上市公司协会如何发挥作用

A. 如何更好发挥发改委发挥系统作用,提升业务水平

如何实现政府金融负债业务的持续增长 面对复杂多变的经济金融形势、日趋多元的客户需求、不断升级的同业竞争、日益严格的监管要求，为进一步破解存款增长的基础性、机制性和瓶颈性问题，探索用新创新的思路办法，变革存款管理机制，为负债业务更长时间更高水平更好质量的可持续发展涵养后劲、培植优势。 一、夯实客户建设基础，促进存款内生性增长。 1、广泛开展“扩户”工程。将新开户作为拓展新客户的重点，以帐户锁定客户与业务。一是深化双抓双促、小企业和个人助业贷款千户工程、走进市场（社区、商会、机关、院校和企事业单位）、洗楼扫街等载体活动，强化开户目标的制定、拓展和考核，做到行长抓大户、部门抓中户、全员抓账户。二是全面对接工商、发改委等部门，建立上市公司、新建项目、招商引资企业、新注册企业、纳税大户信息的“实时掌握发布、落地营销，督办考核”机制，拓户扩面。三是重点抢抓招商引资中的新建项目、新设企业和外资客户开户；系统客户的主帐户；独立项目和专特帐户；机构客户尤其是关键性、结算性、基金性帐户；逐户抢挖贷款占绝对份额客户的他行基本帐户；积极参与新一轮财政户招投标；城郊结合部的村级帐户；银行卡和电子银行客户；加快支付密码器推广扩大基本帐户份额。 2、强势推进存款客户拓展。按照“扩面、提质、增效、控险”要求，努力建设客户细分领域最广泛的高价值客户基础。 个人客户上，重点营销企业高管、个体工商私营业主、公务员、高收入行业员工、结算大户、储蓄与投资理财大户、职业经纪人、种养植大户、高档社区居民、拆迁户，分别制定营销维护方案，做好客户资金跟踪、预约、服务和对接。 公司客户上，重点抓好对公有贷户，主流产行业客户，国际贸易类客户，新兴产业倍增、服务业提速及传统产业升级三大计划中的行业龙头客户。 机构客户上，强化机构业务市场研究与人员专配，重点营销集团性客户；移动、电信等系统性客户；电力、烟草等垄断性客户；财政、税务、住建、社保等资金流量大的客户；金融同业、律师、医院等高收入行业以及政府机关、学校、各地重点招商引资、项目建设单位；加强与全市23家小贷公司、14家备案创投、风投、私募合作，抢抓上市公司募集资金、发债资金、股权投资基金、小贷公司等新兴客户存款；探索以社会保障卡应用系统、住房公积金业务系统、住宅专项维修资金系统、诊疗卡系统、工商通系统、法院资金管理系统等六大系统夯实机构客户基础；紧抓文化民生建设力度加大机遇，逐户排队攻关，前瞻性地占领部队、海关、高校、医院、旅游、文化传媒等存款资源丰富的机构类客户市场。 中小企业客户上，围绕商品交易市场、商业街区与城市综合体项目、园区、产业集群、核心客户上下游、中小外经贸企业、科技型中小企业、第三方电子平台上经营的网商微型企业、大型商贸流通企业内的小微企业客户等九大目标市场，以适合商圈特点的融资模式为切入点，通过支持市场建设项目贷款、个人经营联贷联保、商铺租金分期付款业务和自助银行服务设备、电子商务平台建设等，竞争商圈优质中小客户。加快科技支行“六专”（成立专营机构、明确专服对象、推出专属产品、制订专业流程、设立专项补偿、实行专门考核）模式运作，积极与创投公司、产业资本合作，为科技型小企业孵化争取创投基金牵线搭桥，争取在部分资本市场领域取得主承销商等资格，为中小企业辅导上市、发行中小债券等服务。强化对各种商会、协会中成员客户的营销。 