简介： 沈阳东软软件股份有限公司是经沈阳市体改委体改发[1993]47号文批准,于1993年6月7日在中华人民共和国注册成立的中外合资股份有限公司,公司的前身是东北大学下属的两家公司:沈阳东大开放软件系统股份有限公司和沈阳东大阿尔派软件有限公司。公司于1993年6月进行股份制改造,于1996年6月18日起在上海证券交易所挂牌上市。 2008年3月11日,公司办理完成了换股吸收合并东软集团的股份登记手续。合并完成后,东软集团法人资格注销,其全部资产、负债、权益并入本公司,本公司作为合并方依法存续。 2008年5月30日,公司2007年度股东大会审议通过公司名称由"沈阳东软软件股份有限公司"变更为"东软集团股份有限公司"。 2010年1月8日,公司名称由东软集团股份有限公司变更为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。 2010年10月28日,公司名称由“沈阳东大阿尔派软件股份有限公司”变更为“东软集团股份有限公司”。
法定代表人：刘积仁
成立时间：1991-06-17
注册资本：124266.8255万人民币
工商注册号：210100402001491
企业类型：股份有限公司(中外合资、上市)
公司地址：沈阳市浑南新区新秀街2号
㈡ 是改革还是转型
具体遇到什么问题？才好帮助您分析。
为您转载以下资料说明改革和转型的区别：
1 研究现状与问题
出版体制改革及新型出版体制的探索是当前以至未来很长一段时期内我国出版界和学术界的一个重大课题。其研究主力，既有研究院所，也有出版企事业单位，还有出版行政管理机关。他们的研究文献所体现的视角的不同，正是这一课题的特殊性要求所需要的。三方力量的汇合共同构成推动我国出版体制改革研究的整体力量。
研究院所的文献学术性较浓，力图从理论上寻求依据，并能应用最新科学理论和技术，探讨体制改革中的问题；出版企事业单位的文献从本单位工作中的问题出发，力图运用相关的成功典范作实践层面的前沿性研究，从中勾勒出版企事业较为真实的图景和改革与发展的制度环境；出版行政管理机关的文献，在前面两类文献的基础上，从我国出版体制改革的全局出发，以国家宏观政策为指导，制定我国出版体制改革的方针政策性文件、材料，因而具有现实可操作性和理性特点，比较真实地反映出我国出版体制改革的轨迹和路径。这三方的整合构成了出版体制改革研究所必需的基本品质要求，即对学术的勇气、对现实的关怀和对政策的理性，即要做到杨牧之所说的“从实际出发，大胆改革”〔1〕。从有关出版体制改革的文献综述中可以梳理出我国出版体制改革的大致脉络，即市场经济体制 ——出版体制框架——出版转制（包括集团建设）——出版企业的现代企业制度，体现着出版体制改革的不断深化。目前的研究已深入到产权制度层面。
出版体制改革属于社会转型范畴，社会转型“一般表现为社会从自然经济为基础的社会向商品经济乃至市场经济为基础的社会的转化，从农业社会向工业社会的转化，从伦理社会向法理社会的转化，从封闭社会向开放社会的转化等等”[2]。经济学家姚先国指出，“一般而言，转型是从命令经济向开发的市场导向经济的转换。转型涉及到制度变迁。这意味着资源配置方式和生产方式的改变，意味着所有权结构与激励一约束机制的改变。”〔3〕哲学界的研究者则力图从更为宏观的视角进行研究，作宏观、系统、人文化的总结和概括，强调社会转型是社会结构的转变，具有整体性、全面性、根本性的特征，主张“中国社会主义市场经济的建立，不仅是经济体制或经济发展模式的转变，中国的社会结构也将得到根本性的改造，这就是社会转型”[4]。
目前，包括出版体制改革在内的社会转型实践本身“还处在进行状态，历史形势尚不十分明朗，究竟如何把握这种社会转型的历史意义，目前的探索才刚刚开始，深入系统的研究还很缺乏”[5]。对出版体制改革，主要是开展了一些零碎的、工作经验式的、或某一局部方面的问题探究，缺乏整体和系统的研究。因此，有必要把出版体制改革研究当作一个整体对待，从理论、历史和实证方面进行全方位思考，从中发现个体研究所不能发现的对出版改革有益的观点或结论。
2 研究思路
中国出版体制改革必须有坚实的理论研究，扩大与经济体制和政治体制对话的话语权，具体可以从制度分析、特点分析、模式探讨、改革基点和政策等方面进行。
2.1 制度因素分析使我们很快深入到产权制度层面，这是中国当前的出版企业转制改革的真空地带
从制度及其变迁的分析着手，分析中国出版体制改革中的出版制度因素、出版市场规则、政府制度、出版制度后发优势等；基于一般企业的产权制度的分析，探讨国有出版企业改革模式；基于出版企业区别于一般企业的内容制度的分析，探讨出版企业的其他特有改革模式；基于出版市场规则、制度与政府出版行政管理的关系，探讨政府出版管理部门的职能及改革模式。
