百联集团财务控制的重点

A. 急求一篇全面预算管理的外文文献及其翻译 翻译后中文3000字 [email protected]

全面预算管理
通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制
预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因； (3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
(三)预算的考评与激励
西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。
预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。

当前，西方发达国家的企业普遍建立了企业激励制度。从1992年开始，我国的一些中小国有企业开始实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。激励制度是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。随着现代企业制度的建立，企业激励制度已成为国企改革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。据了解，除西藏、海南、贵州三省区外，全国其他省区均出台了有关年薪制的政策文件，但各地关于年薪制的政策措施五花八门。据报道，武汉国有资产管理公司、泰达股份、上海贝岭等都建立了相应的激励制度。但我们认为，这些激励制度都没有很好地解决企业业绩评价问题。尤其是随着知识经济的到来，如何解决对员工的分配和激励问题，越来越成为企业实践急需解决的问题。因此，建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义。
然而，激励制度必须以业绩考评为基础，并与之保持一致。将激励与考评割裂开来的做法是不正确的。企业组织结构的重点即在于三大游戏规则：业绩考评、激励制度和决策体系。激励制度与业绩考评是互为依托的。一方面，业绩考评是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。一言以蔽之，业绩考评为激励制度提供了依据，激励制度使业绩考评变得更有意义。
(二)激励的作用
研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：
工作绩效＝f(能力，激励)
美国著名学者、哈佛大学威廉•詹姆士教授经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。其中，50％～60％的差距系激励作用所产生的。这就是说，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。激励的功能和作用是十分显著的：
1．有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。
2．有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3．有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提
4．有效的激励可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。
总之，科学、合理、稳定的激励制度是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。
(三)激励的原则
运用激励理论建立和完善企业的激励制度，进行有效激励，应遵循以下原则：
1．物质与精神相结合的原则。物质资料是员工生活的基础。物质激励不仅能满足员工的生理需求，也能满足一定的精神需求；而精神激励可以满足员工追求事业上的成功与自身成长的需要，提高员工的自尊心和成就感。把物质激励和精神激励有机地结合在一起，才是积极有效的激励手段。
2．个体与群体相结合的原则。员工的企业行为，实际上是一种组织行为。当员工在满足了生理、安全需求，向更高层次需求发展时，实现目标的行为呈现出的群体性更为突出。这时的激励对象不仅是个体，还有一个群体。激励对象的不同，激励因素也就不同。这就要求管理者在实施激励的过程中采取不同的激励方式和办法，否则难以达到激励的效果。
3．成本与收益相结合的原则。在实际激励过程中，应当进行认真、科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，实施激励力度不够，没有达到目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。

