① 现在 买哪支股票最好
000400 许继电气抄
智能电网概念，节能减排，袭国家战略，长期收益。
整体上市在即，将电科院注资资产（特高压铁塔、电缆等）和许继集团其他业务（风电、轨道交通等）注入许继电气。
在2010年国网公司顺利完成重组，将给许继集团带来技术和市场的双重支持，许继的发展目标位，利用十到十五年的时间完成大跨越发展，成为国际一流的输变电装备企业，中期目标位5年内收入规模达到500亿元。
② 国家电网许继集团怎么样
公司待遇还是不错的，它是属于国家电网下属公司，不是国网编制，以前是专自己培训属新员工，今年则所有国家电网下的新员工集中在一起培训。
招聘录用的毕业生与各用人单位签订劳动合同，缴纳五险一金，按国家法律政策和国家电网公司规定享受相关待遇。执行鲁能集团公司薪酬福利待遇，年度工资总额包含基本工资、绩效工资（绩效考核奖和专项考核奖）、福利补贴、政策性津补贴、地区补贴、年终奖等，福利待遇包括5项属地类福利、职工体检、职工疗养、困难补助等待遇，婚假、产假、陪产假、探亲假等国家法定节假日。公司安排毕业生食宿，各单位根据当地实际情况执行。
许继集团有限公司是中国电力装备行业的企业，产品覆盖发电、输电、变电、配电、用电等电力系统各个环节，横跨一二次、高中压、交直流装备领域，核心主导业务是智能变配电、智能用电、电动汽车充换电及驱动控制、直流输电及电力电子、新能源并网及发电、工业及军工智能供用电、轨道交通智能牵引供用电等电力装备的制造和系统解决方案的提供。
③ 如何在资产重组股中获利
在中国股票市场中，资产重组是永不褪色的热点。2013年，资产重组将继续成为市场中重要的热点，因为新股发行踩急刹车后，对800多家排队上市的公司来说，与上市公司重组是较快捷的套现方式，尤其是那些在经济不景气中财务报表不好看、很难IPO上市的公司；而手握大额超募资金的已上市公司也愿意通过并购提高资金使用效率；退市压力愈发严格，业绩受到经济环境冲击，大量上市公司需要通过重组改善业绩；中央和地方国资委对控股企业资产证券化的压力很大；上市公司在已有再融资和资产重组中避免同业竞争的承诺带来资产整合压力。 如果在资产重组前买入，在资产重组后卖出往往可以获得较高的收益。即使持有的股票没有发生资产重组，买入具有资产重组预期而股价尚未反应的公司也可以随着该预期的明朗获取收益，因此预测资产重组可以发现投资机会。资产重组的发生往往具有前兆。 第一种是第一大股东的变化。一是引入战略投资者。美的电器的第一大股东美的集团在2011年引入高盛等机构投资者，2012年即公布将进行资产重组。因为资产重组已经成为PE重要的退出方式，双汇发展和恒逸石化的资产重组背后都有高盛的参与。 二是第一大股东的在集团中的层级提高。平高电气的第一大股东平高集团和许继电气的第一大股东许继集团原为国家电网的子公司中电装备的子公司，2012年平高集团和许继集团均转为国家电网直接持股，很快均发生资产重组。因为第一大股东在集团地位的提高往往会同时确立下属上市公司在集团中某类资产整合平台的地位，加速资产重组。 三是第一大股东的并购行为。国电南瑞的第一大股东国网电科院、均胜电子的第一大股东均胜集团、卧龙电气的第一大股东卧龙集团均在进行并购后不久对上市公司进行了资产注入。因为第一大股东的并购往往会导致与上市公司同业竞争，第一大股东会通过对上市公司资产重组解决问题。 四是第一大股东的领导换届。光迅科技的资产注入恰恰是在第一大股东武汉电信研究院换届年进行的，国家电网旗下上市公司密集的重组与国网总经理刘振亚临近退休有很大关系。 第二种是承诺期限的临近。上市公司在再融资和资产重组中往往会承诺在未来一定时间内进行新的资产整合，以解决同业竞争问题。国电南瑞在2012年下半年推出资产重组与其承诺在2013年以前解决与国家电网在电力调度上的同业竞争很有关系。佳电股份的重组即为哈尔滨电气集团履行股改承诺。 第三种是同一控制下其他上市公司的资产重组行为。当同一控制下的上市公司发生资产重组时，往往意味着实际控制人对旗下上市公司的资产整合思路已经形成，未来将分别对控股的上市公司进行资产注入。