战略联盟客户上，推进与金融同业、移动、电信、担保公司、律师事务所、高校、电子商户、网络公司、第三方支付公司等高端客户资源丰富、机构网络覆盖面广的各类机构营销战略联盟建设，实现客户共享、网络共用、产品互联。 3、扎实做好存量客户维护。加快实施“以客户为中心”的客户分层营销维护模式，落实对重点客户、高端负债类客户、个人高价值客户名单制管理和“一对一”营销维护，做到维护对象、维护人员、维护数量、维护方式、维护职责“五明确”；固化层层认（客户识别）、人人做（分工负责、协作营销）、日日清（做好营销服务的考核激励）、细细盯（做好已识别和已营销客户的持续维护）的营销维护流程，进一步突破存款零份额、提升存款低份额、优化存款均份额、巩固存款高份额；延伸对客户异地存款、总部和上下游伙伴资金挖掘，开拓存量客户存款增长新来源。 二、依托综合解决方案，深化与客户的结构性联系。 将“解决客户问题、创造客户价值”作为银企关系最本质的终极目标，深入研究存款在各类客户、各种产品中存在形态的转换，通过产品全面渗透、业务方案深度合作、银企共创价值的标杆项目营销，延长客户价值链，实现客户盈利额增加和客户终生价值、忠诚度指数提升。 1、强化综合营销资源联动营销。实施“六个联动”，多渠道打通客户存款在我行体系环流通道。一是存贷联动。对用信客户存贷联动考核实行分层、逐户、按月监控，存贷比低于30%或低于同业的，新增用信或收回再放时实行报备制；尽快提升存贷比低于15%的客户回报，退出长期低回报客户；确保信贷客户存款结算账户开户率、或有资产和担保业务保证金到账率、新建项目自有资金到账率100%，企业销售资金归行率不低于贷款份额，总体存贷比提高。二是本外币（境内外）联动。大力发展国际业务，重点营销内保外贷、利付通、跨境融易通等境内外联动产品。三是表内外联动。在风险可控、客户可选、授信可用、办法得当前提下，大力营销敞口银票、保函、国内信用证、融易通、内保外贷等产品，带动保证金结构的优化和存款增长。四是公私联动。对公、零售板块相互利用客户资源，增强交叉销售能力，做到联动营销客户名单、联动营销目标、联动营销团队、联动营销方案四落实。五是投贷联动。强化贷款与非银行债务融资工具、私募基金等的组合营销，释放信贷规模、做优客户群体，归引企业债权类、股权类和私募融资资金。六是同业联动。强化与同业的业务互动、优势互补、战略合作，变单纯竞争为竞合发展。 2、强化产品对存款的渗透营销。深入挖掘产品功能，创新运用产品组合，发挥产品对存款的锁定、互换与衍生，深化与客户的结构性联系。一是以投资银行类产品线抓存款。随着金融脱媒深化，未来IPO规模与再融资规模的不断扩大，新股发行、增资扩股等资本市场募集、发债发券、信托等新型资金筹措成为存款新增长点。要充分发挥投行业务的增存稳存功能，紧抓我市后备上市资源丰富（已储备上市企业53家，其中14家进入辅导期）机遇，建立上市、拟上市和融资融券企业台帐，重点营销企业债、短券、中期票据、中小企业集合债等非金融企业债务融资工具；依托优质客户融资需求积极推进信托代理、融资租赁业务；大力拓展货币市场和债券市场直接募集资金的代理和监管；抢抓辖内风投资金、私募资金的组织；加快与证券、会计师、律师事务所建立营销联盟，为企业提供财务、担保、债务重组、IPO资金托管等服务，锁定客户从货币和资本市场募集的资金。二是以本外币贸易融资类产品线抓存款。对有进口贸易付汇需求客户重点营销利付通、贷/购付宝产品；对以人民币方式结算的跨境客户重点营销跨境融易通；对境外有关联公司的、有进出口业务需求境内企业重点营销内保外贷产品；加大对外担保力度，提高对外担保对人民币定期存款贡献度；推广国内信用证业务，创新国内信用证下组合产品，增加保证金存款。