中粮集团组织架构

① 以您的公司或你熟悉的组织机构作为案例，从战略规划和战略实施两方面论述该企业的战略管理框架。

我这有个华彩咨询的，是在他们网站上找到的，是他们的咨询成果，应该来说是比较经典的。你看看。
华彩咨询战略规划案例——中粮集团战略规划咨询案

a) 中粮集团研发战略规划项目：
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
根据中粮集团的整体战略规划，中粮将从一家主营粮油食品进出口贸易的企业，将逐步转型为：为消费者奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化的企业，核心是从贸易公司向实业公司的转型。
中粮是一个多元化的企业，商业模式多样，各业务单元强弱不一，差距明显。从贸易向实业的转型中粮有三大举措：其一是集团“更名”，从“中国粮油食品进出口集团有限公司”更名为“中粮集团有限公司”；其二是“换标”，更换了由“梦想蓝、喜悦橙、青春绿”组成的新表示；其三是最为实质性的，建立集团研发部，夯实实业发展基础。
但中粮技术力量比较薄弱，创新能力有限，整体协同性也不强。总部层面的研发部刚刚成立，组织管理能力较弱，因此进行集团研发战略规划是企业发展的当务之急。
该研发战略规划项目主要解决如下问题：集团研发战略核心目标是什么？集团研发战略路径如何规划？中粮研发部应建立什么样的组织构架? 中粮研发部和业务单元应当建立什么样的界面？研发部在集团层面如何有效组织开展研发工作在研发工作？新产品开发项目怎样发起？ 对待这些项目的评价和筛选原则是什么？
华彩提出了“一二三四”为主要内容的研发战略。即，一个核心思路：“研发作为未来公司发展的核心驱动力，提升公司现有产业升级换代，研究开发出具有未来发展前景的、具有高竞争力、新产品、新技术、新工艺，改变现有的一些不能为公司带来利润的产品或产业”；两个支撑体系：研发战略管理，研发项目多层次管理体系；三个运作机制：技术中心实心化，研发战略分级实施，项目管理立体化；四种核心能力：行业研究能力，技术跟踪与开发能力，多层次项目管理能力，成果放大能力
b) 中粮集团主业战略规划项目：
在按照国务院国资委的统一要求和部署下，中粮集团确定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展策略，并确定了九大主业。
在宁高宁的董事长的亲自领导下，中粮集团开展集团主业战略规划及研讨。华彩咨询有幸为集团粮油产业及包装产业进行战略规划，这2个主业的战略规划，在集团内部举行的巡回战略质询会中，获得集团战略部及宁高宁董事长本人的一致好评，综合评分列于集团前两位。
从战略执行的情况来看，粮油及包装事业部在新的战略指导下，取得了长足的发展，获得了年均50％的成长，利润增长也保持同步增长。
注：主业战略具体内容由于涉及较多敏感经营数据和商业秘密，本案例不具体引用。

② 高分悬赏！！！ 中粮集团的人力资源管理有什么特点，如何应用

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：
注重校园招聘，培养内部人才
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。
3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.
3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
3.7KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；
第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；
第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；
第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；
第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
3.9KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
4、科学的评价操作程序
4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。
4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
5、 评价与经理人职业发展紧密结合
5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。
5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
6让培训成为员工发展的核动力
6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。
6.2培训，重在统一思想、融炼团队集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。
6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。
6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。
7《企业忠良》和“忠良书院”
7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。
8、 薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。
8.2业绩评价纵横兼顾
集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。
9、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。
9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。
10.客户导向，追求完美
集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