国家电网下属的置信电气、平高电气、国电南瑞和许继电气在短短1年内同时进行重组；中国航空工业集团最近几年对旗下上市公司进行了密集的资产注入，中航电子成为航电平台，中航精机成为机电平台，航空动力成为发动机平台，中航动控成为发动机控制系统平台。 第四种是3个月前提出资产重组但失败的公司。公司资产重组失败后，会承诺3个月内不进行资产重组，但3个月期满后，往往会重新推出重组。如果失败的重组是与大股东的整合，那几乎一定会重新提出，因为大股东对旗下上市公司的战略定位很难改变。光迅科技和关联公司WTD的整合在第一次重组失败后1年内即成功发生。因为光迅科技和WTD分别是无源和有源光器件的龙头企业，整合后的存续公司将成为中国光器件行业的龙头，符合武汉邮电科学院对光迅科技的未来定位。如果失败的重组是引入新的控股股东，也几乎一定会再发生，因为原控股股东套现弃壳的决定也不易改变，华立科技在与华数传媒重组失败后几个月便和上海开创远洋重组。 第五种是第一大股东具有盈利能力较强，与上市公司现有业务关联较大的资产。这一条是上述几条的前提，但资产注入的时间往往是上市公司股价合理，第一大股东的资产盈利能力较强时。国电电力曾经靠着第一大股东定期注入发电资产成为长期牛股。 第六种是上市公司2年亏损后。中国上市公司对保壳的意愿是非常强的，尤其是上市公司数量少的省份。母公司如果具有优质资产，则注入的概率更大。 第七重是母公司在香港上市的，同时高管提出回归A股意向的。H股回归A股是近年重要的资产重组。东江环保、长城汽车等近期牛股都是H to A的。 第八种是上市公司所在行业集中度不高，上市公司具有外延式扩张的传统的。东华软件是中国A股市场最优秀的IT服务公司，公司几乎每年都增发新股以较低的成本收购软件公司。 如果想预判资产重组，需要对已上市公司的业务和他们大股东的业务，大股东的动向非常了解。除了判断资产重组发生的概率，评估资产重组也非常重要。最重要的原则是发行较少的股票，获得优质的资产。 一般已有上市公司之间的吸收合并都会失败，因为上市公司的估值较高，合并后存续公司股本摊薄过大，业绩难以提高。攀钢钢钒、河北钢铁和山东钢铁的整合都不成功。 仅仅是为完成整体上市而进行的资产注入也多会失败。有些大股东只是想做大规模，注入的资产质量并不好，如平高电气资产注入后股价反而下跌。 资产重组后的新资产融资要求高的往往会失败。盐湖钾肥吸收合并盐湖集团后继承了后者的化工项目。该项目投资数额巨大，资产回报率很低。使得盐湖钾肥在重组后折旧压力骤增，净资产收益率大幅下滑，一家中国成长性最好、最喜欢派现金的公司沦为一家普通的化工企业。宝石重组后业绩大幅提高，但新业务玻璃基板投资需求巨大，重组后立即推出巨额再融资，股价自然难以走高。 资产置换往往会成功。因为资产置换往往根据账面价值估值，注入资产的盈利通常明显好于剥离的资产，实现上市公司每股收益大幅增厚。如北人股份、攀钢钒钛、广日股份都进行了非常成功的资产置换。 资产重组后，一家行业龙头借壳上市往往会诞生大牛股。因为新注入资产所在行业可能是已有上市公司未涉及的，资本市场对其比较陌生，而资产重组方案公布到完成之间拟注入资产的信息披露较少，会造成对存续公司价值低估。如三安光电资产重组后，几乎所有的研究报告都认为LED行业成长性有限，市场竞争过于激烈，然而三安光电在重组后业绩连续大幅增长，成为超级牛股。中油金鸿作为A股第一家全国扩张的天然气龙头企业，也有牛股基因。 资产剥离也可能诞生大牛股。有些公司同时拥有非常优质和非常劣质的资产，如果剥离掉劣质资产，业绩立即大幅提高。如sst生化持有中国第五大血液制品公司双林生物100%的股权，却被电力资产的亏损拖累，未来将剥离电力资产，前景值得期待。 资产重组变更实际控制人，新实际控制人背景雄厚的很可能产生牛股。一方面新股东优质资产较多，未来有可能继续进行资产注入，另一方面新股东对公司的业绩可能带来深远影响。科大讯飞引入中国移动，置信电气、平高电气、许继电气引入国家电网作为新实际控制人后，公司的主要客户成为大股东，对公司发展自然有积极影响。其中置信电气堪称2012年最完美资产重组。该重组仅使总股本增加10%，却使主营业务收入、净利润和产能翻倍，同时置信电气在全国多个省市拥有生产基地，实现全国布局。更重要的是，置信电气将成为国家电网的非晶合金变压器整合平台，2013年恰恰是非晶合金变压器爆发式增长的元年，未来的增长空间和持续性非常理想。国家电网在入股置信电气的同时参股垄断置信电气上游非晶合金带材的安泰，使置信电气牢牢控制了整个产业链。