三是以机构类产品线抓存款。以银财通系统争取集中支付、政府采购、非税收入、专项补贴资金；以优化定价管理发展社保资金和保险公司协议存款；以网点网络等多渠道打造社保基金、维修基金、住房公积金、福利基金等统筹性专项资金代理平台；以第三方存管、银期转账、企业年金托管、公募、私募、证券、信托资金托管等归引金融同业存款。四是以结算与现金管理类产品线抓存款。推出单位结算帐户卡、票据池、结算套餐等产品，提高结算帐户对存款的贡献率。五是以银行卡和电子银行类产品线抓存款。大力营销银行卡、网银、电话银行、转帐电话、电子商务等渠道产品锁定存款。六是以理财产品抓存款。全力抓好理财产品开发和滚动发售，做好发行日和到期日的时点安排；重点营销协议（定）存款、个人自动转账、聪明账、天天理财、双利丰等存款产品以及汇利丰、安心得利、安心快线等理财产品，做大理财产品保有量；改变理财产品简单化销售和搬家内部存款的问题，发挥理财业务对维护客户、竞争存款的积极作用；针对负债业务的表外化倾向，处理好隐性存款与显性存款、理财产品与结构性存款的关系，减少存款隐性化带来的负面影响。 3、强化目标客户的方案营销。通过综合解决方案营销，丰富客户金融资产构成，提升客户联系层次。一是对公目标客户上，在摸清客户需求、分析客户账户之间关系的基础上，围绕存款保值增值、快捷结算等客户关注重点，整合多维渠道与产品服务模式，从基本服务、增值服务和系统开发三个层次设计产品和综合解决方案。当前重点是细化落实总分行“商贸批发行业电子商务解决方案、机构类存款体系解决方案、代理新农保（合）业务金融服务方案、境内外联动产品营销解决方案、上市企业对公存款综合产品和服务方案、中小企业结算与现金管理解决方案、对公有贷户上下游关联客户对公存款产品和服务综合解决方案、商品房销售资金监管专用账户项目方案”，实现存款营销向综合型、个性化转变。二是个人目标客户上，深入分析贵宾客户的行业特征、职业类别、特殊需求、年龄结构、兴趣爱好等，细化落实省行面向公务员、个体经营工商户、留学群体、高级管理人员、财富传承者、专业投资者的产品综合营销方案。三是组建方案营销服务团队，实行名单制、项目责任制和部门条线责任制管理。 三、推进存款营销服务体系建设，构筑差异化的市场竞争优势。 1、加强对公业务营销体系建设。一是深化对公业务上收管理，提升信贷审批和大客户营销层次。充实市县行对公前台力量，强化市行、支行、网点三级对公业务市场营销体系构建；梳理客户关系，探索名单制分层营销的客户全覆盖；上收系统性、集团性大客户和资产、负债类中高端客户的经营层次，网点专注于零售业务和小企业业务，负责市县行直管客户的运营保障、公共关系平台管理与维护；理顺三级客户在市县行和网点的落地服务、落地管理、双向评价、协调发展关系，通过交叉联动营销与收益分享，提升客户服务能力和经营效能。二是创新对公客户关系管理体制。加快对公存款体系、投行业务体系、小企业专营机构、贸易融资分中心的建设与落地实施；持续抓好三级核心客户群建设与服务，压缩三级核心客户管理层级，提高运作效率；强化对公客户分层服务，重视对中小对公客户尤其是纯负债类和结算类户配备服务维护人员，客户经理要认领对公结算帐户并积极营销维护；改变业务条块分割局面，科学核算价值创造能力，增强客户关系管理的团队合力。 2、加强城区营销体系建设。