③ 中粮集团有多少家分公司

中粮集团组织架构图

中粮粮油有限公司
小麦部
玉米部
粮贸版部
油脂油料部
饲料部
综权合贸易部
粮食物流部
中谷期货经纪有限公司

中国粮油控股有限公司
油脂部
生化能源事业部
啤酒原料部
小麦加工事业部
大米部
中粮期货经纪有限公司

中国食品有限公司
中粮酒业有限公司
中粮可口可乐饮料有限公司
巧克力部
中粮食品营销有限公司
中粮五谷道场食品有限公司

地产酒店
中粮置业投资有限公司
中粮地产（集团）股份有限公司
酒店事业部
中粮（海南）投资发展有限公司
中粮集团（深圳）有限公司
BNU公司

中国土畜产进出口总公司
中国茶叶股份有限公司
利海国际船务有限公司
中国木材
雪莲羊绒
中土畜三利香精香料有限公司

中国山货花卉进出口公司

三利广告展览有限公司

中土畜资产经营管理公司

中土畜三利实业发展有限公司

中粮屯河股份有限公司
中粮屯河股份有限公司

中粮包装
中粮包装控股有限公司

中粮肉食
中粮肉食投资有限公司

中粮发展
资产管理部

金融事业部
金融事业部

④ 国企三级单位属于国企性质吗

C是A的三级单位，如果国企A能够控制B公司，那么属于国企性质。对于中国的国有企业，国有资产投资或持股超过50%的即为国有企业，国有资本直接或间接控制的企业皆为国有企业。

