中粮集团组织机构

㈠ 高分悬赏！！！ 中粮集团的人力资源管理有什么特点，如何应用

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：
注重校园招聘，培养内部人才
集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平
加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢
3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。
3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试.
3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
3.7KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”
K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；
第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；
第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；
第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；
第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。
3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
3.9KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
4、科学的评价操作程序
4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。
4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
5、 评价与经理人职业发展紧密结合
5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
5.3 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。
5.4 通过构建的KAAPP体系，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
6让培训成为员工发展的核动力
6.1集团的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。
6.2培训，重在统一思想、融炼团队集团的培训是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。
6.3董事长会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。
6.4集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。
7《企业忠良》和“忠良书院”
7.1集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。
7.2集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心xx建立了具有深厚集团文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合集团经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为集团经理人的摇篮，成为集团思想的发源地。
8、 薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平
8.1集团业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到集团未来的可持续发展。集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。
8.2业绩评价纵横兼顾
集团除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。最终，集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。
9、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神
9.1集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。
9.2 “集团人力资源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在集团服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。
10.客户导向，追求完美
集团按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。

㈡ 中国创新大会的组织机构

主办方:
建设创新型国家战略推进委员会 陈昌智 全国人大常务委员会副委员长、民建中央主席
成思危 十届全国人大常委会副委员长、著名经济学家张怀西 十届全国政协副主席 乔晓阳 全国人大常委会副秘书长
厉以宁 全国人大常委、北京大学光华管理学院院长
陈锡文 中央财经领导小组办公室副主任
吴建民 外交学院原院长、国际展览局主席
龙永图 博鳌亚洲论坛秘书长
孟晓苏 中国企业联合会 中国企业家协会执行副会长
范恒山 国家发改委地区经济司司长
孙晓华 全国工商联副主席
保育钧 全国工商联原副主席、中国民（私）营经济研究会会长
仇 和 云南省委常委、昆明市市委书记
于 丹 北京师范大学教授、艺术与传媒学院副院长
胡鞍钢 中科院/清华大学国情研究中心主任 陈昌智 全国人大常务委员会副委员长
成思危 十届全国人大常务委员会副委员长
许嘉璐 十届全国人大常务委员会副委员长
蒋正华 十届全国人大常务委员会副委员长
厉以宁全国政协常委、北大民营经济研究院院长
高占祥 十届全国政协常委、创推委主席
文怀沙 国学大师
乔晓阳 全国人大常委会副秘书长
陈锡文 中央财办副主任、中央农办主任
陈抗甫 全国政协副秘书长、九三学社中央常务副主席
孙晓华 全国工商联副主席
安成信 国务院原副秘书长
艾丰 中国企业联合会副会长、经济日报原总编
保育钧 全国工商联原副主席、中国民（私）营经济研究会会长
沈志群 中国投资协会副会长
汤 敏 中国发展研究基金会副秘书长
徐绍史 国土资源部部长
宋树友 农业部原副部长
任玉岭 国务院参事、九十届全国政协常委
吴建民 外交学院原院长、国际展览局名誉主席
李君如 中央党校原副校长
胥和平 科技部调研室主任
于 丹 北京师范大学教授
李光斗 中央电视台品牌顾问、品牌战略专家
翟鸿燊 国学应用大师、清华大学客座教授
杜祥琬 中国工程院副院长
李 扬 中国社科院副院长、金融研究所所长
王礼恒 航空航天部总工程师、院士
高辉清 国家信息中心专家委员会委员
范恒山 国家发改委地区经济司司长
陈东琪 国家发改委宏观经济研究院副院长
李俊峰 国家发改委能源研究所所长
赵景柱 中国科学院城市环境研究所所长
王广正 中组部人才工作局局长
张曙光 社科院经济研究院博士生导师
刘福垣 中国人力资源开发研究会会长
崔立如 中国现代国际关系研究院院长
王缉思 北京大学国际关系学院院长
范 曾 南开大学历史学院博导、文学院博导
解思忠 国资委国有大型企业监事会主席
郑新立 中共中央政策研究室副主任
樊 纲 中国经济体制改革研究基金会秘书长
胡鞍钢 清华大学国情研究中心主任
郎咸平 经济学家、香港中文大学教授
夏 斌 国务院发展研究中心金融研究所所长
曹远征 中银国际控股有限公司首席经济学家
汪同三 中国社科院数量经济所所长
龙永图 博鳌亚洲论坛秘书长
余秋雨 上海世博会上海企业联合馆文化总策划
赵本山 本山传媒
宋祖英 中国人民解放军海军政治部文工团
杨利伟 中国航天员科研训练中心的副主任
李开复 谷歌中国区原总裁
徐逸真 怡东集团总经理
袁隆平 杂交水稻育种专家、中国工程院院士
王 石 深圳万科股份有限公司原董事长
杨 澜 阳光文化基金会董事局主席
陈先楚 福大自动化科技有限公司董事长
敬一丹 中央电视台《焦点访谈》节目主持人
阮次山 凤凰卫视节目主持人、时事评论员
刘东华 中国企业家杂志社社长
宋 军 清华控股董事长
刘志雄 三诺数码集团董事长
高宇州 香港伟来集团董事会主席
李彦宏 网络董事长
陈金城 天津德芃科技集团董事长
王中军 华谊兄弟传媒集团董事长
宁高宁 中粮集团有限公司董事长
马 云 阿里巴巴集团董事局主席
刘永好 新希望集团董事长
赵 明 山西普大煤业集团董事长
王健林 大连万达集团股份有限公司董事长
赵 琛 全国政策科学研究会副会长
赵建坤 上海金研机械制造有限公司董事长
沈南鹏 红杉资本中国基金合伙人
王传福 比亚迪股份有限公司董事长兼总裁
尹明善 力帆控股有限公司董事长
李 阳 疯狂英语创始人
李书福 吉利汽车董事长
陈京雄 域晖办公家具总经理
魏 新 北大方正集团董事长
陈志列 研祥集团董事长
冯 军 华旗资讯集团总裁
林伟贤 实践家知识管理集团董事长
马云昆 昆明中铁大型养路机械集团董事长
杨茂明 苏州市华得丰物流总经理
张朝阳 搜狐公司董事局主席兼首席执行官
唐骏 新华都集团总裁兼CEO
俞敏洪 新东方教育集团董事长