结合业务集中经营系列工程的落地实施，压缩城区行“三级管理、一级经营”层级，释放市县行机关富余人员，充实网点营销力量；强化市分行专业化、职业化直接营销团队建设，减少中间管理环节；市分行统筹一定比例资源，对城区网点公、私业务实施穿透式营销管理和考核并完善内部考评机制、核算体系。 3、加强个人贵宾客户营销维护体系建设。一是加快三级理财平台建设。以市分行财富中心、支行理财中心和精品网点理财工作室建设为契机，规范实施运营模式、服务方式、业务流程和考核要求，建立三级理财平台专业化、职业化营销团队。二是完善贵宾客户分层维护体系。实施个人贵宾客户“一对一”的包户包效维护管理，管户人员对客户关系维护、零售产品营销和客户等级提升实行“三包”，具体做到“五个一”管户要求，即每天至少拓展一个新的有效管户客户；每周给所有管理的客户发一条短信；每月与所有管理的客户进行沟通；每季对管户优质客户实现至少一次产品销售，并对所有管理客户进行风险评估；每年与所有管理客户面谈一次。市行职能部门每旬通报各支行、各营销人员有效管户工作进度，营造竞赛氛围；每月结合营销重点下发《有效管户营销工作指引》，引导客户经理有序开展工作；每季对有效管户工作进行全行考核和计价奖励，评选全行管户明星，推动有效管户工作全面渗透。引入“核心产品渗透率”和“产品覆盖率”指标考评管户成效，前者从产品的角度，考核基金、理财产品、贷记卡、网银等核心产品在客户中的渗透情况，后者从客户角度，考核客户持有农行产品的数量。制定个人贵宾客户维护绩效考评办法，实施客户维护人员等级管理。三是建设差异化贵宾客户服务体系。落实贵宾绿色通道、95599贵宾服务专线等各项优先优惠服务措施；丰富投融资咨询、理财规划等贵宾客户专属服务内涵；优化和扩充机场（高铁）贵宾、特约商户、道路救援、商旅秘书等增值服务项目。 4、加强网点营销服务体系建设。一是加大网点分类指导力度。实施网点分级分类管理，明确网点目标市场定位、特色功能类型与人员配置标准，找准网点发展的重点业务领域和核心客户群，制定差异化、特色化的网点发展目标与考核体系，构建专业化差异化的网点发展模式；二是强化网点三大渠道功能建设。正确认识“对公业务上收，零售业务下沉”内涵，制定网点对公业务销售能力提升意见，完善考核、优化岗位流程，强化网点对公客户关系管理和对公业务功能建设，推进网点公司渠道建设；动态优化网点布局，加快网点改造建设与升格步伐，改造网点业务操作和客户服务流程，完善“分区分流分层管理、柜员、大堂经理、客户经理联动营销”的大堂致胜模式，持续推进营销技能提升和规范化服务导入，推进网点零售渠道建设；扩大自助设备投放规模，加快自助银行建设，提升柜面业务分流率，推进网点电子渠道建设。三是优化网点考评机制。优化网点“存款增长、个人产品销售、小企业和个人助业贷款营销、个人贵宾客户维护拓展、服务质量、基础管理”六维考评体系；建立网点竞争力综合评价排名体系；强化网点一线人员考核管理；实施“协作营销、业绩分成、日结月清、计价到人、缩短兑现周期”的产品计价考核机制，提升网点绩效管理水平。四是通过下沉领导管理责任、工作作风、营销支持、资源倾斜、事务与后台性服务管理、关键岗位人员与重点风险点管控等管理重心，加大对网点穿透式管理力度。五是深化重点网点优先发展战略，从产品、机制、资源配置等方面探索对重点网点的特殊发展机制，努力将网点优势转化为强大的分销与竞争力。 四、强化核心要素管理，增强存款可持续发展能力。 1、突出存款业务竞争力建设。