合益集团被收购

① 合益咨询公司的合益的服务

无论他们有多么好，您的顶尖人员和新进人才都需要与您的战略和运作模式保持一致，才能创造最佳成果。
这对于您的个别人才乃至顶尖团队而言都是至理名言。识别并培养个人明星不再足够。您必须培养并留住高效领导团队，并更为精准地识别出贵公司的战略需求，以便您培养正确类型的人才。
合益集团可帮助您开发并留住领导人、领导团队和其他对于持续成功至关重要的战略人才。
您可利用合益集团对人类行为的开拓性研究，使您的领导人与您的战略保持一致。我们的服务帮助您识别并培育未来领导人，并确保您的人员专心致志地落实您的经营目标。当您从我们著名的领导人资料数据库中汲取他人经验时，您就能够参照杰出业绩者的情况来衡量您的人员，从而做出最佳的人员配备决策。 人才管理 您是否有足够的人才确保未来安全？工作和工作场所的不断变化增加了回答这一问题的复杂性。关键是要明确知道自己的前进方向。
合益集团从了解您的战略、您的业务和您对人才的需求出发。然后，我们简要陈述关键职位的各项要求，以便您把人员和职务对应起来。结果？您处于一个优越地位来识别、培养和留住人才，并且也对继承问题加以管理。
由于合益集团与世界上的最佳公司开展合作，并且对这一领域进行了深入研究，因此合益集团有得天独厚的能力为您提供帮助。我们承担人才管理程序中每一个步骤的工作，从解读您的战略直至识别培养关键职员所需的具体行动均包括在内。
合益集团知道必须怎样做，才能帮助人们逐级升迁并成为领导人。正如很多《财富杂志》500 强公司的业绩所示，培养自己的未来高级干部会带来显著效益。 能力测评 您的员工究竟有多好，他们与最佳公司的员工进行对比后的结果怎样？回答这一关键问题将有助于您识别优势和弱点，并以对您最有利的方式部署员工。
最佳出发点就是深入了解您的员工。因为如果您知道他们的‘动力’是什么，则您就能够更好地帮助他们发展。
合益集团处在一个理想的位置，能够帮助您获得这种洞察力 – 我们的测评以 David McClelland 这位公认的能力测评创始人的成果为依据。
合益集团与很多《财富》500 强企业开展合作。因此，我们把对经营的理解与对员工及其动机的深入洞察结合起来，达到无与伦比的境地。因为我们了解诸如矩阵组织和转机等具体情况的最佳品质，我们能够帮助您挑选正确的人员任职相关岗位。
合益集团Talent Q能力测评利用世界上最大、最具活力和组织最好的领导人基准数据来源，因此您能够做出精确对比。 领导力转型 考虑到今天不断变化的商业环境，如果您希望继续发展壮大，您就不能依靠一成不变的领导能力。
您的顶尖人员和新进人才需要正确的条件，以便创造最佳成果。如果人员的技能不符合其职务的要求，或者如果他们无法看到其努力的成果，他们可能不会创造佳绩，也可能继续向前。
合益集团麦克莱兰研究与创新中心（McClelland Center for Research and Innovation - David McClelland 创建，创始名称（McBer）的研究表明，要使领导转型取得成功，公司必须坚守战略，并拟定具有战略意义的称职标准和能力标准，以便在各个层级执行战略：
公司
团队
个人
考虑到工作的变化本质及其不断发展的相互依赖性，一个人仅仅当一个好领导并不足够，而且也需要当一个好的团队成员。首席执行官们正在意识到，公司的成功依赖于以协作而非竞争的方式开展工作的能力，而且他们宣传这些期待。
为了加快领导转型，合益集团采取了一项整合措施，包括：
通过以研究为依据的干预措施，协助首席执行官增进其团队的效率
在公司的各个层级培养公司的管理和领导人才
为关键职位的领导人和专业人员提供个人辅导。
这些工作利用合益集团水准一流、以其广泛全球数据库开发的问卷调查和诊断资料。 从设定报酬等级到识别正确的福利和高管薪酬，提供正确的薪酬计划对于吸引和留住各个层级的人才至关重要。薪酬回报机制是促进组织和个人业绩的一种有效工具。
当您考虑到这样一个事实，即根据合益集团的研究，替换一个离职人员所需的费用平均等于六个月的薪水，那么投入时间和精力制定正确的薪酬计划，其重要性则显而易见。
与合益集团合作，您即可获得经验、专长、市场知识和洞察力，以及世界上最完善的报酬、福利和薪酬回报管理实践数据库。我们的总薪酬顾问全球网络使您对经营实践、行业趋势有一个清晰的了解，而且更为重要的是使您对人员有一个清晰的了解。
与我们合作设计薪酬战略和专门的高管薪酬计划
了解我们怎样评估工作以识别薪酬等级
介绍PayNet报酬福利数据库
合益集团的总报酬和员工福利数据库 PayNet 包含 13,000 多家世界级大公司的七百多万份个人记录，是目前全球最大的薪酬福利数据库。 薪酬战略 高效薪酬并不是仅仅提高薪水，而是为您的经营战略方向和独一无二的工作文化找到正确的薪酬计划。您的公司能够负担得起什么等级的总薪酬？您怎样与竞争对手进行对比？您怎样才能让工作人员专心致志地投入公司的必胜战斗？您怎样才能让贵公司参与进来？您怎样才能吸引并留住人才？
合益集团应对这些挑战的措施，使您能够设计和实施相关的总薪酬计划，用以反映您的经营战略、工作文化和不同员工对公司产生的影响。
合益集团与贵公司各层级的关键决策者密切合作，找出你们的优先考虑事项是什么，以及不同的工作职务对这些优先考虑事项会有怎样的作用。同时，我们与你们的财务和人力资源团队密切互动，以了解员工业绩的影响以及你们的现有报酬和薪酬计划怎样运作。
在这样的基础上，合益集团能够帮助您拟定一项针对不同员工团体的总薪酬战略，用以支付正确的款项给做正确事情的正确人员。
我们的目标很简单：帮助您确立一项创造真正经营价值的总薪酬计划。 薪酬架构 薪酬战略必须立足于业务实际才能有效，这就意味着将它与您的业务战略、员工需求以及企业组织架构联系在一起。无论环境多么挑战，我们的总体薪酬架构都将帮助您优化薪酬。
相关问题
薪酬往往是一个组织的成本结构中最难管理的一部分。因其投入占总成本的10%-70%，尤其在经济衰退时期，薪酬是不能被忽略的。为确保有效，薪酬计划必须能够反映当下和将来的业务需求。只有当薪酬计划能够和公司战略、经营绩效及员工需求紧密相连时，它才可以在困难时期带来所需要的投资回报率。
合益集团的总体薪酬架构以战略作为出发点，并且集中于总体薪酬：包括所有的财务评估和非财务薪酬。总体薪酬架构也将公司和员工的需求都纳入考虑：一个合适的平衡的方法必须考虑到公司的利益，并确保员工都被驱动和激励。当每次存在成本压力及组织本质上想要以少做多时，这种全面的方法就尤为重要。
合益集团的架构也是依赖于强有力的执行计划，确保它能够转化为基本的结果。
合益集团可以通过设计总体薪酬计划来帮助您：
保持总体薪酬计划的价值和个人绩效、公司绩效及工作文化一致
保持总体薪酬计划的价值和个人绩效、公司绩效及工作文化一致
提供有竞争力的、差异化的总体薪酬，并反映出内外部的工作价值
确保总体薪酬计划的外部竞争力，以使在适当的水平上并相对某些群体能够定位薪酬水平和组合
发展薪酬计划，即大多数的成本可有效满足员工的积极性和留任需求
确保员工已经吸收和理解新的计划，那样将增加员工的承诺和敬业度
确保直线管理者能够完全理解计划，并可以很好的执行· 保持人员成本与业务成果一致
为什么选择合益集团
在合益集团，我们致力于了解您的业务，并且为此制定出合适的、行之有效的薪酬方案。最重要的是我们“了解”员工，知道怎样能够激励他们并有效的影响他们。
我们的风格是从业务和整合的角度来设计薪酬方案，而不仅仅是从技术角度。我们混合了薪酬的财务、组织和行为三个方面来量身定制方案，以适合经营战略和人力资源目标。同时我们也会使用到组织诊断和调研方法和我们的全球薪酬数据库。
我们最终会设计出一套总薪酬计划或方案（基本工资加短期激励、长期激励、福利计划），并确保您以正确的方式提供合理的报酬。
合益集团的方法
合益集团通过和组织关键决策者密切合作，包括财务专业人员，理解您的业务战略、商业模式、关键绩效指标、员工统计和工作文化，以更好地回顾和重建您的薪酬体系结构。我们将：
检查您当下的薪酬方案，并判断它与业务战略、人力资源战略和薪酬战略相一致的程度
理解您组织的经济和业务的优先顺序