全面预算管理的财富逻辑
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理财》

模式： 做强的财富逻辑
企业全面预算管理存在的问题及对策 冶金财会 2009/01 中国期刊全文数据库
上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业
全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。
最近10年来，中国一流企业领袖大多将跻身“全球500强”作为企业战略发展追逐的目标。早在1995年，宝钢和海尔这两家中国旗舰企业就不约而同地喊出“进军全球500强”的口号。2005年5月，在北京召开的全球财富论坛现场，中远、海尔、联想、东风、国美、TCL、上海百联等多家中国特大型企业的领导者，以各自不同的方式再次表达出对“全球500强”追逐的无限热望。中国远洋集团董事长魏家福毫不含糊地说：“我们企业今年肯定进入世界500强。”海尔CEO张瑞敏则委婉表示：“进军500强，是一个目标……没有(这个)目标，(我们)就不知道走到哪里去了。”然而，在《财富》杂志随后(7月12日)发布的“全球500强”最新榜单上，此前被企业领袖自己或媒体认为铁定入榜的中远、海尔、联想三家企业，却再次榜上无名。
与GE、杜邦与通用汽车等西方发达国家企业“无心插柳”而长期高挂在“全球500强”榜单上相比，中远、海尔、联想等中国旗舰企业“有心栽花”下的无限失落是显而易见的。因为，尽管“全球500强”不过是一张一年一度的财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨大价值。所以，给予今天业已成为全球企业通行管理方法的全面预算管理应有的价值关注，同样是确保中国企业热望追逐中的“全球500强”这一战略目标实现的题中应有之义。
真相： 数据对比的反差
8月21日，即在《财富》“全球500强”发布1个多月以后，由中企联、中企协联合操刀的2005“中国500强”旋即面世，前面所提及中远、海尔、联想等无一例外都荣登榜单。不过，在“全球500强”的高大背影下，数据对比下的“中国500强”却无论如何也找不到“强”的财富逻辑，凸显出来的只是“偏安一隅”的“大”而已。
据有关统计数据资料显示，2005年“中国500强”的人均利润额只有1.53万元，只相当于“全球500强”的11.62%。从两张榜单居各行业首位企业人均利润的具体比较来看， 零售业排首位的中国华联人均利润为1.09万元，相当于美国沃尔玛公司人均利润的27.36%；石油石化业排首位的中石化人均利润为1.82万元，相当于美国埃克森美孚公司人均利润的1.41%；银行业排首位的中国工商银行人均利润为1.43万元，相当于美国花旗集团人均利润的3.27%；电力业排首位的国家电力公司人均利润为0.62万元，相当于美国电力公司人均利润的2.13%。两张榜单居各行业首位的企业利润比较：中国华联实现利润1.8562亿元，相当于沃尔玛公司的0.34%；中石化实现利润为170.8623亿元，只相当于埃克森美孚公司的13.47%；中国工商银行实现利润为61.2521亿元，只相当于花旗集团的5.24%；食品业排首位的五粮液集团实现利润为17.3363亿元，只相当于瑞士雀巢利润的5.29%。
事实上，就在2005“中国500强”发布当天，经济学家张维迎在同日举办的相关高层论坛的演讲中指出：“2005年我国有110多家企业新进入(中国)500强，其中相当一部分是通过政府重组实现的，这不是一个好现象。否则的话，中国企业要进入世界500强就太容易了。如果我们把全中国的企业合并成一家，那肯定是世界500强的第一名，但那么做没意义。”他认为，按照现有中国大企业靠资源垄断做大规模的发展模式，最后可能的结果是，在全世界的分工体系和产业价值链中，中国企业处于价值分配的最低端。
上述数据对比与张维迎的讲话，在一定程度揭示出当前中国企业做大而非做强的真相。事实上，中国企业无论是进入全球还是中国500强，也无论是年销售额的增加还是资产规模的增长，却怎么也掩盖不住财富数字“游戏”背后的真实差距。因此，就中国企业进军“全球500强”而言，数字上的做大与超越并不困难，最困难的还在于企业做强能力的全面提升。
在现代市场经济条件下，美国企业显然是全球各国企业做强的标杆。美国企业又是如何做强的呢？上个世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前GE、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。 这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
近10年来，同样经历过市场无数次实践验证，中国大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值，并以“中国特色”的方式予以确认和发扬：2000年9月，国家最高行政主管部门(前经贸委)在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后5年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业全面预算管理的重要性。据不完全统计，目前中国进入“全球500强”的15家企业绝大多数采用了全面预算管理方法，国有大中型企业实行全面预算管理的将近三分之一。
全面预算管理在中国市场业已落地生根，为什么中国现有企业还会陷入做大容易做强难的窘境呢？对于这一问题，专家王晓翔通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，并结合自己多年开展全面预算管理的经验教训，就中美两国企业在全面预算管理所存在的差距谈了自己的看法。