④ 许继集团erp实施为什么失败
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。
在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？
因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
相关内容延伸：
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；
第二方面是希望信息的收集整理更通畅；
第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
⑤ 十二五规划的高端装备制造业上市公司有那些
十二五规划新鲜出炉，市场将大炒125规划中名列第一的高端重装设备制造股。但需要搞清楚的是：这次125计划的定位是，过去30年改革开饭过程中，MADE IN CHINA 全世界横行，到处招骂，因为我们低端大规模倾销了。这次转型，是要集中做大一系列国际品牌强势版的中国高端制造，也就是打造中国的西门子，思科，三菱以及IBM和微软。显然，垃圾题材股不在其列。这种豪强式的新打造，一定是龙头企业继续扩张规模，并增加技术投入来实现的。
哈空调（为核电站制造冷气设备）
山推 柳工 三一重工 云南机床 沈阳机床 徐工（技术领先性好像一般，其中三一重工国际地位最高）
潍柴动力 （000617 ）
重型卡车用柴油机 尾气排放新IV标准 新型发动机技术领先
苏常柴A （000570 ）
老牌柴油机大蓝筹，公司运作较保守（富裕，稳健，不思进一步冒险进取）
中联重科 （000157 ）
起重机 机构最为看好的品种
中集集团 振华港机（000039 ）
集装箱 港口起重机 出口型 目前汇率不利 但对第三世界（非洲和南美）进行的国家战略很重视这一块 好坏消息参半 存在交易性投机机会 不可长持
二重重装 以前造三峡电机 现在造核电机组 长持品种，因核电昂贵利润丰厚 但建设周期极其漫长
南车、北车 是125期间迅速受益的最佳标的 既可以较快的取得收益增长，又能长线持续享受整个5年计划（高铁火车制造商，注意中国中铁其实是基建修工程的，名字虽象，其实不是造火车的），其缺憾是两家整体上市的大公司，拖儿带女的好大一大家子员工与家属大军，包袱沉重，拖累业绩。
中国重工 中国船舶 （造航母的，据凤凰台报道进度都有80%了）
特变电工 平高电气 国电南瑞 国电南自 造电网的（不包括许继电气和中国西电）（西电偏重基建施工去了 ，而许继的相关业务全部在许继集团，将该业务弄进上市公司的重组计划又被无限期的搁置了）（其中南瑞技术含量最高，是行业标准的制定者之一。其中平高电气投资价值最大，因为他过去只有1厘钱业绩抵达谷底，日后会随电网项目实施而崛起，股价弹性空间最大）
相关的企业还多，不过都不是大蓝筹了。注意网络出来的名单中很多三线垃圾品种也混在内，要注意鉴别。一家濒于破产的亏损小公司，即使他涉及了重装制造业务，但在125计划的前期相信政府也并不会给与他大笔订单和投资的扶持。因此，标的一定要在蓝筹和二线蓝筹中选。
楼主你的标题即显示你没搞懂这个关键。
下周推荐的买入对象是二线蓝筹品种，其中以从事高端重装制造的为首选最佳，因为高端重装是125排名NO1的重点发展第一个优先对象。
你的标题，断章取义，只取了装备制造，忘记二线蓝筹的前缀了。
那样的话，还有很多：甚至很多ST都从事相关业务的，不能买哦。
补充一下该事件的来龙去脉，不晓得装的下不，字数限制了：
在近日召开的国务院常务会议上，高端装备制造被明确列为战略性新兴产业的发展方向之一，这将决定我国能否实现从"制造大国"向"制造强国"的转型。分析人士认为，高端装备制造业的发展重点在于重大成套装备制造技术，主要指航空航天、海洋工程、卫星以及数控机床、高速铁路等高水平的装备产业。在相关子行业中，龙头公司将获得更大的发展机遇。