理解员工的人口统计情况以及不同员工群体存在的潜在的不同需求
通过员工调查发现哪些薪酬方案的特征可以给他们带来最大的价值
观察到您薪酬方案涉及到每个因素的信息，并确定它们和薪酬战略的一致程度
而后合益集团可以为您制定基本工资计划，与您的业务需求及薪酬战略相一致。我们也模拟得到供选择方案的结果和成本，其设计是为了帮助您看到更大的图景，并解释在我们所建议的战略中潜在的成本影响。我们也会向您展示如何与其他组织进行比较，并解释为什么不同的组织需要采用不同的计划。
最后，在执行和传达新的薪酬方案时我们会利用我们的经验和专业来给予您指导：许多好的设计方案往往是由于沟通不足或执行不善而没能得到应有的“投资回报”。 高管薪酬 公司既要努力吸引和留住顶尖人才，同事又要面对公众和股东对高管工资日益严格的审查，因此高管薪酬的公正和透明机制至关重要。
从大型国际企业到非营利机构，合益集团的顾问与各行各业的报酬委员会以及高级管理层开展合作，帮助它们应对这些问题。
合益集团超越将职称与工资对应。我们在表面之下深入挖掘，评估高管职位的真正责任及价值。我们使用我们的全球数据库，根据担任相当职务的个人的报酬，建立公正的市场基准。
合益集团不是把高管奖励与高管们无法控制的目标挂钩，而是与您密切合作来定义驱动贵公司业绩和每个职务业绩的真实措施。我们然后帮助您创建高管报酬计划，用以使高管们专心致志地工作，并激励他们实现目标，而这反过来又帮助您吸引和留住您需要的领导人。
合益集团能够指导设计和平衡整个高管薪酬套装计划，包括高管福利和津贴、雇用合约以及解雇安排。 岗位评估法 数千家公司，包括全球一半以上的最大的公司，依靠合益集团的岗位评估方法帮助它们执行战略。其中一些客户已经成功地使用这种方法达25年以上，用以帮助进行工作设计、人才开发和业绩管理。
然而，合益集团发现许多企业仅仅只是将岗位评估与薪酬挂钩，而忽略了深刻理解岗位能带来的真正价值。常常会发生一家企业运用不同的方法去分析工作：采用一种岗位评估方法做薪酬决策，用另一种方法进行人才管理，甚至再用另一种方法去完善组织架构。
但合益集团确信有一种更好的方法！所以我们推出了Hay Group Spectrum ，它是建立在合益集团岗位评估法上的一项特殊工具。
能够在以下四个方面给您提供帮助：
岗位分析 - 您是否真正理解每一份工作的内涵和目标？
岗位设置 - 您的组织架构是否匹配您的战略？
人岗匹配 - 您是否为每个岗位选择了对的人？
岗位价值 - 每个岗位对于您企业的价值究竟是什么？
Hay Group Spectrum 能够使您的业务、组织与人才更高效的得到发展。 薪酬信息 设想您有一支薪酬专家大军为您工作。设想正当您最需要的时候，您能够得到世界任何市场上最新和最准确的薪酬信息。设想您能够立即得到薪酬战略的最新发展情况。您的生活难道不更加轻松自如吗？
欢迎到访合益集团的薪酬信息服务。我们当之无愧地是世界上最准确的薪酬信息和分析供应商。我们提供的信息立足于坚实的全球方法学，因此您肯定会始终得到一致的和可比较的回答。
虽然合益集团为我们提供的宝贵工具和信息感到自豪，但我们真正的智慧在于将信息转变为真知灼见，用以改变您的薪酬决策。我们在 60 多个国家有本地专家，用您的语言在您那里与您合作开展工作。 福利 员工福利是总报酬的一个至关重要的组成部分。但很多雇主对于其福利计划的价值与市场对比的情况缺乏了解。更有甚者，很多雇主低估了其福利计划的重大价值。
合益集团帮助对照标准检查、设计并实施成本效益好且价值高的福利计划。我们帮助您设计并实施一项福利计划，用以反映贵公司和员工们两者的优先考虑事项。
合益集团通过一下方式做到这一点：
对照雇主和员工两者的需要审计现有的福利计划和总报酬（现金报酬加福利），并不断将其与全球规模相当的公司进行对比
确定员工最珍视什么以及他们想要什么，以便将福利投资分配给员工认为最有价值的领域
详细列出福利成本，以便雇主能够安排开支的优先顺序并提供总报酬报表，使员工能够更好地了解他们从公司得到的价值
将福利完全与其它薪酬和人力资源计划整合在一起
结果是一项福利套装计划，用以真正应对员工需要，并符合您的总体薪酬战略。 战略如果不加以实施则毫无意义，无论涉及并购或是任何其它形式的重大战略转移都如此。如果您正在推动变革，或仅仅试图从您的计划中实现更大价值，建立高效组织是将战略转化为现实的关键。
在合益集团，我们与领导人合作，往往通过采取组织和人员措施，解决其经营问题。
建立高效组织的一个关键因素在于确保您的核心经营原则、组织结构、文化和岗位责任要完全符合您的战略，并且它们能够提高业绩。
合益集团与执行团队密切配合，开发团队和个人两者的能力，用以高效实施相关战略并引导公司走向成功。我们确立透明度，增进目标责任心，然后再全公司范围内管理沟通和实施工作。
组织效率是成功的一个条件，但合益集团也处理具体的经营挑战，如全球扩展。
合益集团坚守底线毫不动摇，因此定能实现改进，为您的企业带来实实在在的价值。 绩效管理 传统的绩效管理体系经常无法实现预期的商业目标。事实上，在最坏的情况下，糟糕的绩效管理可能与不良的商业结果直接挂钩。如果您仍然在使用五年前甚至更早前的绩效管理系统，那您可能没有适应新的经济状况。继续采用过时的系统，您将错过能够造福于整个企业的使战略与文化相一致的机会。
一线的不匹配
在制定商业战略上时，组织一线经常会发生与CEO意图相悖离的情况。这是因为自上而下的沟通到了一线之后，内容往往得不到清楚的理解，导致了企业战略在转化到团队或个人目标时候的不匹配。
简言之，如果组织的“硬核”（商业目标与战略）和“软件”（员工的动机和文化）不相协调，结果就不容乐观。然而通过实施战略性绩效管理，可以帮助建立“硬核”和“软件”之间的联结。
缺失的那个环节就是战略性绩效管理模型。公司高管层必须问一个问题：究竟他们想如何管理绩效。追求长期的增长还是短期的收益？想要达成什么样的目标？何时达成？想要经理和员工如何达成目标？ 转化为现实 拟定一项雄心勃勃的经营战略是一回事，而成功执行战略则是另外一回事。合益集团帮助企业领导人设计并建立能够兑现战略目标的高效组织。
合益集团与首席执行官、业主和业务单位领导人合作，消除战略、经营、结构和人员之间的差距，并将焦点放在执行上。
合益集团与客户开展协作建立组织蓝图，并帮助将设计变为现实。我们帮助客户‘解读’其战略，阐明其业务和运作模式，并识别组织运行所必须的组织设计要求 – 结构，治理和管理机制，程序，岗位，文化和人员能力。
合益集团清晰了解什么能够调动人员积极性和怎样才能最成功地设计工作。我们使用这方面的知识帮助客户建立一个发挥领导能力、鼓舞员工干劲、提高业绩和完成工作的高效组织。
解决问题
合益集团的客户从小型单一产品的公司到全球性综合大企业，从家族企业到国营企业，从高速发展的新办公司到成熟企业应有尽有。我们帮助客户应对各种经营问题：
使组织符合新的战略
为组织进行设计，用以支持扩展进入新市场
阐明快速变化组织内的治理和责任
帮助企业使其矩阵结构发挥作用
改变结构和文化，用以应对私有化和解除管制
在并购中整合公司的无形资产。
所有这些问题的共同点是企业领导人面对的挑战：
‘我怎样组织我的企业，以有效执行我的战略？’
明确战略目标并专心致志地投身这些目标是关键所在。至关重要的是在个人和团队两个层级培养相关能力，用以兑现和保持公司的业绩。
我们经常发现高管们从战略阶段径直跳入将人员分类打包、安置员工做定义不清的工作和进入不健全组织结构的阶段。我们的客户需要一种更好的方法将战略和结构联系起来，而我们则帮助他们向高管提供一种训练有素的措施用以建立高效组织。
为什么是合益集团？
合益集团拥有60多年与领导人合作帮助他们处理与人员和工作相关的各种挑战的经验。
除了将焦点放在以事实为依据的解决方案上，我们运用对管理行为的了解，让组织变化各阶段内可能影响经营业绩的隐藏问题浮出水面。
我们十分擅长于将战略转化为运作模式和组织设计要求。实践证明我们对人员有着深入的了解，而且我们在全球各类组织和行业中都有着丰富的经验。