王晓翔认为，中美两国企业在全面预算管理上的差距主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。从管理体制上看，美国企业是以企业资源分配作为预算的主要依据，其预算目标是“单一化”的，即确保股东权益的增值，而国内企业的预算目标则是“多元化”的，所下达的预算目标并不与资源分配挂钩。预算目标的多元化与目标本身的内在矛盾，势必在某种程度上造成预算目标的混乱，进而使预算失去方向。同时，预算管理作为企业的一种内部控制手段，有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果。美国大企业在这方面大多做得比较成功，而国内企业由于在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在全面预算管理推出时往往阻力很大。
王晓翔说，实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。制定合理预算目标的关键，是要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)。美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由首席经济学家负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
记者随机调查显示，目前国内不少企业高层决策者在审批预算目标时存在一个观念上的误区，即认为企业预算审批后，只能不折不扣地执行。事实上，由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定企业预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
在全面预算管理这杆大旗下，从做强到进入“全球500强”显然需要一个过程。清华大学经济管理学院陈章武教授认为，在这个过程中，决策者的思想、眼界和魄力最为重要。《财富》杂志国际版编辑罗伯特•弗里德曼则表示，尽管“全球500强”的首要特征是业绩和规模，但公司的大小其实不是最主要的，公司大既不代表强也不代表成功，“全球500强首先是良好的业绩，其次是独立的公司治理、透明度、具有全球 竞争力、有自己的品牌形象、具有远见和高度的社会责任感”。 警惕 概念“泡沫”崇拜
各种先进的管理工具的确是个好东西。不过，这些好东西的“好”并不是简单地表现在口号般追逐与欣赏上，而是在其实实在在的使用价值上。国内企业近20年的管理实践表明，我们从来就不缺乏追逐时尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是将一个先进科学的管理模式融会贯通到具体管理与企业文化之中，且具有不打任何折扣的有效执行能力。
新疆德隆集团的领军人物唐万新许多人可能并不陌生。据有关媒体报道，对唐万新的战略设计、预算控制与产业整合等综合管理能力，经济学家钟朋荣脱口而出的评价是两个字：“伟大”。事实上，“伟大”的唐万新也是一个典型时尚新潮管理工具的追逐者，他学习的榜样是GE的前CEO杰克•韦尔奇，韦尔奇当年力推的“数一数二”战略就是德隆进行产业整合的基本原则。唐万新曾表示：“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”殊不知，就在韦尔奇当年力推“数一数二”战略的过程中，一位美国陆军军事学院的上校就明确指出，“数一数二”战略对GE而言极有可能是一种自欺欺人的发展战略，因为GE众多高智商的管理人员，会非常聪明地将他们各自的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。如，电风扇产品生产经营就有电风扇、小家电与家电三种范围不同的行业定义。唐万新当然没有意识到“数一数二”战略如此市场定义游戏的存在，最终在不断吞咽这服由韦尔奇开出的“毒药”过程中迎来灭顶的败局。
新动力公司资深管理专家蓝虹认为，韦尔奇当年在GE全力贯彻实施的“数一数二”战略，与其说是一种管理模式，不如说是一种抽象思维概念化、具体化的战略行动目标，它是韦尔奇主推自己理想之中产业发展模式的符号外衣。“数一数二”战略之所以在GE能长期卓有成效地贯彻落实，这与其历经百年发展形成的科学完善内控管理机制密切相关——这一机制在不断强化概念战略积极导向价值的同时，也在不断地削减、降低其可能带来的负面影响。迅速“暴敛”巨大财富的德隆显然不具有GE在内控管理上厚重积累的优势，韦尔奇“毒药”的毒性发作与外部经营环境的合力夹击，从而注定了德隆的市场败局。
蓝虹还特别指出，近20年来国内类似德隆这种时尚新潮管理概念赶潮式追逐的现象非常普遍，如10多年前全国赶潮式地学习张兴让的“满负荷工作法”，近几年的海尔模式热，乃至现如今掀起的学习六西格玛质量管理与平衡计分卡的“新高潮”等。从价值功效上讲，这些时尚新潮的概念、模式确实有它可圈可点的地方。问题在于一味赶潮式时尚追逐，极有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的结果，这是值得国内不少企业管理者警惕的。
谈到全面预算管理在当前企业管理中的功效价值，蓝虹特意让记者看了一段新动力公司网站首页上摘录的英国管理史学家一段话：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一样古老。历史不会重复自己，但可以重复自己的规律。有多少次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍从零开始，去寻找解决方案，而实际上如果我们回头看一看，就会发现我们的前辈早已用他们的智慧解决了类似的问题。放弃过去，我们就成为知识上的难民。当我们从一种管理时尚游荡到另一种管理时尚时，我们的组织也就不是城堡和宫殿，而是中转营地和临时避难所。”
蓝虹最后说：“全面预算管理的工具价值，就是摩根•威策尔所说的‘像山峰一样古老’的智慧，这就是我们今天大力倡导和学习它的根本原因。从某种意义上讲，对全面预算管理等先进管理模式的采纳与创新，是中国企业做强做大的根本，同时也是它们未来通往‘ 全球500强’的门户。”

