战略集团是指在产业中

㈠ 战略集团定义

战略集团（Strategic groups），又称战略集群、行业内战略群，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。 在理解上要注意两点：一、 集团是一个经济联合体，需要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来指导和集约效应。集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。集团战略可表示为：集团战略=母公司战略+子公司战略+整体战略。二、 集团战略不是各个子公司战略的整合。因为每个子公司的战略都会使该子公司利润最大化。而集团战略则不然，集团给每个子公司分配局部功能和角色，有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。实现1+1>2。

㈡ 求《企业战略管理》判断题

错，错，错，错，错，错，对，对，错，错

㈢ 战略集团的影响

一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。
1. 战略集团间的市场相互牵连程度。
所谓市场牵连程度：就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。
例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。
2. 战略集团数量以及它们的相对规模。
一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。
战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响，因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。
3. 战略集团建立的产品差别化。
如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就在大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。
4. 各集团战略的差异。
所谓战略差异：是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。
如果其它条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应。

㈣ 什么是战略集团

集团战略的本质是塑造未来。集团战略是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造未来。
集团战略的价值主要从三方面体现：
第一，集团战略令集团利用整体战来赚钱，并用整体战来形成壁垒，保护自己的利润，绞杀对手或尾随者的成长空间。
第二，集团战略指导后发企业形成结构性优势，从而颠覆和破坏既有市场格局。
第三，集团战略以总部作为战略指挥中心和调度中心，对各个子公司在战略设计和执行上进行强制性要求，同时鼓励各个子公司在完成规定动作的底线之上发挥自选动作。
集团总部整个集团形成一个战略剧本，各个子公司就是战略剧本里的一个角色。有可能牺牲一个角色，有可能牺牲很多角色，只成就集团的战略，不和子公司谈恋爱，这是何等的气势，又是何等的竞争力，甚至可以与对方对阵的时候牺牲几个卒子，从而赢得战略格局的变化。

㈤ 什么是集团战略

华彩认为，集团战略是为了引领更多子公司共同努力，而制定出一套计划体系的框架，目的是引领整个集团共同奋斗。从根本而言，任何一个集团里面都是先有集团战略，后有子公司的战略，子公司的战略是集团战略的分解者。集团战略是总部和子公司共同制定的整体方案，并不是一个妥协性的、加总性的总体方案，不能用单体公司的规划来做集团战略。

㈥ 什么是战略集团战略集团分析的作用是什么

战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团.
所谓战略集团分析,指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法.在一个产业中,如果所有的企业都执行着基本相同的战略,则该产业中只有一个战略集团.如果每个企业都奉行着与众不同的战略,则该产业中有多少企业便有多少战略集团.它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系,有利于企业进行总体分析,从中选择最佳的战略方式.

㈦ 战略集团的概述

在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在右图1中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。
战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具：
既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾画战略集团图时，必须选取少数战略变量作为图轴，所遵循的原则是：
（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量。
（2）所选的轴变量不可一同变化。例如，如果一切实行产品差别化的企业也都具有宽产品线，则不应当将这两个变量都选为图轴，而应把反应产业中战略组成多样化程度的变量选为图轴。
（3）图轴变量无需一定是连续或单调的。
（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。