我们与客户合作来应对其具体需要，并把重点放在现实世界的实施工作上。我们并不仅仅留下一份建议手册，而是在项目的整个实施过程中和（如果必须）在项目完成之后都与客户在一起。通过将知识和能力转移给我们的客户，我们帮助他们更加有效地领导和管理变化。另外，与其它咨询公司不同，我们不会带着大量新培训的顾问进入客户公司，让他们出现在客户公司的角角落落。相反，我们只带领一个由经验丰富的专家组成的小组前往，为高级领导人提供指导，用以帮助公司实现其经营目标。
合益集团的措施
我们采用一种‘边走边建措施’使高管能够塑造组织设计、获得领导团队认可并加速实施。我们带给客户的是让其能够深入了解怎样促成战略、财务、经营和行为之间的各种联系，和一整套基于研究的工具和方法学，而这些工具和方法学业已在我们全球各地的客户中得到应用，并证明能够兑现经营成果。 在现今快速发展而有竞争激烈的全球经济背景下，企业必须将人才放在首位以创造更多的效益。整合的人力资源管理是企业的首要任务，它能为企业的战略决策提供真正的洞见。
Hay Group Spectrum 简介——新一代人力资源解决方案
为什么选择 Hay Group Spectrum?
从我们长期以来为客户实施岗位评估的经验中，我们发现许多企业忽略了岗位评估的意义在于理解岗位的真正价值，而仅仅只是将其与薪酬挂钩。
我们经常看到企业采用支离破碎的方式去分析工作，用一种岗位评估方法来支持薪酬决策，用另一种方法进行人才管理，甚至再用另一种方法去设置岗位。 但事实上有更好的办法。所以我们推出了 Hay Group Spectrum ，它是建立在合益集团岗位评估法上的一种独特的工具。
Hay Group Spectrum 能够在以下四个方面给您提供帮助：
岗位分析 - 您是否真正理解每一份工作的内涵和目标？
岗位设置 - 您的组织架构是否匹配您的战略？
人岗匹配 - 您是否将合适的人放在了合适的岗位上？
岗位价值 - 每个岗位对于您企业的价值究竟是什么？ 岗位分析 您进行的工作分析是否反映了企业的独特之处？合益集团岗位分析和评估能够反映企业特定的文化、重点和目标。我们所做的完全不是学术化和程式化的工作。运用Hay Group Spectrum可以帮助您真正理解为了实现组织的目标，公司内的每一份工作的是如何运作的。并且我们可以根据企业的需求来调整实施岗位分析和评估的细节程度。我们可以多视角地理解工作 - 包括人性的视角和组织的视角，而不会局限于岗位的头衔和岗位说明书。
找到合适的分析评估工具了吗？ 基于我们60多年的经验，我们开发了一系列的岗位评估工具组合。如果您需要运用严格的评估工具去分析高级岗位，请告诉我们。如果您需要快速简便地去分析大量的岗位，请告诉我们。如果您想要分析各个岗位所需要的能力，请告诉我们。我们所有的工具都是建立在对工作和岗位全面理解的基础上而诞生的，相互贯通且相互印证，所以您可以根据需要分析的对象灵活地选用某种工具。Hay Group Spectrum 可以在企业已有投资的基础上，按您需要来帮助进一步加深对工作和岗位的理解。 岗位设置 您的组织中是否存在被您忽视的漏洞？当岗位职能变得模糊——可能在一次合并或重组后——组织的发展将受到阻碍，各种弊病会应运而生，最终企业内部不同的人在做着重复的事情，更严重的甚至互相干扰妨碍。但Hay Group Spectrum可以帮助您发现并解决这类的问题。
您的组织中的岗位挑战和难度适度吗？ 您需要知道组织中的各个岗位是否 “适度挑战”。因为当员工无需提升知识和技能便能胜任时，他们就会感到无趣。相反，如果岗位过于挑战的话，则会导致失败，或者让他们心力交瘁。Hay Group Spectrum可以帮您合理把握岗位的挑战程度，承担适当的工作职责。
您言行一致吗？ 您真的投资在那些企业成功所必须的岗位上吗？或者您只是浪费人力财力在那些没价值的岗位上？Hay Group Spectrum可以帮助您在合理的岗位和层级上配置人员。 人岗匹配 您是否管理过自己的工作风险？ 您的员工是否具备企业当下乃至未来所需的能力和素质呢？您是不是经常为某些关键岗位招聘员工，到头来却发现他们并不能胜任工作，以凄惨出局而告终？要是您能对重要岗位上的个人、整个团队乃至整个部门的失败风险作出评估呢？Hay Group在理解岗位和理解人方面一直处于世界领导地位，但最值得一提的是Hay Group Spectrum可以让我们将这两种理解有机地结合在一起，帮助您针对给定的岗位预测个人乃至整个团队，整个部门的失败风险，从而通过培训，岗位或团队设计以及创立后备岗位或职能将风险降到最低。
您的员工匹配他们的工作吗？ 为了使您的员工贡献他们的全力，您需要发挥他们各自的优势。如果员工匹配他们的工作，那么您的企业将会得到双重效益。您的员工始终处于积极和敬业的状态，企业也可以充分发挥他们的才能。通过比较岗位的需求和员工的能力，我们可以帮助您降低关键人才管理决策中的风险。通过Hay Group Spectrum，您可以找到部署和发展员工的最佳方案以及设置岗位的最佳方法。
您的员工在恰当的职业通道上吗？您的员工在恰当的职业通道上吗？ 当员工走上一条并不明确的职业道路时，他们最终可能担任并不适合他们的岗位。通常他们只是由于年资深厚而担任了管理岗位，但其实他们并不具备团队领导能力，也不一定具备相应的个性特点。Hay Group Spectrum能够帮助您思考企业今后将如何发展，需要什么类型的领导人担任什么样的岗位。进而我们将帮助您确定各个岗位上需要什么样的领导人才能成功，同时为他们规划出一条合适的职业道路，帮助他们获取未来成功所需的经验与知识。 岗位价值 您是否清晰传递了岗位的价值呢？您的员工是否知道企业支付他们薪水的真实原因？他们是否知道自己如何进一步发展？如果答案是否定的，那么您手下的员工可能会处于失落和低效的状态。Hay Group Spectrum能够客观清晰地反馈出企业的定薪依据，这样您的员工就可以清楚了解自己为什么拿这样的薪水。我们能够帮助您将薪酬架构与人才管理相挂钩，避免传递模糊不清甚至自相矛盾的信息。
您的企业是否是按照绩效来定薪的？ 如今大多数公司的人力资源管理部门都将建立基于绩效的薪酬体系作为首要任务，但如果您对于员工的工作内容及其对组织的贡献并没有深刻的了解，那么您几乎不可能完成这项工作。但有了Hay Group Spectrum，您可以更清晰的理解不同岗位中绩效的含义，从而设立匹配企业战略的目标，并且能及时发现其中的错误并改进。
您的薪酬支付得有价值吗？ 当企业在做薪酬对标时，首先必须明确对标是在可比的情况下进行的。无论是基于市场定价，或者是基于标准岗位等级，甚至是采用非常独特的方式，Hay Group Spectrum都可以根据您的不同情况提供相应的帮助。但不论采用哪种方法，您都可以确信薪酬支付得物有所值。
更多信息:
岗位分析- 您是否真正理解每一份工作？
岗位设置- 您的组织架构是否匹配您的战略？
人岗匹配- 您是否将合适的人放在了合适的岗位上？ ——无法全身心投入的员工会阻碍一个企业的发展，使其难以保持最佳的运营状态。开展员工有效性调研能帮助企业管理者找出他们的员工无法尽心工作的潜在原因。此外，为了使个人和组织绩效更上一个台阶，这些调研数据促使管理者将他们的目光精确地聚焦在可以做出改变的地方。
调研最根本的意义，在于让管理者掌握激励和支持员工的方法，使企业领导能够做出更正确的决策和计划、更明智的投资和获得更长久的顾客忠诚度。
全球最受赞赏的公司们都理解这一点。它们意识到：人是一个企业拥有可持续竞争优势的主要源泉。只有真正懂得有效激励的领导人才能培育出一流的持续敬业的员工，从而为企业创造卓越绩效。这需要企业有明确的态度、一定的投资及相应的流程给予支持。
因此，开展员工调研对许多企业来说已不是一件新鲜事。然而，需要确认的是，调研并不是最终目的，而仅仅是一种手段。只有把员工的反馈转化为管理层有意义的行动时，才能使企业上下真正受益。合益集团的员工调研方法也因此脱颖而出。
如何正确地选择问题进行发问？如何理解调研结果背后隐含的意义？又该如何分清主次（通过和我们综合的标准数据库进行对标）采取行动呢？这一切，让合益集团为您揭晓答案。凭借着这些优势，我们将帮助您的公司和员工发挥最大潜力实现目标。