B. 百联集团财务有限责任公司怎么样

简介：中百联集团出资30,000万元，股权比例60%，上海友谊集团股份有限公司出资20,000万元内，股权比例40%。
法定容代表人：杨阿国
成立时间：2013-06-26
注册资本：50000万人民币
工商注册号：310101000624106
企业类型：有限责任公司(国有控股)
公司地址：上海市黄浦区中山南路315号8楼

C. 上海百联物业4高管挪用公款打新股案件，结果4被告会各判多长刑期

归案后如实供述自己的罪行，可依法从轻处罚。
如果没有亏欠公司款项，根据以上金额各判2-10年左右不等。

D. 上海商投创业投资有限公司怎么样

简介：上海商投创业投资有限公司成立于2001年,系上海商投集团（百联集团成员企业）下属的专业投资及管理平台。公司注册资本2亿元，旗下现有三只股权投资基金，总规模近20亿元。公司及旗下基金依托百联集团和商投集团的资本优势和产业资源，重点关注消费零售、创新金融、先进制造、健康医疗以及TMT等领域的早中期投资机会，并致力于打造相关领域的并购及产业整合能力，助力科技创新和产业转型。
公司期待社会英才的加盟，增加公司创新发展动力，为百联集团的深化改革、转型发展夯实基础。
法定代表人：吴平
成立日期：2001-06-05
注册资本：20000万元人民币
所属地区：上海市
统一社会信用代码：91310000703443481Y
经营状态：存续（在营、开业、在册）
所属行业：租赁和商务服务业
公司类型：有限责任公司（非自然人投资或控股的法人独资）
英文名：Shanghai Shangtou Incubator Investment Co., Ltd.
人员规模： 50-99人
企业地址：中国(上海)自由贸易试验区新灵路118号1905A室
经营范围：创业投资,投资管理,投资咨询。
【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】