制度变迁分析使对中国出版体制改革的基本脉络的认识变得清晰，现代企业制度的建立是出版企业改革的基本方向。体制改革就是体制转型，是一个动态过程，对于中国出版体制来说，改革还需要一个过程。因此，现有的体制不是固定的，是一个柔性结构。体制构架可以进行设计，但必须以变化着的制度环境进行调整，必须以出版市场规律为基准。
2.2 特点分析是基于出版体制的特殊性及其后发优势与劣势，对出版体制改革区别于其他体制改革的特点进行充分研究
我认为这个分析也有必要深入到制度层面，这个制度就是内容制度。产权制度与内容制度是出版企业的两个基本制度，它与出版物具有一般产品的普遍性又有自身的特殊性这一认识相一致。它可以解释出版物的审查制度、内容禁载制度、出版企业的主管制度等的必要。出版体制改革之所以不能否定内容制度，是因为它是体制的内在制度因素。内容制度不仅使我们对国家文化安全有一个进一步认识，更重要的是使我们对出版产业的发展和出版企业的改革有一个更为理性的认识。它沟通了我国出版企业与WTO规则、世界发达国家出版产业内容化惯例，也揭示了我国出版企业向内容产业转化的趋势。同时，也使我们认识到，出版物内容创新、出版品牌创新的极端重要性，认识到出版企业的多元化经营是基于内容的业务多元化经营，而不是撇开内容的多项经营。这也是我国出版企业改革不能变的一个基本方向。内容制度的改革使得出版改革更为复杂，也是它区别于一般国有企业改革的地方。
2.3 制度分析和特点分析是为模式探讨提供理性认识的工具，这些认识转化为实际可操作的改革模式尤为重要
包括出版社、发行企业和书店在内的我国出版单位类型多样，地区发展水平不同导致同一类型行业呈现多样性，改革的进度不同导致企业化水平不同，因而改革不可能一刀切，一个模式，应鼓励多个模式。但任何模式不能违背产权制度分析和内容制度分析的理性认识。借鉴国有企业的改革模式很有必要，如转制企业采用法人治理结构，构建公司制，企业化程度高的企业可以上市。基于内容特点的模式更应关注。根据内容特点的不同，将社会资本、民营企业资本和境外资本吸收到有些出版环节，并且允许适当的控股。这也是寻求科技出版振兴、走出国门及与国际接轨的可行模式。
2.4 出版体制改革的基点是出版市场机制与制度的建立与完善
这既是体制改革的落脚点，也是出版市场良好运行的基本制度保证。出版市场规则与制度既要以产权制度和内容制度的理性分析为基础，遵循其基本理论，又要研究出版市场，从中找出规律。出版市场规则与制度是一种公共产品，因而其生产提供者是国家和政府。出版市场规则与制度在企业、市场与政府之间架起了桥梁。我国出版制度改革可以借鉴西方发达国家出版制度，特别是在提供公共产品、公共服务方面要逐步加大力度，实现政府职能的转变。公共事业出版要走市场化道路，可以招标和业务外包，因为经营性出版企业已营造了这种经济环境。政府主要是引导公共出版事业、中介组织的培育与发展，将其现有的大部分职能转化到这些组织，这样更有利于出版的对外交流与合作。
2.5 当前，最急需政府提供的公共政策是中国出版体制改革的总体方案和总的协调机制
政府部门必须站在全局的高度，在建立与社会主义市场经济体制相适应的出版体制、建立和完善出版市场规则与制度的总前提下，对转制方案进行总体设计，各级政府部门制定相应落实方案。在坚持改革的四个基本原则(舆论导向正确、市场规则，国有资产保值，分类指导)的前提下积极稳妥、循序渐进地推进改革。总体方案应包括：1）明确出资人，加快对出版和国有资产经营授权。尽快设立国有文化资产管理机构，制定国有文化资产授权的相关规定，使出资单位所属国有文化资产直接获得经营授权，可在国有资产管理委员会增设机构或指定已有局（室）负责。同时，在行业主管部门（新闻出版总署及地方机构）增设或指定已有部门负责此项工作。对于有具体出资人的出版社，国资委要根据法律法规制定相应的对授权活动进行监督和指导的办法。2）建立现代企业制度使出版企业获得更多的资产处置权、用人权和收益权，鼓励出版社所属的二级单位独立成控股实体。3）明确责任，建立出版业转制成本分摊机制，国家要承担出版业部分转制成本，调整现有财税政策为出版业改革注入活力。4）建立有效的横向协调机制，组成相应的职能机构，协调出版、财政、税收、工商、社会保障等部门，统一认识，确保方案的执行。
2.6 出版体制改革研究是一项政策性和实践性较强的课题