② 合益咨询公司的历史

合益集团于1943年由具有远见卓识的Edward N. Hay先生于美国费城创建。他是当代人力资源与组织管理实践的开拓者与奠基人。
在过去的60多年来，合益与众多卓越的和全球最受赞赏的公司合作，帮助它们用一种全新的变革的方式管理员工与资源。
合益的工作和实践几乎遍布每个行业和世界各地。通过帮助客户获得成功，合益与客户建立了坚实的良好关系——许多合作关系已经延续了半个多世纪。
合益集团以诸多成就而闻名于世，其中包括：
创造了世界上使用最广的岗位评估方法，世界各地超过8000个组织正在使用这个方法。 通过McClelland（麦克里兰）研发与创新中心的突破性见解和服务，帮助客户评估、选拔及培养了不计其数的经理人员与高层管理者。 建立了世界上最综合、最详实的组织管理信息数据库，使我们的客户能够与其所在行业中表现最优秀的标杆企业进行比照。

③ 合益管理咨询（上海）有限公司怎么样

简介：光辉合益（原合益集团）专注于战略实施，人才发展，员工激励、绩效管理等企业管理咨询业务，通过激发人才和组织的潜能，帮助企业实现发展、转型与升级。光辉合益拥有具备丰富实战经验的优秀顾问以及创新的解决方案，帮助企业成功转型，实现战略目标；提供全球最丰富、最全面的人才数据和独到见解，帮助企业取得卓越的组织绩效；了解员工的工作方式，精通如何吸引、保留、发展和激励员工，使企业的发展战略得以实现。合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，光辉合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
法定代表人：陈雪萍
成立时间：2003-01-20
注册资本：30万美元
工商注册号：310115400115209
企业类型：有限责任公司（外国法人独资）
公司地址：中国（上海）自由贸易试验区商城路800号二层205A单元

④ 合益咨询公司的客户工作

合益集团帮助相关组织开展工作。这意味着我们的工作并非仅仅对相关人员、技能和岗位进行整合。我们提供深邃的见解，说明上述因素怎样与相关组织的战略目标紧密相连。而且，我们运用这种紧密相连的关系将经营战略转化为组织解决方案。
至关重要的一点在于，合益集团将研究转化为可以付诸行动的真知灼见，使客户突破固有局限，重新认识自己的组织机构，从而取得预期成果。
合益集团认为，我们的客户理应得到我们最好的全球资源及本地市场专长，而本公司的独立运作机制则保证了这类资源及专长的客观性。我们的顾问主要招聘自本地市场，因此对本地问题十分敏感，并能够深切理解。但是，他们在国际团队中接受培训，并且在国际团队中携手工作，因此具有真正的全球视野。
合益集团为自己的思想领导能力和深邃见解感到自豪，因为这样的能力和见解使得首席执行官和其它高管能够提高领导和管理效率。我们对人事工作和解决方案充满热情，而且让我们引以为豪的是我们能够找出别人看不到的问题和挑战。我们之所以能够取得成功，以及我们的客户之所以能够取得成功，其根源在于我们有勇气建议什么是正确的事情，什么事情能够发挥作用，而非仅仅说‘是’。
六十多年来，合益集团的商标始终意味着高质量的研究和理性严谨的态度。高质量的数据和对科学的妥善运用始终居于我们所有解决方案的核心。我们的建议具有权威性，使客户能够做出更好的选择。
帮助相关组织机构开展工作，是合益集团最终做出的根本性承诺。这是我们的工作动力，而且最为重要的是，这是客户信任我们能够为他们带来更好成效的原因所在。
合益集团使用各种方式确保我们的客户将战略变为现实

⑤ 合益咨询公司的集团理念

对于商业活动来说，制定准确且有深刻见解的决策是成功的关键。60多年来，合益集团的专家们已经建立并不断维护着一个领先的数据库，该数据库可以使合益在如何使组织高效运作方面为客户提供最权威的建议。由于合益的建议都建立在对客户提供数据的严谨分析之上，而且合益也可以将客户所处的位置与业内其它最好的组织进行标杆比较，合益有效地运用我们的数据库以及研究成果为高层领导揭示了成功所必需的深层原因。
合益集团认为，经营成就的关键在于确保员工得到正确的激励、回报并明确知道他们的贡献及其在经营战略中发挥的作用。
合益集团的客户向我们寻求对他们至关重要的综合性服务和支持，以最大程度地提高人员业绩并将其战略转变为现实。我们运用开拓性的研究和世界领先的数据库，能够帮助您确保相关人员在适合其技能的岗位上按照您的战略工作。这将带来您和他们都能看得到和欣赏的成果。

⑥ 如何应对未来15年的商业巨变

未卜先知很难，特别是关于未来。

——马克·吐温，幽默作家

请你根据以下提示猜一猜这是哪个国家：她是世界上最富有的国家，生活水平也是世界第一的，拥有最庞大的军队，以及最先进的教育体系。她是全球商业、金融中心，也是创意迸发，新发明云集的地方。她的货币是国际度量标准。

答案是：大不列颠。

事实上，我们稍微误导了你一下。更确切地说，答案是1900年的大英帝国。

甚至在更近的1922年，大英帝国仍是世界上已知最大的帝国。她幅员1270万平方英里（3300万平方公里），大致相当于整个地球土地面积的四分之一。人口四亿五千六百万，占到世界人口的四分之一。

那个时候，没有人能想象世界在仅仅100年内会发生怎样的变化，也没有人能预见世界权力的流动和走向：美国作为主导世界的超级大国出现；苏联经历了崛起和衰落；现在强大起来的中国对美国霸权开始构成威胁。而现在很多人也对英国曾在全球格局中的霸主地位一无所知。

当然，预言是很难的，特别是关于超级大国的未来。

深陷泥潭

尽管如此，人们还是敢于预言。让我们重回大英帝国的时代做一次短暂停留，看一看1894年的马粪危机。

请想象一下1894年的伦敦：全世界最大的城市，一个人口密集的繁华大都市，同时也是世界贸易中心。交通运输是这座城市的生命线。在十九世纪，马匹就是交通运输的代名词，至此这种状况已经延续了几千年。几乎每件制造出来的商品都依靠马来运输。任何一个大城市离开了马匹都无法运转。

结果就是，1894年，数以万计的马生活在伦敦。据计算，每一匹马每天都要消耗5英亩耕地产出的作物。同时，每一匹马每天都要制造15磅到35磅不等的粪便。

这就不仅仅是一个问题了，而是一个危机。马粪在伦敦的每条街上堆积起来，已经达到令人无法忍受的地步。这些马粪污染环境，吸引了成百万的苍蝇。而这些苍蝇传播致命疾病，比如伤寒。粪便散发出的恶臭令人作呕。而雨水令这些排泄物发生的变化，就更加难以想象了。

马的繁盛也导致了其他问题：道路拥堵（因为马很慢），交通事故（在拥挤的时候马容易受惊），虐待动物，以及为了饲养它们而对土地需求的激增。

如何处理这个问题，科学家和政治家们都愁破了脑袋。一个有关这项议案的城市规划会议在没有找到任何解决办法前就破产了。就是在这种状况下，泰晤士报才敢于在1894年预测：到1950年，伦敦的每条大街都会堆积着九英尺深的马粪。当然，伦敦并不是唯一一个正经历马粪梦靥的现代化城市。另一个预言家也警告说，纽约市将会在1930年淹没在三层楼高的动物粪便里。

不过，预言是非常难的，尤其是关于马粪的未来。

巨变的时代

事实是没人知道未来长什么样。人们总是轻易地就聚焦在单一的趋势、发展或者某个偶然事件上进行推衍，然后贸贸然就得出一个错误的结论。但是总有那么一个时代，人们甚至可以在空气里嗅到变革的味道。而我们就生活在这样的时代。