一是强化对存款客户、市场、产品和同业的深透性研究、前瞻性预判与敏税应对，主动适应“存款结构互换常态化、存款在地域（企业、同业）间的流量流速扩大化、存款关联产品多元化、存款向重点地区重点客户归集集中化、存款渠道分流多层化、社会资金机构化、企业存款总部化、资金利率市场化、客户需求多元化、资金存放逐利化、存款监管刚性化、金融格局脱媒化”的新趋势。二是培养存款业务创新力。充分用好“46112”重点城市行产品创新权限，加大产品创新与组合力度，推出具有竞争力的投资增值类产品、简便适用的结算类产品和领先市场的创新类产品，如资产池类理财产品、私募产品、“票据池”产品等；优化业务和服务流程，建立规范的客户识别、需求挖掘、联动销售、持续维护的客户关系维护流程；强化IT支撑，加强对“客户价值判断、客户高效沟通、客户需求分析、产品组合营销、客户关系管理、客户价值提升”等营销关键点的数据挖掘技术应用；完善客户关系管理系统（CRM）中潜在客户管理、客户经理考核、业务统计分析、大户大额资金跟踪监控、客户价值计量等功能模块。三是强化存款营销队伍建设。强势推进产品经理、个人与对公客户经理、大堂经理的配备与培训培养；优化制度流程，创新客户经理“案头工作（档案管理）集中化、风险管理专家化、贷款营销模板化、大户营销团队化”模式，帮助客户经理从繁杂的方案与事务性工作中解脱出来；强化存款营销队伍的定期考核评估管理和职业生涯规划，以明晰的角色定位、有效的压力传递与激励、充分的成长空间，打造训练有素、营销有略、服务有方的精英团队。四是正确处理存款业务发展与管理的关系。强化对存款真实性、稳定性、效益性管理，实现各类资源在存款业务上的最佳配置与良性循环，存款量性扩张与质性提升的协调发展。 2、完善存款考核激励机制。以此更好地反映存款增长方式、组织成本、质量与效益，把转变存款发展方式真正落到实处。一是完善存款计划管理机制。存款目标设定既注重市场竞争表现，也要注重竞争力培养。二是完善存款的考核机制。坚持市场份额、时点存款、日均存款并重考核的同时，逐步逐步降低时点指标考核权重，重点完善以“日均存款、账户和客户”为基础的存款统计监测和考核机制；妥善处理保证金存款的对接与消化，加大对核心存款考核权重；实行存款目标对经营行和条线的双线考核。三是完善存款激励奖惩机制。完善信贷计划与存款实绩挂钩配置机制；按照日均存款余额和增加额匹配存量存款维护费用和新增客户营销费用，突出对关键时点资源的增配，强化系统性存款营销的财务资源保障；完善全员存款营销激励机制，对营销存款、存款关联产品和新开户予以奖励；强化重大存款项目营销激励力度；加强客户经理存款计价工资与营销费用管理，在全行执行相同的存款计价标准，并尽可能穿透式配置到网点和个人。 3、强化存款精细管理。一是细化一户（一企）一策营销维护方案，细化各类客户资金特别是理财产品销售与到期资金的跟踪、预约、服务和对接工作，提高客户存款归行率、货款回笼率、贷款吸存率。二是细化存款大户和大额资金流动的跟踪监测管理。重点对理财产品（定期存款）到期客户、个人网银重点超限客户和定期习惯性转帐客户加强营销维护，建立台账并落实到人跟踪维护；逐户分析存款下降的客户并制定资金回流方案；对大额资金异动实行预案制、挽留制和日报制；建立网点大额资金支出审批制，对50万元、100万元以上的资金支付分别报网点主任和分管行长审批。三是细化存款管理责任。建立层层落实的营销与管理责任，强化市行对基层行在存款路径方法引领、信息客户推荐、产品工具应用、政策资源倾斜、客户营销带头、工作联动协调、督查管控发力上的支持力度，帮助基层突破发展瓶颈。加大对存款组织不力的网点、支行和条线的帮扶、督查与问责力度，对长期存款增长乏力的班子采取组织措施。