㈢ 国企有哪些单位

1、中国石油化工集团公司

中国石油化工集团公司（英文缩写SinopecGroup）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。公司注册资本2316亿元，董事长为法定代表人，总部设在北京。

2、中国石油天然气集团公司

中国石油天然气集团公司（，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是以油气业务、工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等为主营业务的综合性国际能源公司，是中国主要的油气生产商和供应商之一。

3、国家电网有限公司

国家电网有限公司成立于2002年12月29日，是根据《公司法》规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命。

4、中国移动通信集团公司

CMCC的全称为“”，为中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），于2000年4月20日成立，是一家基于GSM，TD－SCDMA和TD－LTE制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。

5、宝钢集团有限公司

宝钢集团有限公司简称宝钢（Baosteel），是国务院国有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，它的总部位于上海。子公司宝山钢铁股份有限公司，简称宝钢股份，是宝钢集团在上海证券交易所的上市公司。

㈣ 中粮集团和中国粮食储备有什么关系

两个都是央企，国企，不存在隶属关系。

一、中国粮食储备

中国储备粮管理集团有限公司，简称中储粮，是经国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业，是国家授权投资机构的试点单位，享受国务院确定的国有大中型重点联系企业的有关政策，在国家计划、财政中实行单列。中储粮总公司实行董事长负责制，董事长为总公司法定代表人。

二、中粮集团

中粮集团有限公司（英文名称COFCO，中文简称中粮集团或中粮、中粮集团公司）是世界500强企业，中国最大的粮油食品企业 ，也是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于民众生活的富足和社会的繁荣稳定。中粮下属品牌有农产品、食品及地产酒店等领域。大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”。

(4)中粮集团组织机构扩展阅读

中央储备粮是中央政府储备的用于调节全国粮食供求总量、稳定粮食市场以及应对重大自然灾害或者其他突发事件等情况的粮食和食用油。中储粮总公司具体负责中央储备粮的经营管理，并对中央储备粮的数量、质量和储存安全负总责。

确保数量真实、质量良好，就是做到国家确定的储备粮规模、品种和质量与实物库存帐实相符，并达到国家规定的质量标准，及时轮出品质不宜存和达到储存参考年限的粮食，轮入符合质量标准的新粮，做到常储常新，为社会提供放心粮源。