这是我们采访了数百位商业领袖、学者、同事及客户以后得到的印象。他们都感觉到在未来我们贸易的方式和领导的方式都将与现在截然不同。这是由数以千万计的经历、观察、趋势孵化出来的观念。而这所有的一切都让我们觉得我们处于一个正经历深远变化的时代。而以下种种，也都参与造就了这一观念：

世界上一些意想不到的地方经济快速增长，同时老牌经济体系则在经历衰退，中国正赶超美国成为世界第一大经济体。

纳米技术和生物技术以大多数人都无法理解的方式在飞速发展。

当下的年轻一代自如游走于虚拟世界和现实世界中，期待着在工作的同时也可以兼顾他们的“脸书”（Facebook）。

雇员们在关注收入的同时也开始关注生活品质。有真才实干的人则可以基于他们的意愿更换工作。巴西、俄罗斯、中国的顶尖经理人比他们在德国、英国和美国的同僚都要赚得多。公司渴望找到年轻英才，而老员工的工作年限则延长至60岁、70岁甚至80岁。

……

2013年初，伦敦的偶像级象征——曾经的世界贸易中心——被中国收入囊中。Manganese Bronze公司，这家因制造伦敦黑色出租车而闻名的公司，也被中国的汽车制造商吉利公司所收购（我们将在第一章中说到吉利公司）。事实上，吉利公司在Manganese Bronze破产数月后站出来成为了它的救星。

Manganese Bronze公司被收购案象征着一个时代的改变。中国买家拯救了英国手中最后一个汽车制造公司，这一收购案并未被当作国难来哀悼。相反，这次收购得到了伦敦市长博瑞斯·约翰森（Boris Johnson）的热烈欢迎。他声称自己“十分高兴”，因为吉利确保了公司的未来。

我们也感到变化就在脚下。几周前，我们为一次私募股权交易做调研，作为调研的一部分，我们采访了一位金融主管。她告诉我们，在过去的两年中，她一直每周只工作三天，剩下的时间则用来经营她年轻的家庭。得知此事以后，投资者们只是略显惊讶，并未因此顾虑重重。然而在十年前，一位高级主管一周只工作三天是无法想象的。现在这却不再是令人大惊小怪的事情了。

一个国际金融服务公司的欧洲地区负责人最近向我们抱怨说他们找不到最优秀的人才。找不到的原因并不是因为顶级人才没有来求职，而是因为“他们期望高薪的同时却不愿像十年前那样长时间工作。”

此外，一位新进雇员在签署员工合同的时候告诉我们他打算几周后就要请陪产假。还有一个来应聘的人向我们询问我们公司的“碳排放政策”。

我们亲眼见证了无数新兴市场的高级经理人放弃了他们在西方国家的事业，决定回到他们的祖国，如印度、中国和印尼，为本土公司服务。与此同时，安舒·吉因（Anshu Jain）, 这个几乎不会说德语的印度人，在2012年成为了德国金融巨头德意志银行（Deutsche Bank）的联合执行总裁。

我们携同合益集团的同事们要告诉领导者的是，所有这一切都指向同一个结论：空气里已经在弥漫变化的味道了。但是要确切地抓住线索，知道到底什么在改变，如何改变，为什么要改变，以及未来长什么样，仍困难重重。

图1-1 本书调查过程

1. 决定研究方法和概念框架

2. 确认现在的大趋势

3. 选出最具影响力的大趋势

4. 调研商业领袖们

5. 分析每个大趋势及其涵义

6. 分析六个大趋势的综合效应

7. 对结果做出推论

8. 领导者应如何反应

这激励我们做更深入的挖掘。我们问自己：到底什么在改变呢？这对于公司及其领导者们会产生什么即时效应和长期影响？又会如何影响领导者们的领导方式？到2030年，领导力（leadership）这一概念将会变成什么样子？

我们不知道是否有可能找到变化的主要驱动力。我们要如何系统地分析这些驱动力及它们带来的影响呢？图1-1展示了我们整个研究过程。

远见的好处

答案就在前瞻性分析中（我们也称之为未来研究）。前瞻性分析现在非常流行，它是一种交叉学科的科学研究，主要应用于社会学。其他学科的严格标准也同样适用于前瞻性分析，标准包括相关性、逻辑一致性、简单性、前提的清晰性、叙述和预设，以及实用价值。

我们确定使用前瞻性分析以后就马上着手寻找合适的概念框架以探讨我们想要回答的这些问题。这项工作我们三年前就开始了。经过广泛的调查以后，我们发现分析现行变化的最好方法就是去识别全球社会正在形成的大趋势。

“大趋势”这个概念第一次被提出是在约翰·纳斯比特（John Naisbitt）1982年的《大趋势》这本书中。理解“大趋势”究竟是什么意思很重要。它并不是指短期的趋势，比如服装行业和快速消费品（FMCG）行业的流行趋势，这类趋势一般生命周期很短，并且一般天然地具有地方性。大趋势是全球性的长期的变化过程，波及的范围很广，影响力巨大且深远。

更具体一些来讲，“大趋势”应包含三个维度：时间、波及范围和影响力。请见图1-2。

图1-2 “大趋势”的三个维度

时间：大趋势应该在数十年的时间跨度中都可以被观测到，并且在接下来至少15年内还有很大的持续下去的可能性。

波及范围：大趋势应波及所有地区和利益相关者，包括政府、个人和商业团体。

影响力：大趋势从根本上改变政策、社会和经济。

分析初期我们要访谈一些与我们一起工作的公司领导者们，问问他们感觉到的由全球大趋势所驱动的变化。为此我们要招募一个调查团队来帮助我们。我们选择了我们的调研拍档Z_punkt公司，它是一家德国的前瞻性分析公司，被认为是长期前瞻性分析领域的欧洲领导者。

我们和Z_punkt公司合作锚定了大约20个大趋势。所有这些大趋势都常常被学术文件和可信度很高的研究援引，被认为对社会和经济有很显著的影响力。经过仔细研究，我们提炼出6个大趋势，这6个大趋势正在创造并且会继续创造商业环境中的大转变。

对6个大趋势的锁定把我们带入了研究的下一阶段：访谈企业领袖，搜集他们对这六个大趋势的看法和洞见。我们从合益集团的数据库中调取了来自世界各地几千个员工对他们所在企业的领导力现状的看法，然后我们对这些看法进行了分析。我们也与企业领袖、学者就大趋势这个话题进行了几百次的非正式谈话。我们还参加了数十次演讲、讲座，甚至去工厂的生产车间实地考察探讨大趋势的问题。并且，关于每个大趋势，我们都研读分析了好几百篇文章和研究报告。

我们对这六个大趋势逐一进行分析。这让我们能够从三个层面非常细致地了解每个大趋势的成因和后果：商业环境，企业组织，领导者和他们的队伍。在这本书中我们主要集中探讨大趋势对领导者的影响。

下一个阶段是将六个大趋势作为一个整体来分析：它们有什么相同点？它们有交叉的地方吗？它们互相强化或是互相矛盾到何种程度？这种强化或是矛盾是怎么产生的？还有就是这些大趋势加在一起会产生什么影响？

以上的工作令我们获得了重大发现：不仅每个大趋势对企业领导者都有很大的影响，它们作为一个整体会带来五个“强化作用”，同时也会带来四个困境，这四个困境在未来会让领导者的日子更难过。

最后，基于透彻的分析，我们得出我们的结论，告诉领导者们应该做些什么，才能够在这个由大趋势所塑造的世界中生存和繁荣。

未来的样子

尽管预测很难，我们还是敢于做出预测。在这本们书中，我们预测在由六个大趋势所塑造的未来领导者们所要面临的变化、挑战和环境，还有要应对新图景他们所要具备的品质。

然而我们要全面正确地看待事物。我们的目标不是推测未来的准确数据——当街上的马粪堆积得越来越多的时候人们已经这么做过了，这简直是在挑战不可能。

我们也没有水晶球，所以我们不会尝试把未来的样貌说得言之凿凿，这同样也是在挑战不可能。我们也没办法知道“黑天鹅”现象会不会发生。什么是“黑天鹅”现象呢？“黑天鹅”就是指一些不可预见的、极具破坏力的事件所产生的深远影响有可能会极速改变世界的进程以及一个甚至多个大趋势的走向。最近的金融危机、东欧的变革、网络的诞生以及一次世界大战都是极好的例子。