出版体制改革研究必须以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理、观点和方法为指导，特别是要以马克思主义的认识论和方法论作为指导我们研究的“活的灵魂”，将其贯彻于体制改革研究的整个过程。同时，出版体制改革研究又是一个理论性和学术性要求很高的课题，因此，它必须吸收和借鉴特别是近十年来在体制转型过程中应用比较广泛的科学思潮方面的理论和方法,包括新制度经济学、后发优势论、复杂性科学理论和公共选择理论。
3 研究内容
对中国出版体制改革进行理论探究，可以从四个方面着手，即中国出版体制改革的理论方法、理性分析、历史分析和实证分析。
理论方法要引进和分析新制度经济学、公共选择理论、后发优势论、复杂性科学的基本原理，以及它们分别作为中国出版体制改革研究的方法论意义和特点。理性分析探讨中国出版体制改革的动因和基点。从利润动因、文化动因、制度动因和制约因素四个方面分析推动中国出版体制改革的动力及影响因素。
基点是中国出版体制改革的平衡点，这个平衡点就是出版市场规则和现代企业制度等制度。这一基点的确立可以从改革开放前后出版业发展的比较、民营书业企业的制度创新、导致行业差异扩大的制度弊端、世界贸易组织的规则、市场经济的本质以及现代经济发展的规律等方面的分析中得来。
历史分析要回顾和总结党的十一届三中全会以来，我国出版体制改革的历程与成就。这一历程可分为四个阶段，当前处于集团建设、股份制、转制试点与整体推进，即将进入产权制度改革阶段。当前及以后出版体制改革要坚持四个原则：舆论导向原则、遵循市场规则原则、国有资产保值增值原则和分类指导原则。实证分析主要探讨中国出版体制改革模式，包括出版企业的产权制度改革模式，中国出版企业的内容制度改革模式，以及中国出版市场规则与政府行为改革模式三个方面。转制企业实行法人治理改革模式，市场成熟出版企业实行产权多元化改革模式，中小出版企业试探MBO即“管理者收购”改革模式，以及融资改革模式，股权激励改革模式等，是处于不同改革水平阶段的出版企业可选择的模式。内容制度的改革模式不同于以上基于产权制度的改革模式。包括产业定位转型改革模式、内容创新角色转换改革模式、多元经营角色转换改革模式和科技出版改革模式，这些模式是基于出版产业的内在规律，即当代出版企业的内在要求而出现的，因而也是中国出版企业改革可以选择的模式。政府是出版市场规则的制定、实施及其监督的主体，强化出版市场规则和现代企业制度等制度的建设过程中的政府行为，而完善政府在出版管理上的行政管理行为是我国出版管理部门及政府行为改革模式的选择。研究可以在比较、借鉴英美德模式和法国模式的基础上，提出我国政府出版管理重在输出公共产品和准公共产品。据此，在政府行为职责上引出具体规范。
㈢ 24岁的东软要怎么变
刘积仁：24岁的东软要怎么变
东软是要彻底转型成为一家医疗健康公司吗？关心东软的人士应当会注意到，作为中国最大的IT解决方案提供商，东软近两年见诸报端的消息更多是与医疗相关，尤其是2014年底东软旗下的东软医疗、东软熙康获得了弘毅、高盛等资本高达37亿元的投资，今年东软还在宁波、沈阳、太原等多地筹建“云医院”平台。就连东软集团的灵魂人物刘积仁，在参加论坛和接受采访时谈论更多的也是东软的健康战略。
“老百姓现在还不怎么满意或者说永远不会满意的一个是教育，另外一个就是医疗。”东软集团董事长刘积仁对界面新闻介绍说，东软是在2009年成立熙康前后就开始全面转型进军健康医疗领域，并借此将商业模式从B2B向B2B2C转变，不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。
向医疗转型，东软是有这个底气和优势的。作为中国第一家上市的软件企业，东软自1991年成立已经历了多次转型，从最初的做软件到变身系统集成商，再到解决方案供应商和国际化外包业务，刘积仁很庆幸东软“还活着”。
“中国的IT企业基本上5年就会死掉一批，东软已经活了24年，拿人来比的话，基本上活了200多岁了。”在10月末于贵阳举办的2015年度东软解决方案论坛上，刘积仁甫一上台，便先戏谑地拿东软开玩笑，当然还包括他自己的年龄，“当大家都看好90后的时候，还有人往50后身上投钱。”这是刘积仁在说为什么弘毅的赵令欢还愿意投他，1955年出生的刘积仁今年已经整整60岁。
“你问一个20岁的人想活到多少岁，他可能回答80岁；但你问一个78岁的人想活到多少岁，绝对不会是80岁。”刘积仁说无论是政府、医院还是IT界，都应该致力于让老百姓的生命活得更长且有价值。
要达成这样的目标，必然不能只靠最后时刻的临终关怀。刘积仁说“如果我是医院的院长，我希望首先你永远别来我医院的最好；如果来了，我希望你永远不要再回来”。