B. 中国上市公司协会的发展历史

2012年02月15日，筹备多年的复中国上市公司制协会在北京钓鱼台国宾馆举行成立大会。原证监会上市部副主任安青松担任该协会秘书长。
2012年02月15日，中国上市公司协会挂牌仪式在京正式举行，这也意味着承载着全体上市公司重托的中国上市公司协会将正式起航。
中国上市公司协会于2012年2月15日成立，发起人会员228家，理事会成员249名、常务理事会成员119名（其中非会员常务理事24名），监事会成员34名（其中非会员监事1名）。现任会长王建宙先生，执行副会长姚峰先生。

C. 中国上市公司协会的成立意义

中国证券业协会、中国期货业协会、中国上市公司协会和中国基金业协会的成专立和筹建，属表明证监会正在强化行业自律监管。
证监会作为监管部门，近年来坚持“有所为，有所不为”，处理好“加强监管”和“放松管制”的关系，充分发挥市场机制作用，把市场能够办的事情，交给市场自己去办。它要求证券业协会等行业协会进一步发挥桥梁纽带作用，加强联系中国上市公司联合总会，通过行业自律和行政监管良性互补和有机互动，降低市场监管成本，提高市场监管效率。

D. 中国上市公司协会的业务范围

（一）广泛联系上市公司及其行业分会，向政府有关方面反映公司群体呼声，维护上市公司合法权益，为上市公司健康发展营造良好环境。
（二）与监管部门、政府机构、地方上市公司协会以及投资者、媒体等建立沟通机制，构建交流、对话的平台，畅通渠道。
（三）总结企业利用资本市场发展壮大的成功经验，交流宣传良好信息披露、守法自律、规范发展的典型事例，归纳提炼利用资本市场建立良好公司治理、增强发展潜力的要素和规律，为上市公司之间的交流研讨搭建平台。
（四）针对企业和资本市场发展中的问题，或接受政府部门委托，开展调查研究，积极参与相关政策的论证和制定，提出有关政策、立法方面的建议，协助国家有关政策、措施的落实。
（五）倡导健康、积极的股东文化和诚信文化，重视利益相关者的权利和作用，推动上市公司完善公司治理制度和提高治理水平。
（六）在公司社会责任、诚信、与投资者和利益相关者关系等方面，组织上市公司拟定自律性或示范性“指引”、“准则”、“公约”等企业公民道德规范，以及董事、监事、高管人员的职业道德规范和董事、监事、高级管理人员行为指引，倡导和推进公司自治和自律，构建良好的公司文化。
（七）组织对上市公司董事长、总经理和财务总监的培训，强化其法律意识、责任意识和诚信意识，提高业务水平。
（八）组织开展国际交流与合作，推动相关资质互认；为会员国际化发展和实施“走出去”战略服务。
（九）组织拟定上市公司治理的倡导性规范，推动建立科学的上市公司治理及相关评价体系，推动上市公司的治理结构和机制不断完善。
（十）统计上市公司相关信息，为相关部门决策提供依据。
（十一）承担中国证监会及其他政府有关部门委托的其他工作。

E. 中国农业产业化龙头企业协会的建设宗旨

沟通、服务、自律、发展。即发挥协会的桥梁和纽带作用,坚持为会员企业服务、为行业服务、为产业化服务,做好政府的助手,为政府服务,维护会员合法权益,倡导行业自律,推动农业产业化健康、有序、稳定发展。
本协会遵守宪法、法律、法规和国家政策,遵守社会道德风尚。

F. 上市公司审计委员会的作用如何发挥

1、审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期进行。
2、审计委员会每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。
3、审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。
4、审计委员会应每年对其权限及有效性进行复核，并就主要的人员变更向董事会报告。
5、审计委员会负责监督内部审计部门的工作。