我们只是试着描画出未来的形状。本书真正试图做的是探测长期的根本性改变的早期征兆，然后予以分析得出结论。

从某些角度来说，这是一个反直觉的尝试，因为人类倾向于不质疑他们所处的世界。我们可曾思考过我们为自己构建起来的复杂的我们以为的正常状态其实也不那么绝对。我们只是重复着我们所熟知的日常生活。我们不经思考地就接受了我们所处的物理环境、社会结构、社会规范、普遍价值观和信仰体系，而这些赋予了我们身份、属性和意义。如果我们同时质疑所有这些问题，我们将会把自身置于难以承受的心理和情感压力下。

所以我们生活着，觉得一切都是理所当然的。我们相信地球是圆的，太阳早上升起晚上落下，总是会有氧气以供我们呼吸。我们觉得我们工作的大楼理应伫立在那里，等待我们每天的到来。我们也完全相信美国是世界上最强的超级大国（或者说至少直到最近我们一直这么认为）。

在1900年，人们觉得大英帝国是世界的主宰这一点是不容置疑的。而且毫无疑问，马就是主要的交通工具，而人们必须忍受马粪，没有别的出路。

但是过度依赖于我们所知的世界会产生惯性。总是欣然接受普遍认知下的事物会导致我们不愿意感知和接纳改变，甚至当改变已迫在眉睫的时候，我们也可能选择无视它。这是可以理解的，但这会蒙蔽我们，使我们无法意识到我们需要去适应这些变化，而且这是无可避免的。

1907年，这种对现存事物的盲目接受导致美国国家教师协会相信“现在的学生太依赖钢笔了。他们已经不知道怎么用削笔刀来削铅笔。但是钢笔和墨水是永远取代不了铅笔的。”

那时候，预测是非常难的，特别是关于铅笔的未来。

对已知世界的过度依赖也在马粪问题上蒙蔽了我们的视线。其实到1894年，内燃机已经存在了近三十年。它在十九世纪90年代经历了一系列地改进。最重大的改进发生在1886年，卡尔·奔驰（Carl Benz）为他的奔驰一号（Motorwagen机动车）申请了专利，并在1894年投产。另一个重大的飞跃是沥青的使用。大约1870年开始，沥青开始在美国被广泛地用来铺设平整的路面。

马作为交通工具注定要成为历史。但当时杰出的科学家、政治家和城市规划者聚在一起应对马粪危机的时候都没有看到他们身边已经在发生的变化。对于他们来说，马和马粪就是他们所要应对的现状。

关于本书

本书一开始就每个大趋势造就的严峻现实进行了分析，并且检视了每个大趋势对领导者的影响。然后我们探索了所有六个大趋势的可能后果以及领导者们应如何应对。

我们在图1-3中列出了六个大趋势：

1. 全球化二代。一个全新的金融世界格局正在形成。权力正从“老牌经济体”向亚洲高速发展的市场（特别是中国）转移。新兴市场中新兴中产阶级应运而生，高度本土化的市场充满活力，机遇将无处不在，但同时也有威胁。

2. 环境危机。重要的自然资源正变得越来越紧缺，气候由于人类活动也变得越来越具有威胁性。面对飙升的成本和来自社会、市场的压力，领导者们将要从根本上重新考虑他们的运营策略，否则他们的公司将失去竞争力。

3. 个性化和价值的多元化。新兴市场持续增长的财富会在世界更多的地方驱动观念的个性化进程。人们会期望他们个体化的需求被满足，无论顾客还是职员都将有此类要求。这将为客户个性化定制产品或服务创造大量的机会，对雇员的需求也会多元化，而企业也将被要求变得触觉更敏锐、反应更迅捷。

4. 数码时代。生活和工作离不开数码技术似乎正变成一种常态。数码平台将权力从企业转移到了客户和雇员的手中——尤其是年轻的“数码原住民”——并正在消融旧式的私人生活和工作之间的分界线。这触发了前所未有的透明度，令领导者们不得不真实且真诚地面对公众，否则他们就只能眼见自己的信誉坐过山车了。

5. 人口结构的变化。世界人口的快速老龄化将不仅改变市场，还会对社会结构和福利系统产生巨大的压力。这会导致全球劳动力萎缩，企业间将爆发一场抢夺人才的大战，而这场大战的战场将前所未有的广阔。领导者们将不得不应对劳动力年龄层次持续分化混杂的现实，并且每个年龄层的劳动力中还存在着差异巨大的态度和要求。

6. 科技合流。纳米技术和生物技术的进步会从各方面改变我们的生活。而最大的改变来源于这些技术的结合。这波创新浪潮将会创造未知的新产品市场，同时也会把企业推向风口浪尖，促使它们必须与竞争者密切合作来完成复杂的研发项目R&D programs.

在我们研究大趋势以及编写这本书的时候，我们竭力以全球视野来看问题。毕竟，大趋势是关于整个世界的，我们考察的是这些大趋势对全球大型企业的影响。

但是，我们俩一个是德国人，一个是加拿大人，我们的国籍、背景、文化和所接受的社会教育都无可避免地是西式的。因此在某种程度上，我们无可避免地会更多从西方的角度，以西方人的思维模式及思考过程来考察这些问题。

未完待续

正如希腊哲学家赫拉克利特所观察到的，变化是常态：没有一个人可以踏进同一条河两次。 大趋势就好像赫拉克利特之河，总是处于一种恒常流动的状态。当我们写这本书的时候以及你在阅读这本书的时候，大趋势一直在发展中。但由于它们的影响需要一段时间才能显现，因此我们可以颇为自信地预测它们自此五十年的影响力。

不过，我们的研究并未因本书的完成而止步。如果你想参与到我们对大趋势的后续研究中来，以了解它们将如何影响你的企业和领导者，你可以登陆www.haygroup.com/leadership2030/。在那里你可以填写本书的调查表，也能找到与该研究相关的其他丰富资料，甚至可以写写你的读后感。也欢迎你了解一下会对你的企业产生最大影响力的趋势，然后想想你会如何应对。

⑦ 合益咨询公司的高管团队

董事长-Chris Matthews
Chris于1975年加入合益集团加拿大分公司。1987年，他被任命为合益集团全球事务部的董事长兼首席执行官。在其职业生涯中，他负责主持过各个地区的工作，包括加拿大、美国、亚洲太平洋地区、拉丁美洲地区以及合益集团全球事务部的工作。1990年，他领导合益集团成功买断Saatchi & Saatchi 公司的管理权。
Chris 继续积极担任咨询工作，与客户的首席执行官及董事会一起，将其各自的经营战略付诸实施。他的工作领域涉及公司治理，高管薪酬，领导转型和组织效率。
Chris 持有Richard Ivey School of Business 商学院颁发的企管硕士学位和University of New Brunswick 大学颁发的企管学士学位。他刚完成了Richard Ivey School of Business商学院咨询委员会主席的三年任期（该委员会由50位来自北美、欧洲以及亚洲的首席执行官组成），而且他现为世界总裁组织（World Presidents' Organization）的成员。
首席财务官-Stephen Kaye
Stephen于1993年加入合益集团，并于1998年被任命为合益集团全球事务部的首席财务官。
在加入合益集团之前，Stephen 在一家国际性大型会计事务所的伦敦和费城分公司工作超过七年时间。他与专业服务公司和保险行业开展了广泛的合作，经由与各种因财务问题或内部控制系统崩溃所生问题而陷入困境的公司进行合作，积累了重要的经验。
Stephen持有伦敦Imperial College学院颁发的机械工程学士学位，并且是英格兰和威尔士的注册会计师。
全球成熟市场地区总裁- Israel Berman

Israel Berman于2013年被任命为全球成熟市场地区总裁。他主要负责合益集团在美国，日韩，太平洋地区以及除土耳其、波兰和东欧的欧洲国家的咨询业务，同时还是全球解决方案咨询业务的负责人。

全球快速发展地区总裁- Tharuma Rajah

Tharuma Rajah负责管理合益集团在拉美，土耳其，波兰，东欧和除日韩外的亚洲地区的咨询业务。


全球产品化解决方案总裁- Philip Spriet

Philip负责的合益集团产品化解决方案业务将向客户提供高质量的工具和模板以支持他们在人才、效能和奖励标准方面的日常工作。


全球专业与知识管理总裁- Jean-marc Laouchez

Jean-Marc负责维护并发展合益集团世界级的优质资源，使合益集团的专家们能够利用这种专业知识与技能在全球各地帮助我们的客户。

⑧ 如何处理好职场中的平级关系

1、不干涉他人：尤其对初入职场的人来说，老人提醒指点倒是可以接受，但对于后来的新人来说，没事总喜欢干涉他人正常的工作，好为人师，不当的建议只能给别人工作造成困扰，激化矛盾，让人反感，人家不比你经验丰富，怎么解决也没必要听你的建议，你做好自己的本职工作就可以了。