那刘积仁这样说的深层含义是什么？这就要提到东软正在试水的“云医院”。所谓“云医院”，是通过大数据、云计算、物联网技术，以及医疗设备和医疗管理应用系统构成的健康管理及医疗服务共享服务平台，为政府、医院、医生构造高效、安全、可靠、可监管的协同医疗体系；是为医院构造网络医联体、为医生获得更大收益、推动实现医疗改革的工具。
用刘积仁的话解释，“云医院”就是“一个没有围墙的医院”，通过基础设施、IT传感器、互联网等方面的投入，实现医疗服务走向社区，走到家庭，将医疗模式从以医院为核心变成以社区、家庭和个人为核心。
以其最先试水的宁波云医院为例，据宁波市卫生信息主任孙向东介绍，从今年3月正式启动，截至目前已建设完成在线医疗、协同医疗和健康管理三大平台，未来将在政府配套政策、支付方式、体验、数据和商业模式方面进一步探索优化。此外，宁波云医院还发布了“掌上云医院”App，患者除可看到所有病历档案、每日健康档案，还能享受挂号、免费及收费咨询、体检管家等服务。
这个设想是如此宏大，东软作为一家企业能够实现这样的梦想吗？“在这个过程中，的确还需要政府部门包括保险行业的支持。”刘积仁说，东软所做的医疗转型构想，并没有想着去颠覆谁，“它十分的不容易”，“我们是在创造一个新的东西，但是原来的东西是已经存在了的，但是它们之间特别的分离，它们没有什么连接。”
“在医疗过程中，每个人都应该是医生。”刘积仁认为，IT是未来医疗体系变革的最重要的工具，可以通过IT技术，把大医院的资源、能力、知识渗透到社区，把老百姓在家里的日常的行为连接到医院。
这样的思路也并非凭空得来。虽已花甲之年，刘积仁并没有放松学习互联网思维的步伐。在“新生态下的新解决方案”主题演讲中，刘积仁阐释了很多他对于互联网思维的理解，阐述了互联网的三大定律摩尔定律、吉尔德定律、迈特卡尔定律。他认为，未来世界所有的东西都在连接，连接的成本度在降低，降低的同时还在创造新的价值，而这个连接性又形成了社区，形成了协同。
“我相信有几个互联网元素在我们的网络上还会有充分的发挥，第一个社交，第二个就是协同。”刘积仁说道。据了解，除了云医院之外，东软旗下还推出了“大象就医”、“瘦瘦”等多款医疗健康方面的移动App。
但瞄准医疗这块蛋糕的并非只有东软一家，BAT在医疗领域也各有涉及。“当有一家垄断的时候，他就会自满，就会有弱点，一定会诞生另外一家。”刘积仁认为，在医疗领域绝对不会一家独大，目前都有机会。针对这一两年来医疗领域的投资增多，是否存在泡沫的问题，刘积仁认为“绝对不存在泡沫，所有的这些探索、创新的行为都会被未来继承，无论成功还是失败。”
据了解，今年东软还在洽谈引入一笔新的投资，同样将应用到医疗领域，而东软医疗、东软熙康这两家子公司都将奔着分拆上市的目标发展。
东软在医疗领域的布局已大举铺开，那未来的情形会如何？“我很难描述说3年以后我们会什么样子”刘积仁说他希望在3年之内会有更多基础医疗走向家庭，很多的老百姓会有个人的家庭医生，也期待有更多的利益相关者或者志同道合者会走向他们的平台，一起来为了老百姓的满意而他们的技术、资本和服务模式服务于未来，“或许会是个失控的状态吧”。
对于那些全新的非核心业务，东软则开始鼓励员工内部创业。去年，北京东软慧聚信息技术股份有限公司正式登陆新三板，这家公司的主业是SAP、ORACLE及INFOR公司等高端应用软件的咨询服务，也是东软集团间接参股的子公司。“我们今年可能还会有更多公司登陆新三板。”刘积仁透露，东软旗下的“大象就医”、“瘦瘦”等移动App都将分拆出来，寻求外部投资者并独立上市。
但不管在医疗领域如何投入，一个不得不正视的现实是东软熙康截至目前都还是在亏损阶段，整个医疗板块在东软集团的整体收入占比里尚不足三成，其收入绝大部分还来自于其解决方案和外包业务。
很多人有所不知的是，东软提供行业和产品工程解决方案以及相关软件产品、平台及服务，其实遍布我们生活的方方面面，包括电信、能源、金融、政府、制造业、商贸流通业、医疗卫生、教育与文化、交通、移动互联网、传媒、环保等。
举例来讲，11月17日，东软集团与林洋电子签署战略合作协议，双方拟根据目前能源互联网领域最新的发展趋势及市场机遇，将在能源互联网领域相关云平台的开发、运营、推广、服务等方面展开全面战略合作。今年7月，东软集团还与阿尔派电子（中国）有限公司、沈阳福瑞驰企业管理中心签订合资协议，共同投资设立东软睿驰汽车技术（上海）有限公司。东软睿驰将以东软在汽车电子领域20多年的创新研发实践为依托，围绕推动汽车产业变革的关键技术，深化东软汽车电子业务布局。