G. 如何发挥董事长和总经理作用

尹中余 王瑞杰 导致国有企业董事长与总经理产生矛盾的一个重要原因就是国有企业的董事长和总经理往往由同一政府机构指定，所谓董事长和总经理只是两种不同的称谓而已，其本质都属于同一委托人派进公司的“打工仔”，彼此之间也就不存在什么委托代理关系，他们只会对任命自己的政府机构负责，董事长与总经理之间的权力划分就更加困难 国内很多学者都认为，董事长和总经理岗位分离，有利于企业内部权力制衡，是现代企业制度的重要标志。在此理论的影响下，改制后的一些国有企业均分设了董事长和总经理岗位，但根据有关权威媒体的最新报道，上述企业目前已经出现董事长与总经理分管不同部门，彼此划疆而治的尴尬局面。 我们认为，上述企业目前出现的问题也许只是秋之一叶。国有企业董事长与总经理之间产生矛盾并非偶然现象，而是有其深刻的制度根源。 产生矛盾的制度根源 1.董事会与总经理之间不存在天然的权力边界。 理论界的一般观点是董事会负责制定公司的大政方针，总经理负责日常运营。但公司实际运作中，所谓“大事”、“小事”很难界定清楚，“大事”往往都是体现在一系列“小事”之中。例如，国有企业裁减一名工人究竟算大事还是小事？如果算做小事，但由此引发群众事件，董事会如何向政府交待？如果算作大事，由董事会亲自负责，那么总经理的权力又如何体现？在产权制度清晰的私人企业，董事会为了提高公司运营效率，愿意将更多的具体业务交给总经理去完成，董事会保持相对超脱的地位，而总经理一般也不敢擅自揽权，因为董事会可随时将其解聘。但在国有企业情况就完全不同，以董事长为代表的、在公司任职的董事和总经理都希望拥有更多的权力，拥有的权力越多就意味着自己的地位越巩固。当总经理在公司积累了足够威信以后就可以顺理成章地问鼎董事长的宝座，董事长岂能善罢甘休？ 考虑到董事会与总经理权力分工的复杂性，绝大部分国家的公司法都没有专门规定总经理的权力范围，仅仅笼统规定总经理的权力范围由公司章程自行约定。从本质上说，总经理只是受董事会的委托“代为”行使部分权力，总经理的权力来源于董事会的“授予”。我国公司法对董事的任期作了明确规定，并特别强调股东会不得在任期结束之前无故解除董事的职务，而对总经理就没有类似规定，其内在法理正在于此。需要特别注意的是，由于当初公司法立法思想的不成熟，我国公司法规定了公司经理的职权范围，但在实践中这些规定不仅难以有效执行，而且使董事会与总经理的权力分工更加复杂，具有很大的危害性，在本次公司法修改中应当予以纠正。 2.国有企业董事难以独立行使自己的董事权力。 按照我国公司法的规定，董事长的权力主要在于召集和主持董事会，权力范围十分有限，但由于国有企业的董事很多都来源于原国有企业领导层，他们原本就是董事长的下属，因此很难独立行使自己作为公司董事的权力，董事长基本上包揽了原本由董事会集体行使的绝大部分权力。这样董事会与总经理之间的权力纠葛就直接转化为董事长与总经理个人之间的矛盾和纠纷。 3.我国公司法规定董事长为公司法定代表人。 我国公司法明确规定董事长为公司法定代表人，而作为法定代表人就意味着董事长必须为公司的法人行为承担个人责任，包括刑事责任。这也从另一角度促使董事长将自己当作统筹管理公司全盘业务的一把手，董事长即使想超脱于公司具体业务也放心不下，总经理自然就成为副总经理或者是车间主任。目前已有学者注意到公司法此项规定的不合理之处，并提出修改建议。 4.董事长和总经理由同一机关指定。 导致国有企业董事长与总经理产生矛盾的另一重要原因就是国有企业的董事长和总经理往往由同一政府机构指定，所谓董事长和总经理只是两种不同的称谓而已，其本质都属于同一委托人派进公司的“打工仔”，彼此之间也就不存在什么委托代理关系，他们只会对任命自己的政府机构负责，董事长与总经理之间的权力划分就更加困难。 