2、不要把自己当领导：平级之间是平等的，就有的人喜欢把自己当成领导，用命令的语气对平级同事指手画脚，颐指气使，总想高人一等，令人厌烦。所以，要搞好平级关系，你要知道你没有这个权利，平级是平等的。

3、不要没事总对人挑毛拣刺："金无足赤，人无完人"。每个人都有优点和缺点，有的同事喜欢没事对人指指点点，数落别人，有的人故意在领导面前"贬低别人，抬高自己"，好像自己完美似的，只是没人说他而已，其实，他身上的缺点比别人还多，不认识自己而已，相信他要是反省一下自己，都会不好意思，后悔对别人指指点点，这种人是很讨人烦的。

4、彼此尊重，从自己做起，易地而处，站在彼此立场，平等互惠，不让对方吃亏，了解情况，使用合适方式，依据情况，把握适当时机，如有误会，主动化解障碍，知己知彼，创造良好形象。

5、同事间要多注意礼节和人际关系，有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整，平时要建立起互助，团队的良好默契，创造真诚互助，合作的好氛围，良性竞争，不要嫉妒。

⑨ UT斯达康的历程荣誉

UT斯达康再度荣获杭州市政府表彰
2010年3月30日，杭州市滨江区政府隆重召开“2010年全区经济城建工作会议”，对全区经济发展做出突出贡献的先进单位和个人进行了表彰和奖励。UT斯达康被评为“杰出贡献企业”、 “2008年度全国民营企业500强”，同时，UT斯达康被授于“经济发展突出贡献奖”, 获得奖励资金100万人民币。
UT斯达康EPON+EOC广电三网融合整体解决方案荣获科技部颁发的科技创新贡献奖
2010年3月25日，由中华人民共和国科学技术部国家科学技术奖励工作办公室设立颁发的广播电视科技创新奖（CCBN杯）颁奖仪式在北京人民大会堂隆重举行。颁奖仪式上，UT斯达康EPON+EOC广电三网融合整体解决方案凭借其创新的设计理念、领先的技术优势、完善可靠的技术保障，从众多参评企业及项目中脱颖而出，获得了科技创新（国际）贡献奖。同期，UT斯达康还荣获“科技创新（国际）贡献企业”奖项。
UT斯达康荣获中国通信业黄金十年成就企业奖
2010年1月，UT斯达康荣获由通信世界颁发的中国通信业黄金十年成就企业奖。 UT斯达康荣膺“2009通信行业综合实力十强”及“最佳合作伙伴奖”—2009.12
2009年12月，在通信世界2009年中国通信行业大盘点中，UT斯达康被评为“2009通信行业综合实力十强”及“最佳合作伙伴奖”。
UT斯达康“奔流（RollingStream）视频广告解决方案”和“奔流广电互动数字电视解决方案”分别荣获金银奖 – 2009.10
2009年10月，由工业和信息化部指导，中国通信学会、中国互联网协会、中国通信企业协会、中国联通、中国移动、中国电信联合支持，人民邮电报社主办的“第八届中国信息港论
坛”在山东青岛举行。大会期间，UT斯达康“奔流广电互动数字电视解决方案”和“奔流（RollingStream）视频广告解决方案”分别荣获全国信息化应用、通信技术创新优秀成果奖的银奖和金奖；同期还荣膺十大网络服务提供商奖项，以表彰其建国60年来在电信和IT领域对行业及社会所做出的突出贡献。
UT斯达康荣获IPTV贡献成就奖 – 2009.09
2009年9月，在一年一度的中国国际信息通信展会期间，UT斯达康获得了由C114中国通信网、通信人家园颁发的IPTV贡献成就奖，以表彰其在IPTV领域做出的突出贡献。 UT斯达康公司荣获“2008最佳EPON解决方案奖”-- 2008.08
UT斯达康荣获“最佳IPTV商用厂商奖”及“IPTV产业贡献奖” – 2008.10.28
UT斯达康被印度政府授予优秀奖 – 2008.07.07
UT斯达康在印度被评为最信任企业 – 2008.08.23
UT斯达康获得小灵通品牌综合优势排名第一 –- 2008.04.02
UT斯达康在京获表彰 – 2008.04
UT斯达康受到杭州市政府表彰 -- 2008.03
UT斯达康四项大奖收入囊中，完美谢幕2007IT网络调查颁奖 – 2008.01.24
UT斯达康GSM/CDMA双网双通终端荣获“2007年度国家科学技术进步奖”-- 2008.01.23 UT斯达康GSM/CDMA双网双通终端荣获“2007年度国家科学技术进步奖” –2007.12
UT斯达康入选“2007全球华商企业500强” – 2007.12
追求卓越 引领时尚 UT斯达康荣获“2007中国手机市场技术创新奖”--2007.09.20
UT斯达康获得“2007年度数字家庭网络中国模型”荣誉企业称号--2007.08.30
UT斯达康赢得印度宽带百强之首《语音&数据》和VARIndia以两项殊荣肯定UT斯达康在宽带基础设施市场的领先地位 – 2007.07.27
UT斯达康通讯有限公司入选“2007年浙江省电子信息产品制造业三十强” – 2007.05
UT斯达康获“中国IPTV优秀整体解决方案”及两项“IPTV成功案例”奖--2007.05.17
UT斯达康被评为“最具有社会责任感的企业” – 2007.04
品质+创新”--“3.15年度调查”UT斯达康小灵通获殊荣--2007.03.15
“UT斯达康‘奔流’系统规模商用”入选2006年通信制造业十大新闻评为“事实上的国内IPTV第一品牌”--2007.01.31
UT斯达康获2006年度中国联通CDMA手机优秀合作伙伴奖--2007.01.08 · 2006年11月，入选美国《财富》杂志“2006年最受赞赏的中国公司----全明星榜”，排名25。（〈财富〉杂志中文版与全球管理咨询公司Hay(合益)集团联合推出了首次针对中国本土企业的“最受赞赏的中国公司”排行榜。此次调查从2006年8月12日开始，历时一周，共向25000名中国企业的高级管理人员发送了邀请参与的电子邮件，收到回复1576份，反馈率为6.3%。综合得分最高的25）。
· 2006年11月，吴总入选由世界杰出华商协会、中国商业联合会推出的“全球华商影响力100强”榜。
· 2006年9月，UT斯达康公司入选国务院侨办评选的“2003-2005年度全国百家明星侨资企业”。
· 2006年7月，吴总获杭州市政府评出的“杭州市杰出人才奖”，共10人获奖。
· 2006年7月，UT斯达康公司入选美国知名媒体《财富》杂志“中国上市公司100强”，排名第34位。
· 2006年7月，中国电子商会发起，信产部、商务部、国家质检总局联合支持的“中国电子行业品牌万里行”举行揭幕仪式，并发布了首届“中国电子企业品牌价值评估”结果，UT斯达康中国有限公司入选，并跻身“中国通信类十大最有价值品牌”。
· 2006年7月，UT斯达康通讯有限公司凭借其独创的“一站式服务”理念，丰富的服务内容、优质的服务质量，获得消费者的广泛青睐，捧得CCID中国手机“2006年度用户满意服务奖”。
· 2006年6月，由世界杰出华商协会、中国商业联合会、北京国际交流协会共同发起评选的“2006全球华商500强排行榜日前揭晓”，UT斯达康入选，并位列第177。
· 2006年5月，根据国家统计局工业统计报表制度，按照《国民经济行业分类》国家标准和法人企业统计的原则，经综合评定，UT斯达康通讯有限公司被“中国工业经济联合会企业工作委员会、中国工业报社”认定为“2006中国通信传输设备制造行业排头兵企业”。
· 2006年5月，UT斯达康通讯有限公司入选“2006年中国软件收入规模前100家企业”，排名第四，该评选由信息产业部经济体制改革与经济运行司推出。
· 2006年3月，在第四届“中国企业产品创新设计奖”（CIDF奖）大赛上，UT斯达康GSM手机G16和M20分别获得金奖和优秀奖，小灵通手机X20和X30双获银奖。 · 2004年12月，UT斯达康对中国综合税收贡献超过18.27亿人民币。
· 2004年12月，UT斯达康IPTV系统产品mVsion在美国商用，赢得美国DSSI公司的定单，为美国亚拉巴马洲和佛罗里达洲的10万用户提供通过互联网传送的电视节目，并根据用户的要求，提供视频点播、网页浏览、电子邮件，以及娱乐、教育、商业等广泛的多媒体服务。
· 2004年12月，UT斯达康分别与孟加拉OneTel通信有限公司和安哥拉电信旗下全资子公司Movicel签署合同，在孟加拉和安哥拉两国全面部署MovingMedia 2000全IP CDMA网络解决方案。