E. 百联集团的著名品牌

永安百货有限公司
永安百货有限公司是百联集团的下属企业。公司创建于1918年，历经上海永安公司，上海第十百货商店，上海华联商厦，2005年翻牌永安百货有限公司。
上海永安公司以经营“环球百货”为特色，是解放前上海高雅、时尚、尊贵的象征，是上海首屈一指的高档百货商店。1969年改名国营上海市第十百货商店，1988年改建更名为上海华联商厦，并成功以服饰商品为企业经营特色，“穿在华联”饮誉沪上，闻名全国。1992年，企业改制为上海华联商厦股份有限公司，上海华联商厦则成为其下属企业。2003年，上海华联商厦成为刚组建的百联集团旗下一支重要的生力军 永安百货有限公司坐落于被誉为“中华商业第一街”的南京路步行街中心，总面积约32000平方米，分五个营业楼面，是以“经典百货”为经营理念，以经营个性化、品牌化、特色化的中高档服饰类商品为主的经典百货商店。经多年努力，公司树立了良好的社会形象，成为市级零售商店中唯一连续九届获得“上海市文明单位”称号，连续十年获得上海市和全国“物价、计量、质量、服务”四个“信得过”荣誉的单位。劳模服务品牌楼帼玲温馨家居工作室、张佩华服饰形象设计室，深受消费者欢迎。
永安百货有限公司的建筑是20世纪初折衷主义建筑风格的典型代表，是上海市首批优秀近代保护建筑之一，定为“上海市文物保护单位”。沿南京路中央顶部有一座塔楼，名为“绮云阁”，是上海解放时南京路第一面红旗升起的地方，成为南京路一大人文景观。
2004年，商厦实施“历史名店 重塑辉煌”的综合提升工程，全面恢复欧洲古典主义风格的历史原貌。
永安百货有限公司定位于中高档特色化品牌经营与综合性功能开发，在对1—5楼商场进行全新装修的同时，对商品布局进行重新设计，形成服装、化妆品与黄金珠宝的商品大类特色。一楼为经典名品馆，以经营世界名品服饰、化妆品大类为主，同时经营珠宝黄金、女士皮具、钟表眼镜、烟酒和高档进口礼品食品，打造成为名品汇聚、彰显身份的品牌殿堂；二楼为优雅女士馆，突出职业女式正装、职业休闲女装、经典女装，成为成功女性突显“完美独特气质”的购物天地；三楼为活力女性馆，主营淑女装、休闲装、运动系列，体现活力女性主题，成为年轻女性青春动感自由惬意的休闲园地；四楼为蓝色绅士馆，主营男士正装、商务休闲装、男女箱包、男士内衣饰品，实现男性一站式个性化服务，成为彰显男性魅力，演绎绅士风度的品牌天地；五楼为温馨家居馆，主营床上用品、家
居礼品、数码家电，展现现代家居概念，成为建设温馨家园的家居园地；六楼开设贵宾会所；七楼建造屋顶花园，突显“看南京路风景，品老上海情怀”的主题，并在四楼、五楼引进永安鲜墙房餐饮。
永安百货有限公司以典雅的建筑、高雅的环境、优雅的服务，全力打造具有深厚历史底蕴与独特文化，集购物、餐饮、休闲于一体的经典百货。
东方商厦有限公司
东方商厦有限公司，成立于1992年，是国内首家建成开业的中外合资大型零售商业企业。东方商厦，位于上海最繁华的徐家汇商圈中心，是上海最高端的百货商场之一。东方商厦的商品，以国际一线及中高端品牌为主。经营的商品达8万多种，主要包括黄金珠宝、钟表眼镜、工艺礼品、名酒名烟、服装鞋帽、家居用品、家用电器、食品、日用百货、箱包、洗涤化妆品等。东方商厦坚持以高档商品为主的礼品化经营思想，创导全方位服务理念。长期以来，在消费者及同行业中树立了良好的企业形象。经过多年的精心运营，东方商厦早已成为上海零售业的旗杆企业。在上海人心目中，到东方商厦购物是种享受，是品位和尊贵的体验。东方商厦拥有一支稳定增长的ⅥP消费人群，仅徐家汇店的年销售额已超过14亿元人民币。2003年，东方商厦并入百联股份，从而成为百联旗下的核心商业品牌，并迅速在全国各地建立了8家连锁东方商厦。
华联超市股份有限公司
华联超市股份有限公司是百联集团旗下的直属企业。公司经过十五年的发展，形成了以标准超市、大卖场为主营业态，以特许加盟为经营特色，以现代物流和信息化管理为核心的经营格局。
在百联集团“遇强更强，诚信致远”的企业精神指引下，公司坚持“发展、提升、转型、积蓄”的工作方针，秉承“便捷生活，品质华联”的经营理念，通过有效发展，积极转型，努力提升，为企业继续发展积累动力，为成就百联事业做出应有的贡献。
华联超市是国内同行业最早探索特许加盟、输出管理的企业，一贯注重加盟管理的质量。公司以长三角地区为发展重点，积极加强对全体加盟者的指导与管理力度，通过加盟店星级管理，提升特许加盟经营牌誉的含金量，扩大了在国内加盟领域的影响，成为中国特许加盟经营的知名企业。在特许加盟领域，公司多年荣获中国连锁经营协会颁发的最高奖项——中国特许奖，荣获上海连锁经营协会颁发的最具影响力特许品牌奖及长三角优秀品牌建设推进委员会颁发的长三角地区优秀品牌奖。
华联超市抓住机遇，迎接挑战，积极进行标准超市经营的战略调整。华联超市紧贴市场发展脉搏，满足不同消费要求，采取差异化经营方式，积极进行转型调整，挖掘潜力提升业绩。标超经营在获得生机的同时，带动加盟店同步发展，使直营店经营的成功探索，成为加盟经营共享的资源。
华联超市按照百联集团发展战略的远景，将以提升单店绩效、满足消费者需求为目标，坚持走质量发展之路，坚持又好又快发展；探索生鲜产品基地建设、供应链建设、门店营运管理体系建设三大体系，构建适应市场和企业发展需要的较为成熟的生鲜采购供应链和先进的物流配送系统，进一步强化公司的经营能力；积极开拓新业态、新市场，巩固和发展上海的优势，不断拓展长三角的市场份额；积极进行企业文化建设，全面提升公司的服务功能，营造和谐企业文化氛围，创建市级文明单位。