㈧ 战略集团的关系研究

自从战略集团概念出现以来，战略集团与绩效间的关系研究一直是战略集团理论研究中的热点。这一方面表明这个关系研究具有重要实际意义，另一方面也由于在此关系研究上仍未得出明确的有说服力的结论。
从理论上分析，有研究者认为正是由于移动壁垒的存在使得产业内各集团成员间的收益率存在系统的差异。若一个战略集团具有高移动壁垒，不存在集团间相互竞争及替代产品，对相关产业具有很强的讨价还价能力，集团成员少，成员执行贯彻能力强，那么该战略集团的成员一定会获得高额利润。后来，Porter又提出战略集团与企业绩效的关系仅是一种潜在力量，在研究企业绩效上更重视特定于企业的特征，如集团成员间风险差异、资本差异以及执行战略能力差异，而不是特定于战略集团的特征。总之，由移动壁垒高度描述产业，不足以解释产业参与者间的绩效差异，但认为在战略集团间的移动壁垒基础上分析产业可增强IO模型解释力量，移动壁垒不足以解释企业间绩效差异，即使是同一集团的企业也是如此，但若将市场因素与企业因素结合在一起就会得到更好的结果。
因此，从定性分析来看，考虑了战略集团的成因、资本差异等企业特征的作用以及由移动壁垒表征的产业竞争力量而划分的战略集团与绩效之间应该存在紧密联系。Porter甚至指出了一个企业赢利性的主要决定因素为企业在战略集团中的位置、战略集团特征及共同的产业特征等方面的9个主要因素。目前，一些实证研究已经表明这种紧密联系确实存在。
另外，企业风险也是分析绩效经常被采用的因素。若各战略集团间风险各不相同，且风险与收益紧密相关，则各战略集团间绩效有差异。但如果战略集团成员风险差异大，从而减弱了战略集团间战略变量对绩效产生的作用，那么各战略集团间绩效差异评估就可能得不到预期的结果。
采取相似战略的企业间或战略集团成员间存在风险差异是正常的。根据先前的研究得出资本和执行战略能力同风险紧密相关，因此可以考察战略集团在资本和战略执行能力上的差异。
企业当前战略行为是建立在企业积累资本(资源和技术)的基础上。若企业行为与其积累资本相抵触，则在与采取相似战略的企业竞争中将处于不利地位，即给定的积累资本可限制企业当前战略行为的有效性的假设，可推出此资本(或竞争力)构成了竞争优势的真正来源。资源配置的重要性体现在在给定的方向上改变了资本的组成。因此，对于战略集团成员采取的战略可能很相似，但资本的差异决定了可能无法实现相似收益；同时，战略集团成员所面对的风险与资本的融合程度不好，则企业将会承担较高的风险。所以，只要战略集团成员具有不同的原始资本和资本积累进程，则风险与收益的差异就可能发生。
若输入市场和输出市场是完全竞争状态，即在完善的输入市场假设下，企业可以很容易迅速地建立起所需的资本；在完善的输出市场假设下，企业能平等地获得所期望的投资收益，那么风险与收益的这种差异便是临时的。有相似战略的企业，并不总能获得相似的收益。一些研究者指出，输入市场通常是不完善的。仿效所需的资源被冻结是可能的，重造所需的资源和获取所需的技术是困难的，寻找合适的替代资本将面对高成本、长时间及最终收益的不确定性，因此对一个竞争战略，由于所需资本或者竞争能力不能被很容易模仿、替代和获得，最终的竞争优势及收益间的差异将是一个长期过程。同样，在当前战略行为与积累资本间不平衡的持久性，导致了战略集团成员在风险上的显著差异。即使输入市场是完善的，输出市场的不完善也会导致企业在利用相似投资机会时获得不同利益。在相同市场上，具有更强市场力量的企业可能比其他市场参与者获取更多的收益。
战略集团成员间不可能具有完全相似的资本状况及输入市场的不完善，导致竞争力“潜在”差异持久存在。只要产业相对稳定，战略集团成员就有时间调整其资源和技术，以使资本间的差异最小化。可是当产业内发生导致发展非连续性的事件，或产业的环境改变很快时，这种“潜在”差异便发挥出重要作用。产业的环境改变时，处境差的战略集团成员试图模仿处境好的成员，于是战略集团可能发生变动。这些行为进一步增加了模仿的企业的资本与战略间的不均衡程度，风险变得越来越大。由此，环境变化或很高的环境不确定性可使一些企业采取错误的激进行为，导致高风险低收益。同样，有些企业采用相对较低的风险，却获得了较高的收益。若它们有足够的可支配资源“调整战略”或发起“战略转变”，从而可以较低的风险换取较高的投资收益。此时，战略集团成员风险与收益呈现负相关关系。若战略集团成员能认识各自的实力和局限性，从而成功的企业将不能再建立在失败企业的基础上，实现与环境很好地匹配，呈现出低风险低收益、高风险高收益。此时，高风险来自于和与其战略不同的其他战略集团成员在同一市场中竞争，很少有机会以低风险获取高收益。风险与收益呈现出正相关关系。
在战略集团与公司绩效关系研究中，可运用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用来分析和检验不同类别在多个间距测度等级变量上是否存在显著差别。战略集团，即不同类别，公司绩效，即间距测度等级变量。若各个企业没有差异，用离差平方和表示全样本企业的总变动，并将其分解为两部分。一部分是战略集团内的变动，指出了不能用划分战略集团的战略变量解释的部分，用战略集团内各样本企业关于其平均值的分布离散程度表示。另一部分是战略集团间的变动，指明了可用划分战略集团的战略变量解释的部分。战略集团间变动的均方差除以战略集团内变动的均方差，得到的统计量服从F分布。从而，根据这个统计量对应的显著水平决定接受或拒绝当初无显著差异的原假设。
根据上述分析，可采用两种方法研究战略集团与绩效间的关系。其中，大多数采用下式进行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj为与企业对应的绩效变量；m为绩效变量数目，一般为1～3个；SG为战略集团；f(SGi)为战略集团的类别；i为战略集团的类别序号。
当然，也可根据战略集团与绩效关系的风险分析提出4个假设，并对此进行检验。
H1：同一战略集团的企业有相似的风险位置；
H2：同一战略集团的企业将实现相似的收益；
H3：企业绩效与风险位置正相关；
H4：企业的风险位置与收益的关系不随时间变化。

㈨ 1.战略集团分析的作用是什么 2.简述价值链的内涵及其运用方法。

战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。
所谓战略集团分析，指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系，有利于企业进行总体分析，从中选择最佳的战略方式。