确保调得动、用得上，就是做到国家动用储备粮的指令下达后，库存储备粮能够高效、迅速地组织出库，能够按照政府宏观调控所要求的时间、地点、数量和品种向市场投放，以实现政府调控的目标。

㈤ 中粮信托有限责任公司的中粮集团

中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。
中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮肉食、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK ）、中粮控股（HK ）、蒙牛乳业（HK ）、中粮包装(HK )四家香港上市公司，以及中粮屯河（SH）、中粮地产（SZ）和中粮生化（SZ）三家内地上市公司。诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
中粮的历史可以追溯到1949年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
BMO银行金融集团
蒙特利尔银行（BMO）建立于1817 年，是加拿大的第一家银行，也是首家在中国开展业务的加拿大银行。蒙特利尔银行，以及它的子公司，共同组成BMO 银行金融集团（BMO Financial Group，多伦多及纽约证交所交易代码：BMO），总部位于加拿大魁北克，是一家全球化的、拥有超过47,000 名员工，且高度多元化的金融服务机构。
BMO的经营理念是成为诠释最佳客户体验的银行，管理目标是在平衡财务表现，实现对客户、员工、环境和社会承诺的同时达到股东最大化回报。BMO的使命为：成长、客户、节奏。
BMO始终秉承诚实、透明、负责的原则开展业务，长期致力于稳健的公司治理，并被誉为是具有完善的公司治理典范之一。