F. 上海百联集团是国企还是央企

属于上海地方性国资企业，该企业实际控制人为市国资委持有该司百分之一百的股权，为该司实际控制人：

G. 百联集团的旗下上市公司

公司简介：
上海市第一百货商店股份有限公司（以下简称 “ 该公司 ”）是于 1992 年 4 月经上海市人民政府批准改制成立的大型综合性商业股份制企业。公司所发行的 A 股于 1993 年 2 月 19 日在上海证券交易所上市交易。公司原注册资本为 464,025,481.00 元，业经大华会计师事务所验证并出具华业字（97）第 1115 号验资报告； 1999 年经配股增资 65,833,887.00 元，业经大华会计师事务所有限公司出具华业字（99）第 672 号验资报告验证，变更后公司注册资本为 529,859,368.00 元；公司于 2001 年 7 月以资本公积转增股本 52,988,5 71 股，转增后股份总数为 582,847,939 股，其中境内上市人民币普通股（A 股） 188,313,380 股。现公司注册资本为 582,847,939.00 元， 2002 年 7 月 12 日由上海市工商行政管理局换发法人营业执照。现公司法定代表人为王迪荪。
经营范围：
主营：百货、五金交电、针纺织品、音像制品、钟表眼镜、文化用品、工艺品、家具装潢、装潢材料、仪器仪表、计量衡器、食品、服装鞋帽、办公用品、家俱、工艺美术、日用杂货、粮油及制品（限零售）、副食品、滋补保健品、代售邮票、附设分支机构。
兼营：油漆、颜料、汽配件、劳防用品、通信设备、无线电话筒、搪瓷器皿、进出口贸易。 公司简介：
该公司系于 1993 年 12 月 31 日经上海市外国投资工作委员会沪外资委批字 （93） 第 1342 号文上海市人民政府沪府财贸 （93） 第 317 号文上海市证券管理办公室沪证办 （93）121 号文 批准采用公开募集方式设立的股份有限公司公司 AB 股分别于 1994 年 2 月 4 日和 1994 年 1 月 5 日在上海证券交易所上市交易。
经营范围：
综合百货、 连锁超市、装潢装饰（用品、工程）、仓储运输、电子商务、国内外贸易、餐饮服务、广告展览、食品生产、娱乐、实业投资、房地产开发经营、房屋中介、房屋出租、物业管理、工程承包及针纺织品、五金交电、文教用品、烟酒茶食品、中西成药、音像制品、新旧工艺品、金银制品、家具、古玩收购、服装的开发、生产、批发、零售、代理经销。 公司简介：
上海物资贸易中心股份有限公司前身系国有企业上海物资贸易中心。一九九三年十月经批准改制为股份有限公司（中外合资股份有限公司），一九九四年二月在上海证券交易所上市。公司所属行业为物资流通类。
经营范围：
金属材料、化轻原料、建材、木材、汽车（含小轿车）及配件、机电设备、燃料（不含成品油）、五金交电、针纺织品、仓储、计算机网上交易、信息咨询及技术服务。客房、办公用房、中西餐、附设商场（含烟酒、工艺品及书刊）娱乐及服务设施。摩托车及配件、旧车交易、商务服务、保税区生产资料交易市场内从事现货交易及期货标准合约的交易、家用电器、汽车内装潢、保税区内商业性简单加工、农业机械及配件、物资业务咨询、投资开发项目成套设备的招标及承包。铝波纹板的生产、板式箱架货车的封闭、改装、装配和销售、期货咨询、电子计算机及配件、办公用品、办公自动化设备的经营。冶金炉料、煤炭、橡胶产品、自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定或禁止的除外）、经营对销贸易、转口贸易、成品油、危险化学品、废旧物资。 公司简介：
上海第一医药股份有限公司前身为上海商业网点发展实业股份有限公司，系于 1992 年 5 月 13 日经上海市人民政府办公室以沪府财贸 （92） 第 17 8 号文批准设立的股份有限公司。公司股票于 1994 年 2 月 24 日在上海证券交易所上市交易。公司注册资本 159,347,391
元。经公司第十一次股东大会的决议通过，并于 2002 年 9 月 9 日获上海市工商行政管理局的核准，领取了新的营业执照，公司名称正式变更为 “ 上海第一医药股份有限公司 ”。经营范围：
中成药（含参茸银耳），化学药制剂，抗生素，生化药品，生物制品，医疗器械，商业网点用房及调网用房开发建设、利用、转让，网点用房维修、装潢和设施更新，房产经营，建筑材料，装潢材料，有色金属，五金交电，百货，塑料，陶瓷制品，化工原料（除危险品），酒类专卖、酒，食品（不含熟食），房产咨询服务，家用电器，仪器仪表，化妆品、纺织品、彩扩业务、医疗书籍、卫生材料，防疫保健用品，中药饮片，贵细药材，玻璃仪器，化学试剂，文化用品，医用敷料，计划生育用品，饮料及保健食品，洗涤用品，干洗业务，广告经营（包括广告设计、制作、代理、国内发布及各类广告等），美容护理、美发，附设分支（上述经营范围涉及许可经营的凭许可证经营）。 超商事业部是百联集团对集团内超市行业实行专业化管理的机构，其管理范围内的超市有：联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联吉买盛、华联罗森六个知名品牌；拥有三种主力业态：大型综合超级市场、超级市场、便利店；探索两个业态：折扣店、电子商务。
2006年百联超商事业部经营规模达637亿元人民币，在上海及全国各地拥有6032个营业网点，营业面积约251万平方米，零售网点遍布全国二十五个省、直辖市、自治区。1997年～2005年，联华超市销售规模连续九年排名全国快速消费品连锁零售企业百强第一。
超商事业部将紧紧抓住新的历史机遇，以市场为导向，以发展为中心，发挥协同效应，实施拓展全国战略，努力实现和巩固百联超商在行业中的领头羊地位。 上海百联集团股份有限公司作为百联集团有限公司核心企业，由原上海市第一百货商店股份有限公司和上海华联商厦股份有限公司吸收合并组建而成，是以百货、购物中心为核心业态的大型综合性商业股份制上市公司。
公司以百联集团“融入全国，服务全国，拓展全国市场”的战略为企业发展方向，建立起经营连锁化、组织结构集中化、商业品牌自有化、经营管理信息化和网络化的现代商业企业形象，逐步打造现代流通产业总集成商。
公司现拥有上海市第一百货商店、上海第一八佰伴有限公司、东方商厦有限公司、永安百货有限公司、上海新华联商厦有限公司、上海妇女用品商店、百联世茂国际广场有限公司、上海又一城购物中心有限公司、一百商城分公司、哈尔滨百联购物中心有限公司等多家著名商业企业，形成了以“东方商厦”为统一商号的都市型连锁百货、以上海市第一百货商店和永安百货有限公司等历史名店为代表的老字号百货、以时尚为经营定位的社区型连锁百货以及以都市型和社区型为特色的购物中心的经营格局。