据了解，在国务院发展战略性新兴产业思路的引导下，中国机械工业联合会草拟的装备制造业"十二五"规划已经完成，发展高端装备制造被列为"重点发展任务"。
何谓"高端装备制造"，目前还没有明确的界定。但总体来说，高端装备制造应该具备几个特性，比如高可靠性、高强度、高精密，国内难以生产。概括来说，就是专、精、特、新。海油工程[7.51 5.92%]、煤化工、电子集成电路、核电、风电、高端机床等都将成为高端装备制造突破的重点行业。
高端装备制造之所以成为战略性新兴产业，其目的就是"替代进口"，能够让国产高尖端产品成为国民经济发展的支柱。机械科学研究总院原副院长屈贤明认为，高端装备制造作为战略性新兴产业，其特征为：技术先进、基本成熟，国内已有相当的技术基础和人才储备；市场空间大，对装备制造业和国民经济能起到支撑作用；对国民经济的带动作用大；处于产业成长初期，成长潜力大；在能源、资源的供给体系方面有足够的保障。
按照上述描述与特征要求，相关部门纷纷提出了若干领域亟待发展的高端装备制造行业。比如在新能源发电设备方面，以高效节能、清洁环保、智能化为目标，积极发展新能源发电设备；在智能电网及其设备方面，主要加强特高压输配电和智能电网建设，重点发展特高压输变电设备、智能电网设备、分布式电网设备、智能配电设备、智能用电设备及巨型储能设备。此外还包括高速铁路设备、海洋工程设备、物联网及其设备以及节能环保与资源综合利用设备。
工业和信息化部要求，要以发展高端装备制造业、培育大型龙头企业、建设先进制造业基地为重点，着力自主创新，加强品牌建设，促进集约发展，积极推动"中国制造"向"中国创造"转变，加快推进工业强国建设。
期待细则出台明确方向
分析人士表示，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》目前只有框架性内容，还需要职能部门对其进一步细化。
据了解，工业和信息化部规划司正在编制某些行业的特种项目名录，其意图是对重点项目进行扶持，寻求突破。"此前，战略性新兴产业更多停留在概念阶段，有长期向好的趋势，但是究竟有多好，哪个公司能受益多少，目前还不能看得很清楚。"深圳南方汇金研究总监石运金分析说，高端装备制造业企业多为国有大型龙头企业，将来肯定会受到较多的政策扶持。
东北证券[26.51 5.20%]分析师牛春宝也认为，高端装备制造业范围很广，方向相对比较模糊，真正落实到哪些公司，现在还不好明确，必须等待细则出台。
工业和信息化部装备工业司重大技术装备处处长杨栓昌曾表示，"十二五"期间装备制造业的一个战略是"调整转型、创新升级"，一个目标则是"推进装备制造业由大变强"。
对此，国信证券研究员陈健认为，"由大变强"的标志之一是我国飞机制造行业的崛起与提升。国家未来将会大力扶持飞机生产企业，其初衷在于希望我国有更多实力企业能在成套装备技术、零部件上有更大突破，拉近与空客、波音、霍尼韦尔等公司的距离。比如目前世界上最大的飞机空客A380的起飞重量已达到560吨，但我国仍然无力制造起飞重量100吨以上的飞机。
对于卫星产业，随着我国北斗二代组网的完成，预计2012年后国家将会推出更为具体的北斗卫星应用的扶持和鼓励政策，而且将会侧重地面设备的推广和卫星应用。
海洋工程领域也是高端装备制造的重要组成部分。在船舶运力、制造量过剩的双重影响下，中国船舶[65.59 3.18%]、广船国际[24.58 6.09%]等都在海工业务上各有突破，而中国重工[9.55 8.89%]、中集集团[16.45 3.20%]、振华重工[7.58 10.01%]等公司也在大型海工设施及配件生产上有自己的独特之处。今年7月，振华重工已经向国外企业交付了Fortuna号浅水起重铺管船，这也是我国企业首次向海外船东交付该类铺管船。一些中上规模的企业如上海佳豪[28.99 -2.98%]、巨力索具[17.49 6.65%]等也同样在开拓海洋工程的部分业务。
中国石油[11.55 1.85%]和石化设备工业协会常务副理事长赵志明表示，"十二五"海洋工程装备发展规划已经基本草拟完毕，即将推出。中海油相关负责人也表示，下一个5年，我国将增加5000万吨海洋石油产量，2-3个深水油气田也将建成投产，海洋石油发展将会有更大的空间。
