在定義公式之前，需將錄入狀態設置為英文（半形）狀態。其中：C3=D3/100-100%；C4=D4/100-100%；C5=D5/100-100%；C6=D6/100-100%；C7=（E7-B7）/B7；E3=B3*（1+C3）；E4=B4*（1+C4）；E5=B5*（1+C5）；E6=B6*（1+C6）；E7=（E3-E4）*E6-E5；F3=B6*B3/B7；F4=-B6*B4/B7；F5=-B5/B7；F6=B6*（B3-B4）/B7；G3=F3*C3；G4=F4*C4；G5=F5*C5；G6=F6*C6；H3=$B$7*（1+G3）；B9=B5/（B3-B4）；E9=（B3-B4）*B6-B7；B10=B3-（B5+B7）/B6；E10=（B5+B7）/B6+B4；G7=F6*C6+F3*C3+F4*C4+F5*C5+F3*C6*C3+F4*C6*C4；選中H3單元格，拖動H3單元格右下角的填充柄到H7。
（三）設計滾動條按鈕，實現因素變動的靈活調節及如意組合
1．如果窗體工具按鈕沒有出現在工具欄上，可依次通過「視圖」菜單、「工具欄」菜單和「窗體」菜單來調出。
2．單擊窗體工具按鈕中的「滾動條」按鈕，在D3單元格中畫出大小合適的滾動條按鈕，設置控制項格式的控制參數為：最小值設為0，最大值設為200，步長設為1，單元格鏈接到D3。
3．按照上述方法，在D4、D5和D6單元格中畫出大小合適的滾動條按鈕，分別設置控制項格式的控制參數，單元格鏈接分別指定為D4、D5、D6。
以上最大值和最小值的設定依據是：考慮單價、單位變動成本、固定成本的最小允許值（最小可能值）和最大允許值（最大可能值），並結合C3、C4、C5、C6單元格的公式對D3、D4、D5和D6單元格中數據所進行的轉換。
（四）利潤利潤敏感性分析法與預測模型的應用
1．為決策者提供各因素的最低值及最大值。有關數據可以得出以下經濟指標：
（1）銷售量最低值。銷售量最低值是指利潤為零時的銷售量，即盈虧臨界點的銷量。
（2）單位變動成本的最大值。單位變動成本上升會使利潤下降，並逐漸趨於零，相對於利潤來說是一個逆指標，此時是企業可以忍受的單位變動成本最大值。
（3）固定成本最大值。固定成本也是利潤的逆指標，其上升也會使利潤下降並趨於零。
（4）單價最小值。單價相對於利潤來說是一個正指標，它的下降會使利潤下降，下降到一定程度，利潤將變為零，它是企業能忍受的單價最小值。
2．敏感分析。單擊分析模型中的變動按鈕，使單價、單位變動成本、銷售量和固定成本等因素中的一個因素值發生變化，其他因素不變（變動百分比為0），即可自動顯示出變化因素對利潤影響的敏感程度（位於F3～F6單元）。
3．利用敏感系數進行利潤預測。在該模型中，用滑鼠單擊某一個或多個因素的變動按鈕，可以觀察到某一個因素或多個因素變動的百分比（C3～C6單元格）及其變動後數值（E3～E6單元格）以及所預測的相應的目標利潤（單因素變動是每一行對應的預期營業利潤單元格，多因素變動是H7單元格）的變化結果。

⑽ 統計學中計劃完成程度的計算

對「四分之一月平均計劃完成水平」指標的理解存在差異，計算結果不正確。

第一季度月平均計劃的平均完成程度通常被理解為「第一季度的平均月度完工率」。因此，第一季度的平均月完成率=（110％+ 95％+ 120％）/ 3 = 108.33％。

第一季度計劃的完成度=第一季度的實際完工數量/第一季度的計劃數量=（300 * 110％+ 360 * 95％+ 400 * 120％）/（300 + 360 + 400）= 108.68％，計算正確。

(10)逆指標計算方法擴展閱讀：

計算方法：

由於計劃數在實際計算中可以表現為絕對數、相對數、平均數等多種形式，因此計算計劃完成程度相對指標的方法也不盡相同。

計劃數為絕對數和平均數時：

使用絕對數和平均數計算計劃完成程度相對指標時，可直接用上述計算公式。

例：某企業2000年產品計劃產量1000件，實際完成1120件，則產量計劃完成程度為：

計劃完成程度相對指標=（1120÷1000）×100%=112%

計算結果表明，該企業超額12%完成產量計劃，實際產量比計劃產量增加了120件。

例：某企業勞動生產率計劃達到8000元/人，某種產品計劃單位成本為100元，該企業實際勞動生產率達到9200元/人，該產品實際單位成本為90元，其計劃完成程度指標為：

計算結果表明，該企業勞動生產率實際比計劃提高了15%，而某產品單位成本實際比計劃降低了10%。這里勞動生產率為正指標，單位成本為逆指標。

在檢查中長期計劃的完成情況時，根據計劃指標的性質不同，計算可分為水平法和累計法。