公司致力于与社会各界建立起广泛和友好的联系与协作，并以上海为中心，积极拓展全国市场，走出一条成功的国有商业之路。 上海物资贸易股份有限公司于1993年10月在上海证券交易所挂牌上市（股票代码600822），并于1994年3月发行B股（股票代码900927），是一家主要经营金属材料、木材及制品、汽车（含二手车）、燃料油、机电、化工产品等生产资料业务的大型流通企业。
公司拥有上海物贸有色金属交易市场、上海市旧机动车交易市场、上海危险化学品交易市场等在全国有影响的专业市场；公司投资控股的上海乾通金属有限公司、上海百联汽车服务贸易有限公司、上海森大木业有限公司、上海利德木业有限公司、上海燃料浦东有限责任公司、上海爱姆意机电设备连锁有限公司、上海晶通化学品有限公司、上海乾通投资发展有限公司等在全国同行业中具有较高的知名度和地位，其中上海利德木业有限公司的“固”地板被评为上海市著名商标、上海爱姆意机电设备连锁有限公司获最具特色上海服务商标奖。公司2006年主营业务收入272.77亿元，位居全国省市区物资流通企业前列，荣列上海现代服务业百强企业第五名。 上海百联商业连锁有限公司系百联集团全资子公司，是以连锁为经营模式，从事专业品类商品经营的商业企业，注册资金2000万。其成员企业共有8家：上海新路达商业（集团）有限公司、好美家装潢建材有限公司、上海三联（集团）有限公司、上海第一医药股份有限公司（上市公司）、上海华联家维技术服务有限公司、上海华联王震信息科技有限公司、上海文化商厦、蓝格赛—华联电工器材商业有限公司；上海华联集团投资发展有限公司。截止2007年底，共有经营网点809个，经营面积超32万平方米，经营规模为78亿元。
医药、装潢建材、钟表眼镜是公司经营的三大核心板块。作为上市公司的第一医药股份，业务涵盖西药、中成药零售批发及总代总销、参茸保健品、医疗器械和家用康复器材等零售，公司目前共有110家连锁零售网点，2007年经营规模超12亿元，其中位于南京路步行街上的第一医药商厦销售居全国医药零售单店第一。好美家是建材装潢连锁超市，在全国拥有28家门店，其中上海市门店有13家，2007年经营规模超30亿元；该公司拥有商品配送中心和家装公司，门店设立家装设计中心，在上海、武汉已形成比较明显的竞争优势。经营钟表、眼镜和照相器材的三联集团，拥有门店300多家，特别是拥有一批上海黄金地块的商业网点，2007年经营规模超14亿元；在钟表经营方面，销售劳力士、欧米茄、天梭、浪琴、江诗丹顿、名士等世界顶级钟表品牌近20个，并有多个品牌的特
约维修站及一批专业维修站；在眼镜业务方面，除销售众多眼镜知名品牌外，还建有目前国内技术设备最为先进的镜片生产加工基地，形成了自身的核心竞争力，规模及质量水平居行业第一。通过多年的培育和历史的沉积，公司所属企业现有著名的企业品牌近20个：“好美家”、“吴良材”、“茂昌”、“亨得利”、“亨达利”、“第一医药”、“冠龙”、“乔家栅”、“食品二店”、“汇丰医药”、“今亚金店”等。这些品牌中有的是具有很高知名度和社会公信力的“老字号”品牌，其中“吴良材”被授予中国驰名商标，“吴良材”、“茂昌”、“乔家栅”获国家商务部认定的首批“中华老字号”，“吴良材”、“茂昌”和“华联王震”获“最具特色的上海服务商标”，企业不断科技创新，如茂昌、吴良材获得镜片科研技术国家四项专利的，第一医药股份的自动化售药系统和电子药柜等，都不断增加了“老字号”的含金量，在行业竞争中始终处于相对领先地位。此外伴随时代的发展，还衍生出如第一医药热线、今亚首饰医院、王震数码咨询、华联家电维修等优秀的服务品牌，受到消费者的欢迎。
公司将按照百联集团“中国第一、世界一流”的总体战略，大力实施品牌战略，提升经营管理水平，增强市场竞争能力，加强资本运作力度，壮大企业经济实力，实现企业持续健康地发展。 上海现代物流投资发展有限公司是国家4A级物流企业，已跻身全国物流企业50强中的第36位，在行业中处于比较领先的地位。公司拥有物流基地面积100万m2，库房面积63万m2。所属成员企业有上海长桥物流有限公司、上海商业储运有限公司、上海华联配送实业有限公司、上海百联配送有限公司、上海晶通化学发展有限公司、上海百联股份有限公司物流中心、上海全方物流有限公司、上海汉克国际货运有限公司等多家知名物流企业，其中大多通过了ISO质量认证和2000版改版，其中长桥物流基地获得“中国物流示范基地”称号。
公司已形成以业内外商贸零售连锁企业为服务对象，精细配送为基本特征的“城市配送物流”；以生产、经营、使用危化货品的企业为服务对象，以危化品交易、代理采购和供应链全过程服务为主体的“危化物流”；以高端品牌客户为主要服务对象、供应链管理为基本特色的“制造业物流”三大形态，呈现出良好的发展态势。
公司的战略目标是建立一个与“全国第一，国际一流”大型流通产业集团相匹配的、面向业内业外两个市场、具有强大的集客能力、集约化、一体化、信息化的中国现代物流企业。 上海百联投资管理有限公司是百联集团全资子公司，承担集团投资管理平台功能。公司控股和直接管理的企业主要分为品牌代理及贸易、典当拍卖寄售、广告媒体服务、宾馆出租汽车服务、市场招商投资管理等业务簇群。其中，中国第一家中外合资的分销贸易企业百红公司拥有一批国内外知名品牌代理网络、ERP信息管理系统和现代物流配送系统，初步形成现代批发的赢利模式；控股企业华联典当八家门店率先尝试连锁经营，发挥先发优势，初步确立了在行业中的龙头地位；金照国际贸易公司（外轮供应公司）、一百国际贸易公司、迎宾出租汽车公司、一百假日酒店等拥有各自稳定的客户群，在行业中初步树立了自己的服务品牌；上海拍卖行、可颂坊等企业品牌知名度高，在行业中居领先地位。公司配合投资百联集团核心业务培育性企业还有成都申诚友谊百货、长沙百联东方广场、青浦百联东方商厦、常州百联东方商厦、百联购物中心有限公司、河岸商业开发公司等。
截止2006年底，成员企业总资产13.29亿元，2006年主营业务收入19.02亿元。 百联集团企业清理中心是根据百联集团的组织架构和职能定位，承担集团内困难企业的集中管理，对己停止经营并明确进入清理中心的企业，通过注销、破产、封存等方式实施清理任务的功能性机构。根据百联集团的发展战略和对企业清理工作的总体部署，中心肩负着争取以最低的代价，解决企业历史遗留问题；努力保全国有资产，全力支持和保障集团核心业务发展的重要责任。
中心设主任室，主任室下设综合管理部、资产部、财务部三个职能部和清理一部、清理二部、清理三部三个业务部，共有员工70人。
中心团队建设的内容是“勤奋、实干、协同、提高”。 百联集团教育培训中心是集团实施集约管理的职能机构之一，下属单位有上海物资党校、上海市物资学校等。
教育培训中心的发展目标：经过5年左右的努力，建成一所现代化的百联商贸学院，使之具有先进的教学设施和优美的教育人文环境；有一支既掌握教学规律、又有实践经验的专兼职培训师队伍；有一个面向百联业态发展、面向国际国内两大市场，具有百联特色的教育培训体系，成为培养百联合格员工团队的孵化基地。