“新解决方案不单单满足客户对IT技术和功能的需要，更要服务于客户的客户。”刘积仁说，从整体上来讲，东软正在推行的新解决方案有三大特征：扩展、变革和精准。首先，新解决方案不单单满足客户对IT技术和功能的需要，更要服务于客户的客户，力助客户商业与业务发展的成功，并且与客户利益和社会发展方向保持高度一致。其次，新解决方案不仅仅是技术的展现，更重视和支持客户业务模式的变革，与客户一起通过新解决方案架构与新服务模式的创造，推动东软与客户业务发展模式变革和价值创造。第三，是新解决方案要通过大数据挖掘、人工智能创造卓越运行与精准经营的时代。
“我觉得没有人敢说自己真正成功了。”刘积仁说，商业的最终目的是贡献社会，而不是纯粹为了钱。在他看来，一个人的思维跟50后还是90后没有关系，而是看个人愿不愿意去不断学习跟上时代，“我甚至都希望自己能活到100岁、120岁。”
㈣ 在企业与发展的不同阶段，东软的人力资源管理系统经历了哪些转型
ZK-HRMS软件说明书中有介绍现代人力资源管理软件的发展方向.
㈤ “体制问题” 转轨 转型 升级转型 体制改革是怎么一回事呢
从1978年十一届三中全会作出实行改革开放的重要决策，一直到到现在改革开放三十年。
当时（也包括现在）体制不完善，但改革目的确想解决体制问题，不过更重要的是解放思想，发展经济，让一部份人先富起来，先富带后富，最终达到共同富裕。大力推进经济体制改革，积极稳妥推进政治体制改革，加快推进文化、社会体制改革。这些一直是政府的重大工作任务。
在中国，解决一切问题的关键是发展。改革开放的目的自然是发展，既然是这样，那么改革开放就一定能解决上述问题，至于怎么解决就是继续深化改革，科学发展。
转轨的意思很容易明白，就是从一条轨道转向另一条轨道。这是一个运用非常广泛的概念，比如体制转轨、社会转轨、经济转轨、技术转轨等等。经济社会发展转轨，则特指发展道路的转换，从经济社会现有的发展轨道转入科学发展的轨道。转轨，升级转型自然是改变我国的经济发展结构，从高能耗，高污染，低复加值的经济产业结构转为反之，由投资带动的经济增长转变为扩大内需，兼顾投资的结构。这个，要和科学发展观联系在一起
其实你的问题要认真回答起来都够写篇论文了，兄弟你可以研究下邓小平理论，科学发展观的相关著作。
㈥ 哪些企业近些年有转型或者改革
1：“国有企业是促进社会共同富裕的基石”就意味着“国有企业自身就具有促进社会共同富裕的目标并承担相应的功能”
如前所述，在理论上我们无法完全拒绝“国有企业是促进社会共同富裕基石”的判断。然而，在一个功能分化的现代社会，“拥有国有企业以促进社会共同富裕”与“国有企业自身的目标和功能就要促进共同富裕”完全是两回事，企业与政府的功能不能混为一谈，促进社会共同富裕只能是政府的责任和功能，政府可以通过拥有国有企业来帮助实现社会共同富裕的目标（例如提高国企分红增加财政收入、以国有股充实社保基金等），但这并不意味着国有企业自身就要承担促进社会共同富裕的功能，国有企业的主要责任仍是按照市场经济的要求承担企业应该承担的功能（以经济目标为指向，并承担基于企业自身的社会责任，如环境保护、劳工保护等），而促进共同富裕等更为宽泛、并不应当由企业来承担的社会功能必须从国有企业中剥离。
2：“维护国家战略安全和提供有效公共服务离不开国有企业”就意味着“国有企业天然就有上述的目标和功能，会自愿主动地完成相关的任务”
根据市场经济的原理，那些提供公共产品和具有自然垄断性质的部门，往往是国有企业应该发挥作用的领域。然而，并非将一个企业冠以国有的名称它就会自动承担起相应的公共职能，自愿以提高全体国民的利益为根本目标。实际上，如果没有相应的监管和合理的激励制度，在自身经济利益取向和公共利益取向混淆的情况下，在考核经济指标时国有企业往往强调其公共职能，而在要求其承担公共职能和维护公共利益时又强调其经济利益属性。
因此，要真正让国有企业承担起公共职能，就必须有明确的职能切分，防止功能泛化的目标和职责，那些以公共利益为导向的国有企业，应取消相关的经济目标考核，同时要伴以有效的监管和合理的激励。那些以公共服务名义要求国有企业承担的任何义务和责任都需要按照法律和规则明确授权，与此同时这些义务和责任还必须向社会公众充分披露，相关成本应该以透明的方式支付。
3：要加强对国有企业的管理就必须加强国有企业经营者的控制；而要加强对国有企业经营者的管理、防止内部人控制就必须依靠赋予经营者行政级别的方式来强化其人身控制
