㈠ 巨人集团当年为什么倒下了
在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的
广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个
月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。 中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱
先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人
也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时
的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水
货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公
司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候
，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金
业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港
元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始
几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人
大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好
后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足
服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进
入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行
业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四
，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企
业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长
成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么
集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即
使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此
怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客
户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2
亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千
万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的
汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右。
㈡ 巨人集团 财务危机
一般这个不会给外人知道的！
不过我知道哪么一点点，
就是关键的地方，
说巨人集团想搞个写字楼自己用，
但是那时候经济环境好，导致了史玉柱个人信心膨胀，
在别人的建议下，写字楼从原来的21层一直加加加到100多层！
后面由于经济不景气，导致资金链断了！
写字楼就没钱盖还欠人一大笔钱！
就这样巨人倒下了！
不过后面又搞“脑白金”不就又爬起来啦！
史玉柱还是有本事嘛！
㈢ 急。。。管理学案例：巨人集团的兴衰
一、扩张战略的选择
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策
㈣ 史玉柱的巨人集团兴亡史，
可以自己找的，网上很多
㈤ 谁给我个答案关于管理学巨人集团的兴衰的问题.急急急
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？
史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？
史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？
没有。虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。
4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会
使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。
二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。
5、问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？
分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。 6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？
1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。 7、脑白金的开发，成功的秘诀？
脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。可以说脑白金的 成功秘诀： 一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。二、是战略层次的把握。史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。最后，通过资金的积聚，在全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。 8、巨人集团如何承担社会责任感？
脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动
㈥ 巨人集团财务报表
呵呵 这不可能 这些可是公司的机密
那个同志都不可能说给你这些东西 就像给陌生人看你的存折一样
巨人集团在美国正亏着呢
ps:你想看真的的话
㈦ 巨人集团问题
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工 增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写 电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此， 史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决矛盾的出路。 1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
然而，在98年全球金融动荡中，长期资本管理公司难逃一劫，从5月俄罗斯金融风暴到9 月全面溃败，短短的150多天资产净值下降90%，出现43亿美元巨额亏损，仅余5亿美元，已走 到破产边缘。9月23日，美联储出面组织安排，以Merrill Lynch、J.P.Morgan为首的15家国际 性金融机构注资37.25亿美元购买了LTCM90%的股权，共同接管了LTCM，从而避免了它倒闭的厄 运。尽管“梦幻组合”的光环已渐渐黯淡，尽管与冰山碰撞引起的轩然大波已成为海面下汹涌的暗流，但LTCM这艘泰坦尼克号并没有沉没，如同它的故事还远没有结束一样。
㈧ 巨人集团成立时国家经济情况如何
首先先更正个概念，巨人集团从来就没有倒团过。哪怕在最困难的时候，巨人集团也没有宣布倒闭。现在珠海的那块地还是属于巨人的。
在巨人出事前，史最先做的是汉卡，挖得了第一桶金，后来就就涉及到了医药，服装等行业。保键品这一块当时主要做了，脑黄金，和巨无肥，还有吃饭香等。后来巨人陷入危机后。这些都没做了。一年后，史开始做了脑白金。
㈨ 关于巨人集团危机问题
史玉柱20多年的经商经验，被证明是一位优秀的企业家。巨人集团的倒闭，事实上主要是“运气不佳”因素。
在亚洲金融危机期间，巨人集团因流动负债过高而出现资金链断裂。史玉柱后来曾表示过，巨人集团倒闭时没有欠银行一分钱，给公众一种没有负债的假象，很多文人在写作畅销书的时候也据此得出错误结论，进一步误导公众。而事实上没有负债的公司要轰然倒塌是困难的，巨人集团当时有庞大的流动负债，也就是卖楼花的收入——资产负债表上的预付帐款。
点评：了解到史玉柱是因为负债过多而倒闭之后，投资者就容易举一反三的排除掉很多负债率过高的上市公司，例如银行股里面的招商银行（600036）。招商银行过去在宣传中表示，自己专注于用低利息成本获得零售客户的存款，但潘大事实上比较质疑零售客户存款总规模的稳定性。形成对比的是中信银行（601998），中信银行的总资产收益率在07年年报中是不输给招商银行的，显示出较佳的管理能力，而净资产收益率偏低的主要因素是负债率较低。中信银行在06和07年国内银行业集体犯了狂热性毛病的前提下，依然保持了审慎扩张的态度，值得赞赏。中信银行的审慎扩张态度，也使得其在当下环境下，在行业中占据了更为主动的地位。