H. 百联集团是什么组织结构

就是股份有抄限公司组织结构：股东大会袭，下设董事会和监事会，董事会下设总经理，总经理下设
总经理办公室、党委办公室、人力资源总部、财务总部、招商采购总部、营运管理总部、投资发展总部、工程管理总部、计算机管理中心、董事会秘书室、审计中心、电子商务部这些部门，而且还设有分公司、全资子公司和控股子公司。大致构架就是如此。

I. 百联集团和上药集团是事业单位吗

新组建的百联集团通过国有资产的重组、企业股权的转让和联合兼并的形式，初内步形容成了以资产为纽带，以拓展国内市场、迎接国际市场为目标的竞争优势。

上药集团的前身是上海医药（集团）总公司，1996年10月由原上海医药管理局下属企业改制组建而成，2002年9月进一步改制成为多元投资的上海医药（集团）有限公司。公司总资产180.79亿元，净资产43.03亿元，其中，隶属中央企业工委管理的国家重点骨干企业集团--中国华源集团有限公司拥有40%股权，上海工业投资（集团）有限公司和上海华谊（集团）公司各拥有30%的股权。上药集团现已成为一家集科、工、贸易一体的大型企业集团，现有员工3.2万人，注册资本31.58亿元，是中国规模最大、产业链最完整、营销网路最健全的医药企业，并跻身中国工业企业一百强。

J. 国资国企改革概念股票有哪些

国资国企改革概念股票有：

成飞集成（002190）中航飞机（000768）中航动力（600893）成发科技（600391）中航动控（000738）洪都航空（600316）。

中航电子（600372）中航机电（002013）中航光电（002179）中航黑豹（600760）中直股份（600038 ）中纺投资（ 600061 ）。

贵航股份（600523）中航重机（600765）*ST三鑫（002163）深天马A（000050）飞亚达A（000026）中航地产（000043）。

(10)百联集团财务控制的重点扩展阅读：

分析预计：

随着中国制造业的创造能力的大幅提升，中国出口产品的质量与技术含量也越来越高，低成本高质量的“中国制造”产品冲撞欧美本土产品的可能性会越来越大，冲突将日趋升级激化。

面对美国利益集团的强大压力以及即将开始的下届总统大选，布什政府表示，要“采取相应的对策”。财长斯诺、商务部长埃文斯、美联储主席格林斯潘、贸易代表佐立克等主要经济官员也纷纷指责中国的货币与贸易政策。

美国正逐渐失去对中国的耐心。一些亚洲专家认为，在全球化的过程中，全球的资金与人力资源正在大洗牌。

以往的全球化是劳动密集型、低技术含量的产业迁离欧美；而今，随着通讯手段的大幅提高以及中国与印度等发展中国家人力资源素质的提高，高技术、高附加值的产业也同样卷入了全球化的浪潮。