国有企业，是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。

(4)中粮集团组织架构扩展阅读：

截至2018年6月，国务院国资委管理的中央企业现有96家，名单如下：

1 中国核工业集团有限公司 2 中国航天科技集团有限公司

3 中国航天科工集团有限公司 4 中国航空工业集团有限公司

5 中国船舶工业集团有限公司 6 中国船舶重工集团有限公司

7 中国兵器工业集团有限公司 8 中国兵器装备集团有限公司

9 中国电子科技集团有限公司 10 中国航空发动机集团有限公司

11 中国石油天然气集团有限公司 12 中国石油化工集团有限公司

13 中国海洋石油集团有限公司 14 国家电网有限公司

15 中国南方电网有限责任公司 16 中国华能集团有限公司

17 中国大唐集团有限公司 18 中国华电集团有限公司

19 国家电力投资集团有限公司 20 中国长江三峡集团有限公司

21 国家能源投资集团有限责任公司 22 中国电信集团有限公司

23 中国联合网络通信集团有限公司 24 中国移动通信集团有限公司

25 中国电子信息产业集团有限公司 26 中国第一汽车集团有限公司

27 东风汽车集团有限公司 28 中国一重集团有限公司

29 中国机械工业集团有限公司 30 哈尔滨电气集团有限公司

31 中国东方电气集团有限公司 32 鞍钢集团有限公司

33 中国宝武钢铁集团有限公司 34 中国铝业集团有限公司

35 中国远洋海运集团有限公司 36 中国航空集团有限公司

37 中国东方航空集团有限公司 38 中国南方航空集团有限公司

39 中国中化集团有限公司 40 中粮集团有限公司

41 中国五矿集团有限公司 42 中国通用技术（集团）控股有限责任公司

43 中国建筑集团有限公司 44 中国储备粮管理集团有限公司

45 国家开发投资集团有限公司 46 招商局集团有限公司

47 华润（集团）有限公司 48 中国旅游集团有限公司[香港中旅（集团）有限公司

49 中国商用飞机有限责任公司 50 中国节能环保集团有限公司

51 中国国际工程咨询有限公司 52 中国诚通控股集团有限公司

53 中国中煤能源集团有限公司 54 中国煤炭科工集团有限公司

55 机械科学研究总院集团有限公司 56 中国中钢集团有限公司

57 中国钢研科技集团有限公司 58 中国化工集团有限公司

59 中国化学工程集团有限公司 60 中国盐业集团有限公司

61 中国建材集团有限公司 62 中国有色矿业集团有限公司

63 有研科技集团有限公司 64 北京矿冶科技集团有限公司

65 中国国际技术智力合作有限公司 66 中国建筑科学研究院有限公司

67 中国中车集团有限公司 68 中国铁路通信信号集团有限公司

69 中国铁路工程集团有限公司 70 中国铁道建筑有限公司

71 中国交通建设集团有限公司 72 中国普天信息产业集团有限公司

73 中国信息通信科技集团有限公司 74 中国农业发展集团有限公司

75 中国中丝集团有限公司 76 中国林业集团有限公司

77 中国医药集团有限公司 78 中国保利集团有限公司

79 中国建设科技有限公司 80 中国冶金地质总局

81 中国煤炭地质总局 82 新兴际华集团有限公司

83 中国民航信息集团有限公司 84 中国航空油料集团有限公司

85 中国航空器材集团有限公司 86 中国电力建设集团有限公司

87 中国能源建设集团有限公司 88 中国黄金集团有限公司

89 中国广核集团有限公司 90 中国华录集团有限公司

91 上海诺基亚贝尔股份有限公司 92 华侨城集团有限公司

93 南光（集团）有限公司[中国南光集团有限公司] 94 中国西电集团有限公司

95 中国铁路物资集团有限公司 96 中国国新控股有限责任公司

1、序号1-49的49家中央企业为中央管理的副部级单位，领导班子由国资委企干一局管理，其中正职由中央组织部任命。

2、序号50-96的47家中央企业为国资委管理的厅局级单位，领导班子由国资委企干二局管理。

⑤ 中粮集团在江苏地区有多少企业

中粮集团组织架构图
中粮粮油有限公司
小麦部
玉米部
粮贸部
油脂油料部
饲料部
综合贸易部
粮食物流部
中谷期货经纪有限公司
中国粮油控股有限公司
油脂部
生化能源事业部
啤酒原料部
小麦加工事业部
大米部
中粮期货经纪有限公司
中国食品有限公司
中粮酒业有限公司
中粮可口可乐饮料有限公司
巧克力部
中粮食品营销有限公司
中粮五谷道场食品有限公司
地产酒店
中粮置业投资有限公司
中粮地产（集团）股份有限公司
酒店事业部
中粮（海南）投资发展有限公司
中粮集团（深圳）有限公司
bnu公司
中国土畜产进出口总公司
中国茶叶股份有限公司
利海国际船务有限公司
中国木材
雪莲羊绒
中土畜三利香精香料有限公司
中国山货花卉进出口公司
三利广告展览有限公司
中土畜资产经营管理公司
中土畜三利实业发展有限公司
中粮屯河股份有限公司
中粮屯河股份有限公司
中粮包装
中粮包装控股有限公司
中粮肉食
中粮肉食投资有限公司
中粮发展
资产管理部
金融事业部
金融事业部

⑥ 国企有哪些单位

1、中国石油化工集团公司

中国石油化工集团公司（英文缩写SinopecGroup）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设在北京。

2、中国石油天然气集团公司

中国石油天然气集团公司（，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。

3、国家电网有限公司

国家电网有限公司成立于2002年12月29日，是根据《公司法》规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命。

4、中国移动通信集团公司

CMCC的全称为“”，为中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD－SCDMA和TD－LTE制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。