㈥ 中粮集团质量安全管理红线是什么

中粮集团质量安全管理红线

中粮全体员工应有良好的安全意识，在企业生产经营活动中严格遵守下列规定：

一、建设项目不得违反安全、环保、消防、职业健康“三同时”规定。

二、建设项目不得委托给不具备安全生产条件或不具备安 全生产资质的单位。

三、不得瞒报并购项目中存在的重大安全环保风险和重大隐患。

四、不得违规开展 OEM 业务，不得违规接受委托代工业务。

五、不得在生产过程中使用违规添加物，不得在种植/养殖过程中使用违规药物。

六、不得违规排放和处置污染物，不得违规停用环保设施，不得擅自改动在线监测数据。

中粮粮谷质量安全管理红线

中粮粮谷全体员工应有良好的质量安全意识，着力打造卓越的企业质量安全文化，在企业生产经营活动中应严格遵守下列十条规定：

一、建设项目不得违反安全、环保、消防、职业健康“三同时”规定。

二、建设项目不得委托给不具备安全生产条件或不具备安全生产资质的单位。

三、不得瞒报并购项目中存在的重大安全环保风险和重大隐患。

四、不得违规开展OEM业务，不得违规接受委托代工业务。

五、不得在生产过程中使用违规添加物，不得在种植过程中使用违规药物。

六、不得违规排放和处置污染物，不得违规停用环保设施，不得擅自改动在线监测数据。

七、安全管理机构和人员不得违反安全生产、职业健康、消防、食品安全、节能环保配置规定。

八、不得瞒报、谎报或者迟报纳入集团管理和备案的生产安全、食品安全、环保事故。

九、不得生产不符合法律、法规或者食品安全标准的产品。

十、不得生产不符合产品标准的产品

㈦ 以您的公司或你熟悉的组织机构作为案例，从战略规划和战略实施两方面论述该企业的战略管理框架。

我这有个华彩咨询的，是在他们网站上找到的，是他们的咨询成果，应该来说是比较经典的。你看看。
华彩咨询战略规划案例——中粮集团战略规划咨询案

a) 中粮集团研发战略规划项目：
成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。
根据中粮集团的整体战略规划，中粮将从一家主营粮油食品进出口贸易的企业，将逐步转型为：为消费者奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化的企业，核心是从贸易公司向实业公司的转型。
中粮是一个多元化的企业，商业模式多样，各业务单元强弱不一，差距明显。从贸易向实业的转型中粮有三大举措：其一是集团“更名”，从“中国粮油食品进出口集团有限公司”更名为“中粮集团有限公司”；其二是“换标”，更换了由“梦想蓝、喜悦橙、青春绿”组成的新表示；其三是最为实质性的，建立集团研发部，夯实实业发展基础。
但中粮技术力量比较薄弱，创新能力有限，整体协同性也不强。总部层面的研发部刚刚成立，组织管理能力较弱，因此进行集团研发战略规划是企业发展的当务之急。
该研发战略规划项目主要解决如下问题：集团研发战略核心目标是什么？集团研发战略路径如何规划？中粮研发部应建立什么样的组织构架? 中粮研发部和业务单元应当建立什么样的界面？研发部在集团层面如何有效组织开展研发工作在研发工作？新产品开发项目怎样发起？ 对待这些项目的评价和筛选原则是什么？
华彩提出了“一二三四”为主要内容的研发战略。即，一个核心思路：“研发作为未来公司发展的核心驱动力，提升公司现有产业升级换代，研究开发出具有未来发展前景的、具有高竞争力、新产品、新技术、新工艺，改变现有的一些不能为公司带来利润的产品或产业”；两个支撑体系：研发战略管理，研发项目多层次管理体系；三个运作机制：技术中心实心化，研发战略分级实施，项目管理立体化；四种核心能力：行业研究能力，技术跟踪与开发能力，多层次项目管理能力，成果放大能力
b) 中粮集团主业战略规划项目：
在按照国务院国资委的统一要求和部署下，中粮集团确定了“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的发展策略，并确定了九大主业。
在宁高宁的董事长的亲自领导下，中粮集团开展集团主业战略规划及研讨。华彩咨询有幸为集团粮油产业及包装产业进行战略规划，这2个主业的战略规划，在集团内部举行的巡回战略质询会中，获得集团战略部及宁高宁董事长本人的一致好评，综合评分列于集团前两位。
从战略执行的情况来看，粮油及包装事业部在新的战略指导下，取得了长足的发展，获得了年均50％的成长，利润增长也保持同步增长。
注：主业战略具体内容由于涉及较多敏感经营数据和商业秘密，本案例不具体引用。

㈧ 国家粮食局与中储粮管理总公司是什么关系国家粮食局和中储粮直属库是什么关系

国家粮食储备库的主要业务是储备粮，但是储备粮轮换时候，可以向社会购买，销售。大部分国家储备库都有自营商品粮业务。

中储粮即中国储备粮管理总公司（ 简称中储粮总公司）是经国务院批准组建的涉及国家安全和国民经济命脉的国有大型重要骨干企业，是国家授权投资机构的试点单位，享受国务院确定的国有大中型重点联系企业的有关政策，在国家计划、财政中实行单列。

中储粮总公司受国务院委托，具体负责中央储备粮（含中央储备油，下同）的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。总公司在国家宏观调控和监督管理下，实行自主经营、自负盈亏。总公司主业范围是粮油仓储、加工、贸易及物流，仓储技术研究，服务。

(8)中粮集团组织机构扩展阅读：

注意事项：

《中央预算内投资补助和贴息项目管理办法》（国家发展和改革委员会令〔2013〕第3号）等规定：对于政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告。

除特殊情况外不再审批开工报告，同时应严格政府投资项目的初步设计、概算审批工作，采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。

《国务院办公厅关于印发国家粮食局职能配置内设机构和人员编制规定的通知》（国办发〔2009〕27号）规定国家粮食局编制粮食流通，仓储，加工设施建设规划，管理有关粮食流通设施国家投资项目。

㈨ 国企与央企的区别

两个概念是包含关系，国企包含央企。

• 国企是有国有资本控股参股的，包括国有独回资、国有控股/参股企业。答在混改之后，范围进一步扩大；我们常见的那些由地方国资委控股的各地“城投”、“建投”公司，只能称国企。

• 央企是直接隶属中央部委的，真正意义的全民所有制，涉及行业必须由中央控制，如五矿、中铁、中石油等。

㈩ 中粮集团品牌战略

“板块化解决方案”，就中粮集团下属各职能部门、公司机构进行了板块化归位，内明确各自所在的容品牌关系板块和管理方法；同时，对中粮集团下属的众多产品业务品牌进行“统一使用中粮品牌、中粮集团背书品牌、独立品牌”的管理格局，比如“福临门”、“金帝”、“长城”就使用了“中粮出品”的强势品牌背书，以知名子品牌拉动企业品牌认知，企业品牌为子品牌提供信誉支持和品质保证。
这套方案是正邦做的