在传统功能泛化的管理模式下，依靠赋予经营者行政级别的方式来强化对经营者的控制是一种不得不采取的措施，同时也相对有效。然而，在现代社会中如果企业经营者同时身负行政级别，既具有企业利益取向又具有官本位取向，就会发生严重的角色错位和利益冲突。事实上，单单依靠赋予行政级别根本难以保证相关企业经营者的行为可以维护相应的公共利益。更为严重的是，将企业经营者赋予行政级别，常常发生官员和企业经营者之间的旋转门现象，形成两者之间的不当利益输送。
㈦ 阿尔派为什么转让百分之五的股权给东软集团
东软集团复股份有限公司（600718.SH,以下简称制“东软集团”）对外发布《限制性股票激励计划》，宣布公司将面向员工授予限制性股票。今天，东软控股与阿尔派中国分别发布了《简式权益变动报告书》，披露东软控股将收购阿尔派中国持有的东软集团的部分股权。这意味着东软将通过股权激励方式，面向公司管理层和核心员工正式启动新一轮激励计划，而由东软管理层参股的东软控股增持东软集团股份，也预示着东软的核心管理团队将更聚焦于公司的整体发展。此轮激励计划的实施，将持续并充分与员工分享公司发展成果，进一步增强员工的使命感和责任意识，形成东软在战略转型升级时期的重要助推力.
㈧ 如何在大变革时代实现企业成功转型
企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！
任何一个企业战略转型有两件事情要做：
第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；
第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：
在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。
“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：
首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。
其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。
最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。
由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。
从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。
战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。
其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。
从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”
那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点：
1、价值定位是前提
作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。
2、产业升级是目的
企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。
3、管理升级是基础
管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。
4、资本运营是手段
资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。
5、企业文化转型是核心
企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。
6、人力资本是保障
企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。
7、产权结构改革是“瓶颈”
生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。
8、核心能力建设是关键
核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。
㈨ 东软集团什么时候开始做外包业务的
东软从1998年就开始着手于外包业务高速发展的准备。
㈩ 改革与转型的区别
改革是个笼统的概念，是社会各个方面的改革。，转型是产业升级，具体地说，就是用先进的机器取代落后的机器