5、宝钢集团有限公司

宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。

⑦ 中粮战略概述

整合资源运作
在中粮，董事长宁高宁奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则 “要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”。 对于中粮，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，”每一个都存在危险，既要把鸡蛋放在不同篮子里，又要强调专业化的优势，因此，宁高宁确定了企业的发展战略，转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关的多元化，对企业进行全方位的整合。如对中粮三个长城葡萄酒进行了系统整合，在终端销售上统一，突现品牌的组合力量；如利用自身的优势，大力发展乙醇和生物能源；并购新疆屯河、收购深宝恒、对中谷的合并、进军保险行业等等，一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，如有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同。为了进一步推进对中粮的整合，最近中粮油大手笔分拆，将食品饮料与农产品各行其道，其中中粮油将主攻食品与饮料业务，公司名称也将从“中国粮油国际有限公司”改为“中国食品”。 而分拆出来的以农产品加工业务为主的“中国粮油”将在香港主板独立挂牌。分拆完成后，中国食品的核心业务将分拆包括四大部分：一是主要从事生产、装瓶、分销及销售的可口可乐饮料酒类业务；二是主要从事生产和销售“长城” 和“华夏”等品牌的红酒及白酒以及绍兴酒；三是以“金帝”为主的巧克力和其他糖果产品；四是“福临门”、“Fortune”及“四海”品牌为主的小包装食用油业务。中国粮油的核心业务则包括生物燃料和生化业务、油籽加工、大米贸易及加工、啤酒原料、小麦加工业务等。
编辑本段发展成长战略
综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。对于这些行业，则分别由四大板块承担：一是中粮粮油进出口公司，从事粮油、食品的贸易，主要是进出口业务，也有部分转口业务；二是中粮国际，从事粮油食品的生产加工与制造，包括福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒、中粮面粉、中粮麦芽等系列产品；三是鹏利国际，从事以凯莱酒店为代表的房地产、酒店业务，迄今已在国内开发500多万平米的物业；四是金融板块，包括期货经纪、财务公司、中英人寿、中怡保险，从事产业资本和金融资本嫁接服务。对于中粮的发展成长之道，主要是：
协同多元化战略
中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。如在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔；如重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应。如在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司。
集团化战略
从目前中粮对所属五大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。当然，在集团化战略过程中，中粮的集团文化、集团核心竞争能力、集团的统一形象等还没有效形成，虽然旗下的产品品牌和企业品牌都获得了较大的知名度和美誉度，但集团品牌形象还有待完善。
编辑本段中粮集团远景
“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，对于中粮的未来发展，需要打造中粮资本以外的核心竞争能力，因为中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。 随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮集团应该进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”，进而在日益国际化的市场格局中不断健康成长。实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。 正如董桓所言，中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。

⑧ 中粮信托有限责任公司的中粮集团

中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮肉食、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK ）、中粮控股（HK ）、蒙牛乳业（HK ）、中粮包装(HK )四家香港上市公司，以及中粮屯河（SH）、中粮地产（SZ）和中粮生化（SZ）三家内地上市公司。诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
中粮的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
BMO银行金融集团
蒙特利尔银行（BMO）建立于1817 年，是加拿大的第一家银行，也是首家在中国开展业务的加拿大银行。蒙特利尔银行，以及它的子公司，共同组成BMO 银行金融集团（BMO Financial Group，多伦多及纽约证交所交易代码：BMO），总部位于加拿大魁北克，是一家全球化的、拥有超过47,000 名员工，且高度多元化的金融服务机构。
BMO的经营理念是成为诠释最佳客户体验的银行，管理目标是在平衡财务表现，实现对客户、员工、环境和社会承诺的同时达到股东最大化回报。BMO的使命为：成长、客户、节奏。
BMO始终秉承诚实、透明、负责的原则开展业务，长期致力于稳健的公司治理，并被誉为是具有完善的公司治理典范之一。

⑨ 急求：多元化集团母子品牌的战略协同：以中粮集团为例——厉春雷。。不要网址直接粘贴就好。谢谢、、、、

集团母子公司管控及多元化集团管控模式初探
【摘要】多元化集团的母子公司管控是集团化管理的重要课题。集团以多年来的管理实践，总结出了一套比较行之有效的管空模式。其模式的核心就是“小集团、大企业”；“抓开局、看中间、考结尾”以及“通变”。以垂直管理与横向管理相结合的方式，确保集团在依法规范的前提下，行使法人股东的权益。母子集团管控是一个发展的过程，在其具体的运行过程中，管理者往往有许多迷失的思路和惯性的管理行为，本文对母子公司管控中容易迷失的问题做了探讨，从而得出了多元化集团母子公司管控的基本管理模式，值得企业管理界借鉴反思。
关键词：多元化集团 母子公司 管控 模式
前 言
集团化经营既有规模上的优势，又有组织架构、资源整合上优势。它充分发挥了单一法人管理的权威性，用看的见的手进行集团内部的资源配置，避免了不必要的费用支出，凸显了集团化管理的战略协同优势。
集团化的战略协同包含了两个层面，一是管控，二是整合。其中，管控层面如同人的中枢神经，是强有力的指挥系统，给予所属企业在战略决策上的正确导向（必要时给予战术指导）；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场动向；塑造企业最具推广价值的整体形象，打造最具经济价值的统一品牌；制定和优化总体发展战略；审议和确定所属企业的发展规划和经营目标。
集团（母子公司）管控是集团型企业面临的基本治理课题，集团管理的重心之一就是母子企业管控，集团只有理顺与企业的管控关系，通过（母子公司）有效管控，才能充分发挥集团化的战略协同效应，实现企业集团的战略目标。
本文试图通过分析十五年来母子公司管控的发展经验，从管控与发展过程中的得与失，来理出一些集团化企业管理的基本脉络，供广大企业界的朋友借鉴和参考。