不过，中银国际研究员许民乐认为，高端装备制造业可能会涵盖更多的企业，如从事数控机床、高速铁路等的公司也都应算在其中。
国信证券研究员余爱斌指出，包括中国一重[5.77 4.72%]、二重重装[12.50 10.04%]、上海电气[9.35 0.00%]、东方电气[34.84 2.92%]、沈阳机床[14.84 4.51%]、昆明机床[9.91 3.12%]等公司也存在新的政策机遇，"下一步，看ZF还会推出什么样的细则，估计那时候对于高端装备制造业会有更加明确的定义。"
⑥ 许继电气的上市报表是怎么出来的，是不是加入了许继集团的业绩 许继电气旗下到底有几个子公司啊
许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统。
河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
⑦ 关于股票的买卖~~许继电气
安信证券的分析报告...其中提到的目标价位等仅为参考
许继电气发布09年一季报，收入3.64亿元，同比增长11.3%，营业利润532万元，同比下降43.81%，归属于母公司净利润762万元，同比下降25.72%，实现每股收益0.02元，低于我们预期。
毛利率下降：一季度毛利率39.04%，同比下降1.35个百分点。经与公司联系，母公司收入略有增长，但产品价格下降，收入的增加主要在珠海许继，与南方电网公司投资增长应该有很大的关系。
财务费用率下降：三项费用率上升0.55个百分点。其中销售费用率上升0.58个百分点，管理费用率上升0.56个百分点，财务费用率下降0.58个百分点。我们特别关心的财务费用率终于出现下降迹象，预计跟借款利率下降有关系。平安信托向许继集团提供的首期20 亿元的发展资金已于2009 年2 月20 日全部到账，集团占用资金将减少，预计下半年财务费用下降会更加明显。公司短期借款比08年底增加1.34亿元，但是在“取得借款收到的现金”项目中公司没有填列数据，跟与公司核实，是错填列在“吸收投资收到的现金”项目。
期待输变电资产整体上市：2008年5月16日，平安信托和许继电气发布的权益变动报告书称，在完成股权受让后，平安信托将继续支持并加快实施许继集团非上市输变电资产的整体上市工作。按照2007年11月向集团公司增发A股的预案，拟增发的资产资产的预估值为12.10 亿元，增发价格16.42元，拟增发的股票数量为7369 万股，我们从公司了解到，增发的价格可能要调整。整体上市将增厚公司业绩、减少关联交易。
公司估值与投资评级：在不考虑增发的情况下，我们暂时维持对公司09-11年的业绩预测0.52元、0.55元、0.60元。考虑增发的情况下，参考公司公告提供的拟购买资产盈利状况备考表，2008 年的拟购资产预计产生的净利润为1.28 亿元，假定该部分资产09年直流换流阀收入7亿元，净利润7700万元，其余资产盈利不变，09年的净利润为1.457亿元，假定增发定价是按照市场价定价，增发价格与摊薄后EPS关系与图1。给与公司09年20倍市盈率，增发定价与目标价位均衡点约15.5元，对应09年EPS为0.774元。我们给予公司15.5元的目标价位，维持“增持-A”评级。
⑧ 许继集团和焦作华飞哪个公司更好啊
不是一来个研究方向
许继集团是研源究电网、输配电、电力系统这方面的，企业大，名气高，人员人数也多。就公司规模而言，许继集团超出华飞30个不止！
焦作华飞是老牌电气自动化公司，主要服务对象是矿山，就专一技术层面来看，华飞的矿山电气自动化控制已经是中国龙头地位了。但是企业一直规模不大，老板是个搞技术的，经营没有太大野心，一直就是一二百人。不过技术能力确实很厉害，我是矿上的，一提华飞全国矿山都知道。
⑨ 许继集团40年
许继集团是国家电力装备行业大型骨干和主导企业；国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地；国家级企业技术中心和企业博士后工作站。经过三十多年的持续快速发展，现已成为涵盖电力装备、民用机电、电子商务、环保工程、金融资产管理等五大领域，拥有1家上市公司、两家行业归口研究所、两家金融机构、8家中外合资公司等26家子(分)公司的集科、工、贸、金（融）为一体的大型高科技企业集团。