· 2004年10月，UT斯达康荣膺德勤“亚太500强高科技企业”称号。
· 2004年10月，UT斯达康公司为美国高通公司提供基于IP无线软交换技术的MovingMedia2000产品，用于高通公司在美国联合航空公司商用飞机上所进行的机舱内的移动通信试验。
· 2004年10月，UT斯达康在美国宣布与日本电信签订价值2.9亿美金的iAN－8000综合接入设备合同，日本电信将采用UT斯达康iAN－8000新一代综合接入平台，在日本全国范围内进一步拓展高速ADSL宽带业务，提供包括语音、数据、WiFi以及媒体流等业务。
· 2004年10月，UT斯达康为日本的软银配置全球最大的GEPON 网络。
· 2004年6月，UT斯达康增设海外服务支持中心，加强国际市场拓展。
· 2004年6月，UT斯达康与欧洲互联网通信公司Tiscali签定IP-DSLAM宽带接入设备合同，在8个欧洲国家大规模部署，以满足用户对高速宽带接入的需求，并提供互联网通信、娱乐服务等。这是UT斯达康的IP-DSLAM设备在日本、中国、印度、巴拿马等多个国家获得成功应用之后，首次进入欧洲市场。
· 2004年6月，UT斯达康以1.6亿美金收购北美CDMA手机领先厂商ACC.
· 2004年3月，UT斯达康公司成功收购韩国现代旗下的CDMA设备供应商Syscomm公司，同时宣布与高通公司签署一系列专利许可协议，生产、开发、销售面向WCDMA 、CDMA2000 和TD-SCDMA标准的用户端以及网络基础设施设备。
· 2004年2月，UT斯达康在越南胡志明市正式推出通信领域首部PAS/GSM双模手机 · 2003年12月，UT斯达康完成销售业绩19.8亿美金，中国员工总数4726。
· 2003年12月，UT斯达康全面推出品牌项目“新想法、新通信”，并初步确立“分享成功、灵活高效、创新进取”品牌三个特性。
· 2003年，UT斯达康在中国推出10多款自主研发、生产的小灵通手机。
· 2003年11月，UT斯达康小灵通无线市话首次进入拉美市场，在洪都拉斯大规模部署iPAS小灵通无线市话系统设备，以满足当地用户通信的需求。
· 2003年11月，UT斯达康与松下集团成立合资企业“宇通科技（杭州）有限公司”，为以中国为主的市场提供第三代移动通信的无线网络设备及解决方案。
· 2003年3月，UT斯达康成功收购3COM旗下Commworks公司的部分资产。
· 2003年1月，UT斯达康全面启动新一代的ERP项目，进一步提升公司的信息系统基础设施和业务流程支持能力。 · 2002年UT斯达康在中国综合税收贡献为13.81亿元人民币。
· 2002年11月，UT斯达康mSwitch软交换系统入选国家“十五”863计划通信主题研究项目。此次评选由信息产业部、科技部和教育部联合主持，再次证明了UT斯达康的软交换系统的领先优势。
· 2002年11月，UT斯达康与大唐移动宣布共同开发TD-SCDMA标准的第三代移动通信关键系统设备。自此，UT斯达康的第三代移动通信解决方案更为全面，形成了端到端的WCDMA解决方案和TD-SCDMA系统的核心竞争能力。
· 2002年9月，根据全球知名的SYNERGY研究集团(SRG)公布的研究报告， UT斯达康公司的DSLAM产品市场份额居全球第二位。
· 2002年9月，全球知名的Infonetics公司发布统计报告，UT斯达康得软交换产品全球市场份额第一，进一步证实了UT斯达康的下一代网络产品(NGN)的领先优势。
· 2002年3月，UT斯达康在印度建立研发中心，支持公司业务在印度的长期发展。
· 2002年2月，UT斯达康的在华企业全面通过ISO9001:2000版的质量体系认证。 · 2001年，PAS无线市话持续稳定地增长，至12月底，用户超过300万，遍及全国20多个省，200多个城市及乡镇。 UT斯达康PAS“小灵通”无线市话成为家喻户晓的新兴通讯产品。
· 2001年12月，UT斯达康公司收购ACD公司，一家专门从事LAN 和IP交换芯片设计的公司以加强宽带产品的竞争力。
· 2001年11月，UT斯达康公司在2001中国国际通信设备技术展览会上首次推出了第三代移动通讯产品. UT斯达康现场开通了3G-WCDMA网络，是全展会唯一提供端到端3G解决方案的厂家，向广大观众展示了3G的话音、图像、数据业务，其高速率、多媒体的特性，让观众实实在在地体会到了3G网络的优越性。
· 2001年11月，UT斯达康公司首款自行研发PAS手机UTS700－U，入围联合国教科文组织和中国第一届最佳工业设计奖。此款手机于2001年底上市以来，受到用户一致钟爱和好评。
· 2001年10月，UT斯达康公司在日本成立分支机构, 更好地为日本市场服务。
· 2001年9月，UT斯达康公司首次为日本BBTC公司提供合同金额为1亿美元的IP宽带接入设备IP-DSLAM，标志UT斯达康产品大规模进入发达国家的通讯市场。
· 2001年7月，UT斯达康公司在纳斯达克股市进行二次融资，融得资金约11.6亿人民币元，为公司未来的战略发展奠定基础。
· 2001年5月，UT斯达康公司首次与台湾大众电信合作，提供台湾第一个PAS "小灵通"无线市话网络，自7月正式运营，开通不到半年，用户超过20多万，无线上网浏览、收发邮件、在线游戏、等增值服务大受年青人的欢迎。
· 2001年3月，UT斯达康公司大举进军印度通讯市场，通过HFCL公司为印度MTNL，BSNL等电讯公司提供AN-2000有线综合接入网系统，同时开始在印度进行PAS无线市话试验。
· 2000年UT斯达康PAS无线市话用户在中国蓬勃发展，到12月底，用户数突破第一个百万，业务遍及全国10多个省，80多个城市及乡镇。
· 2000年7月，UT斯达康公司在广东地区开通试用了第一个基于IP软交换技术的无线接入网产品---iPAS无线市话系统，首次将软交换技术推向商用。
· 2000年6月，在杭州市政府的大力支持下，UT斯达康公司在杭州钱塘江畔征地380亩，将于2-3年内建成一个集生产、研发于一体的高科技通信基地。
· 2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市，成为首家在纳斯达克上市的由海外留学生创办的通信公司。筹资2亿美圆。
· 1999年10月，UT斯达康公司参加通信界的"奥林匹克"盛会--99日内瓦通信展，首次亮相国际通信舞台。
· 1999年7月， AN-2000获得信息产业部进网许可证。
· 1999年，PAS无线市话在保定、西安、杭州等地相继推出，受到电信局及老百姓的普遍欢迎，成为中国电信的新业务增长点。
· 1998年，率先提出了“网络即交换”的全新的概念， 推出了基于无线IP的新一代WACOS通信体系，推出了基于无线IP的新一代WACOS通信体系，（mSwitch软交换前身）。
· 1997年12月，PAS无线市话(俗称 "小灵通") 首次在杭州余杭开通试用，独创性地将无线接入技术与固定电话网相结合, 成为有线电话网的补充和延伸. 从此"小灵通"为中国百姓提供了一种新的便捷通讯服务。
· 1997年, AN-2000 有线综合接入设备在全国推广应用, 市场占有率名列前三名. UT斯达康在原来由国际巨头垄断的中国通讯市场脱颖而出, 被誉为通讯界一枝新秀.
· 1996年8月, AirStar-WLL "空中之星"无线本地环路系统 (即PAS无线市话的前身) 参加当年邮电部主持的无线接入网试验, 在DECT-WLL 和CDMA-WLL等技术中脱颖而出, 成为中国电信无线接入网技术的首选.
· 1996年7月，AN-2000有线综合接入网系统参加当年邮电部主持的有线接入网试验, 首次在中国电信推出试点, 并首家成功地实现与多种交换机对接.
· 1995年, UT斯达康第一个开发了SPDH 光端机产品, 独创性地将SDH的功能和PDH的价格在同一产品上完美地体现出来.
· 1995年9月，创始人本着"1+1>2 " 的信念, 将尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。