一、的基本情况
一、集团的基本情况：
集团创办于一九九四年，经过短短十多年的发展，目前旗下企业遍布浙、鲁、粤、湘、沪、港等多个省区，涉及房产、市场、百货、酒店、旅游、文化、传媒、物管等多个产业，集团总部位于杭州。是杭州市AAA级诚信企业、杭州市创建和谐劳动关系先进企业、杭州市社会责任建设先进企业、中国建设系统企业信用AAA级单位，所属品牌企业“天工艺苑”是华东地区最大的工艺美术品经营中心，杭州市民记忆深刻的文化品牌，是杭城市民和中外游客鉴赏艺术产品的唯美平台。
集团以“质量、品位”为品牌内涵，秉承“求实、创新、开拓、进取”的企业精神，不断为社会大众提供富有内涵的物质和文化产品，打造与社会及自然和谐相处的美丽家园，构建时尚与休闲完美结合的消费和商务平台，为振兴民族经济，改善全民生活品质，努力奉献自己的智慧和力量。
二、集团管理组织简介：
（需要的话加大悬赏或者联系！）

⑩ 中粮集团2015年社会招聘何时开始

大概在6月份左右

中粮集团有限公司（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体，利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。中粮成立于1949年，六十年来一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道。中粮从粮油食品贸易、加工起步，产业链条不断延伸至种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等领域。
通过日益完善的产业链条，中粮形成了诸多品牌产品与服务组合：福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、金融保险等。这些品牌与服务塑造了中粮高品质、高品位的市场声誉。
中粮利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业核心竞争力，为利益相关者创造最大化价值，并以此回报全体客户、股东和员工。作为投资控股企业，中粮旗下拥有中国食品（00506.HK）、中粮控股（00606.HK）、中粮置地（00207.HK）、蒙牛乳业（02319.HK）、中粮包装（00906.HK）五家香港上市公司，以及中粮屯河（600737.SH）、中粮地产（000031.SZ）和中粮生化（000930.SZ）三家内地上市公司。
中粮不断扩大与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食乃至生物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作，有效利用自身遍及世界的业务网络，积极组织调配各项资源，一直拥有良好的经营业绩，持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。2009年7月，中粮集团成为中国2010年上海世博会高级赞助商。世博会期间，为将近十万名世博会工作者、志愿者提供粮油食品供应，为约7500万访问者奉献安全、营养、健康的粮油食品。
"自然之源，重塑你我"，中粮倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，中粮的价值源泉正来自浩瀚时空和芸芸人类的呼应。

中粮将"诚信、团队、专业、创新"界定为自己的企业精神，体现了社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。诚信是中粮的品格，在构建企业内部信誉机制的基础上，将企业信誉传递给客户、股东、公众等利益相关者，获得各方认同与支持，这是中粮的社会价值标准；团队是中粮在企业内部培育乐于沟通的开放型管理模式，相互之间坦诚相待，集思广益，合作共进，这是中粮的组织价值体现；专业是要求经理人和员工本着追求卓越、精益求精的态度,把每一件事、每一项任务做到最好，实现员工的价值；创新则意味着用心思考，打破陈规，常葆蓬勃朝气和活力，这是中粮创造未来价值的保障。
作为关系国计民生的国有骨干企业，中粮秉承优秀企业公民的理念，贯彻科学发展观，以可持续发展为指针，在保障国家粮食安全、服务社会主义新农村建设、确保国有资产保值增值、保护环境、促进地区发展、支持公益活动等方面一丝不苟地履行企业社会责任。