许继集团现有员工4813人，各类专业技术人员占员工总数的63%，其中硕士228名、博士29名、博士后15名、国家级突出贡献专家24名，凝聚了一支高素质的科研和管理核心团队。
自上世纪八十年代中期，许继集团大力推进机制改革和科技创新，积极顺应市场变化驶入发展的快车道。面对计划经济体制束缚国有企业发展的"瓶颈"，率先以干部、用工、分配制度为突破口进行机制改革，深化管理创新，走出了一条国有企业面向市场经济的改革发展之路；面对产业升级及产品更新换代的需求，加快产品结构调整，以高新技术改造传统产业，走出了一条机械制造企业向现代高新技术企业快速转变的持续发展之路；面对国外企业的垄断，依靠科技创新，掌握自主核心技术，走出了一条具有中国特色的自主创新发展之路。
多年来，许继集团先后被认定为"国家火炬计划重点高新技术企业"、"中国机械十大杰出企业"、"机械工业管理示范企业"、"国家电子信息百强"等。2005年"许继"商标被国家正式认定为"中国驰名商标"，2006年许继集团又被国家科技部、国资委和全国总工会联合认定为全国首批"创新型企业"试点。2006年度，许继集团实现销售收入66亿元（含税）、利润4.5亿元。
"十一五"期间，许继集团将全力打造"一城三基地"，建设"中国许继高科技电气城"及直流换流阀和控制保护设备国产化基地、大功率电力电子装备研发制造基地和交流输变电装备研发制造基地，为国家特高压电网的建设、电力装备制造业的振兴和电力工业的发展贡献力量!
许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。公司前身是1946年“四野”生产军用步话机的兵工厂，“一五”期间为苏联援建的156个重点项目之一，1970年从黑龙江阿城搬迁至河南许昌，至今已有60多年的发展历史。目前，集团公司拥有1家上市公司、两家行业归口研究所、两家国家级产品检测中心、两家金融机构、8家中外合资公司。2008年实现销售收入81.02亿元(含税)、利润6.11亿元，分别比上年增长了11.1%和21.8%，创历史最好水平。
多年以来，许继集团在国家科技兴国、自主创新政策指引下，始终高举民族工业的大旗，积极响应并严格按照国家重大装备国产化的部署，连续承担并完成了一系列国家重大科研项目的研制和国家重大工程设备的制造，填补了诸多国内空白。研制的重大装备产品在国家重点工程中得到广泛应用，先后为“西电东送”、“西气东输”、“南水北调”工程及核电建设、铁路建设等国家大型工程项目提供成套设备，为加快我国重大装备国产化进程、推动国家能源战略实施、缓解我国能源生产与消费分布不均衡局面、促进全国能源资源的优化配置、提升电力工业的整体运行水平做出了重要贡献。
许继集团在中国乃至世界电力装备发展史上创造了多项第一：
●我国第一代嵌入式系列继电器；
●我国第一条500kV超高压输电线路保护；
●我国第一套微机型保护装置；
●我国第一套核电站(秦山核电站)机组保护装置；
●我国第一套大型水电机组（三峡右岸）保护装置；
●我国第一条以中方为主的贵广Ⅱ回直流工程控制保护及换流阀设备；
●我国第一套大容量静态无功发生器;
●我国第一套1.5MW风力发电机组主控系统；
●世界上第一套±800kV、500万千瓦特高压直流输电控制保护系统；
●世界上第一套±800kV、640万千瓦，创输送容量最大、输送距离最长等十八项世界纪录的直流输电控制保护系统；
●世界上第一个±800kV、3125A光控换流阀组件；
●世界上第一个±800kV、4000A电控换流阀组件；
●世界上第一个输送容量最大、电压等级最高的背靠背直流工程的控制保护和换流阀系统；
●世界上规模最大、技术最先进、专业化的数模一体化特高压试验研究中心。
⑩ 河南许继集团有限公司用了哪些管理信息系统
许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统。
河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。