正因为存在以上四方面的原因，国有企业分设董事长和总经理就很容易引发公司高层的权力斗争，只有在董事长甘愿退居二线，或者总经理自觉将自己定位于副总经理(行长将自己定位于副行长)，或者董事长和总经理均为思想品德高尚、以大局为重的人，公司高层权力斗争才有可能避免。制度设计者原本希望的通过分设董事长和总经理职位达到相互制衡的目的就很难实现了，因为当董事长和总经理处于对立状态的时候，正常的权力制衡就会演变为相互拆台；当总经理成为董事长配角的时候，作为公司一把手的董事长还是没人能够监督；当双方均为思想品德高尚的人的时候，相互制衡也就无关紧要了。因此，国有企业是否分设董事长和总经理职位一定要根据企业的实际情况并结合当事人的意愿“因企制宜”，监管部门切不可根据自己的主观愿望搞强制分设。 美国大公司如何操作 美国公司的现代企业制度最成熟，按照我们的习惯理解，美国公司董事长和总经理(即CEO)岗位分设的比例应当相当高，而且随着公司规模的递增，分设的比例应当进一步提高，但事实却向我们开了一个玩笑。以下图表是1997年底美国超级标准普尔1500上市公司中的公司市值规模与董事长CEO分设比例的对应关系(见表格)。 不仅董事长与CEO分设的比例远远低于我们的预期，而且随着公司规模的增加，分设的比例反而显著降低！上述现象的合理解释有两个：其一，大公司更看重公司效率，董事长与CEO合二为一有利于提高公司运行效率；其二，公司市值越大，单一股东持股比例就越低，董事长作为股东代表的角色就越淡化，职业经理人的色彩就越浓厚(与我国国有企业的董事长角色类似)，为了避免公司高层的权力冲突，董事会更倾向于董事长兼任CEO。 中国如何找到“牛鼻子”？ 虽然绝大部分美国企业没有将分设董事长和CEO职位作为保障公司治理有效性的主要手段，但他们在实践中总结出了一系列行之有效的方法，以确保董事长兼CEO不滥用权力损害股东利益。这些措施值得我们认真借鉴吸收：1.通过强化董事的信托责任以及董事的独立性，确保全体董事能够充分行使自己的董事权力，使得董事长兼CEO的个人权力始终受到董事会的集体控制。美国公司特别强调董事会在关键时刻必须有能力撤换不称职的CEO。美国政府通过监管部门的刑事指控、股东的民事诉讼等措施强化董事信托责任，使全体董事不敢有丝毫懈怠。我们认为，强化董事的信托责任才是我国目前建立现代企业制度的“牛鼻子”，需要采取果断措施强化董事的信托责任，使现代企业制度发挥其作用。 2.要求CEO尽可能多地持有本公司股票，使其个人利益尽可能与股东利益保持一致。大企业的实际运作很复杂，存在严重的信息不对称，股东以及董事的外部监督成本很高，因此CEO的自我约束就显得十分必要。在成熟市场上，公司高级管理人员不持有本公司股票是不能让投资者放心的，我国上市公司也应当加快高级管理人员的薪酬制度改革步伐。 3.在董事长兼任CEO的情况下，很多公司都会另外指定一名有一定声望的外部董事作为董事会召集人，负责定期或不定期召集外部董事单独开会，讨论与CEO有关的敏感问题。这样既解决了董事长兼CEO的权力监督问题，又避免了分设董事长和CEO可能引发的权力纷争问题。 需要特别指出的是，在市场经济发达国家，很多与公司治理有关的准则和办法都是由市场力量(如养老基金、投资者协会)积极推动的，由公司自愿采纳。只有在十分必要的情况下，政府监管部门才将其上升为政策法规强制执行，因为企业的情况千差万别，过多的强制规定不仅不利于公司运行效率的提高，而且很容易被监管对象刻意规避，有损于法律的尊严。目前我国很多的公司治理制度都是由政府监管部门以行政法规的方式发布，虽然形式上很完美，但实际效果却很难令人满意。

H. 中国上市公司协会怎么样

简介：中国上市公司协会是经国务院批准、中国证监会作为业务主管部门的全国上市公司自律组织。
注册资本：100万人民币