旭日集团市值

⑴ 蔡志明的旭日集团（生产玩具的）跟杨钊的旭日集团，是同一个么……

另一个是生产饮料的

⑵ 旭日因赛与因赛集团是什么关系

旭日因赛是因赛集团的子公司，他们的办公地点是一样的

⑶ 旭日升是怎么破产的

一、河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。

二、旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

三、内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。企业高层大换血，把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。悲剧也由此而生。

四、大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深。1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。

五、业已破产的旭日升已被中社旭日集团接管，其旗下商标正在被陆续处理，包括曾经赫赫有名的“冰茶”品牌。汇源果汁集团正式宣布通过竞拍获得“旭日升”全部164枚商标所有权。根据法院裁定，上述商标专有权归买受人衡水汇源食品饮料有限公司所有。“旭日升”将作为独立的产品品牌，由汇源旗下的子公司来运作经营。

(3)旭日集团市值扩展阅读

一、三年前通过竞拍拿到“冰茶鼻祖”旭日升商标的汇源果汁当时雄心勃勃表示要进军茶饮料，然而昨天，汇源方面证实，公司已做出暂停旭日升产品生产的决定。不过汇源还表示，会选择合适时机，重新将其推向市场。

二、据了解，当初汇源收购旭日升并非想真正重新振兴旭日升品牌，更多的是看中当地政府在土地等方面给予的一些优惠政策，另外，旭日升虽是曾经的名牌，但已落寞多年，上世纪90年代的消费者对它还有些情感，但这些人群目前已不是茶饮料的主力消费者；对于年轻消费群体来说，旭日升显得十分陌生。

三、旭日升用5年时间创造了一个企业快速发展的神话，但随着企业的快速扩张，企业管理成了制约旭日升发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸；此外，“旭日升”粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，“旭日升”已然坐困危局。

⑷ 上海旭日资产管理有限公司怎么样

简介：上海旭日资产管理有限公司成立于2013年12月20日，（拟）注册资本（金）为1亿人民币，是一家独立的第三方财富管理机构,作为综合性投资管理公司，旗下分部遍及上海静安、松江、虹口等区域，企业员工人数超过1000，公司拥有一支专业的理财经理团队。旭日资产专注于持续为高净值客户打造安全稳健的理财产品；致力于财富持续增值，全力打造旭日资产诚信、安全、专业、高效的企业氛围。上海旭日资产管理有限公司是旭日集团旗下的众多产业之一。旭日集团拥有包括驰骋体育、安欣保代、影酷院线、品怡股权投资基金等诸多资产，全面布局文化体育、休闲旅游、金融、养老等板块。
法定代表人：朱晓冬
成立时间：2013-12-20
注册资本：500万人民币
工商注册号：310109000643932
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：上海市虹口区吴淞路258号24层C室

⑸ 旭日国际集团的公司创始人

蔡志明，广东揭东县人，香港商人，主要从事玩具业及物业投资，有「玩具大王」的称号。
蔡志明1969年中学预科毕业，在一家玩具工厂担任推销员，1972年成立旭日实业，其後继续进修，分别获得英国及美国纽波特大学工商管理学学士及硕士学位，2001年则取得哈尔滨工业大学管理学博士学位。
早年蔡志明代理及生产史诺比玩具，1994年，蔡志明收购美国一家合金玩具车公司，并成立旭日国际集团。2005年其资产总值超过80亿港元。蔡志明拥有30多座物业，包括住宅、工业及商业大厦单位及酒店。2003年入股位元堂（已出售），2005年则入股康健国际(HKEX #8138)，进军医疗市场。2006年女儿蔡加怡成为香港体检(HKEX #0397)执行董事。蔡志明是中国全国政协委员，香港玩具厂商会名誉会长。

⑹ 旭日阳刚现状差距大，为何一个能年入百万，一个却落魄回家务农

不知道大家是否记得中央电视台春晚舞台上出现了与众不同的组合。威廉莎士比亚、中央电视台、中央电视台、中央电视台、中央电视台、中央电视台、中央电视台)这两人不是专职的普通农民工兄弟，春晚用王峰的《春天里》首歌打动了人们的心，很多人听这首歌的时候都忍不住流泪。

03.选择的话请坚持。

工作中的同事们知道，我们往往会选择一件事。需要做的时候总能感觉到迈出这一步。不难。艰难的是坚持下去。因为，和旭日阳刚合一样，他们一开始的成功是坚持的。刚开始很多人可能没有看到自己，自己对未来也没有方向，但既然选择了这条路，就一定要做，哪里能知道你的选择是否正确呢？(另一方面)。

⑺ 旭日升集团怎么了

旭日升
旭日升：变革的痛与思

1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。

对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。

升腾

在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。

河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。

创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。

1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。

概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。

迟暮

旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。

旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。

变革

内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。

第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。

第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。

第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。

反思

大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。

当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。

由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。

据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带

来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。

国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。

旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。

⑻ 旭日升集团还存在吗

旭日升集团不存在了，已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日升，开始了产品线多元化的布局。2005年被工商部门吊销执照，旭日集团还是如流星一般陨落了。

旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

(8)旭日集团市值扩展阅读：

面对市场上越来越多的饮料种类，“旭日升”想脱颖而出，必须从自身做起。当今消费者一般认为，碳酸饮料不符合健康理念，针对如此市场需求，三亚公司增加技术人员研发新产品。目前，已经推出了“旭日升”果粒果汁产品，同时还研发了营养丰富的植物蛋白饮料，如杏仁露、核桃露等。

对于来之不易的“旭日升”商标，三亚集团认为，作为该品牌的主打产品，“旭日升”冰茶一直留在人们的记忆中，但因长时间与市场脱节，原有口味已经不能满足消费者需求，三亚集团特别企划将产品升级，改良口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，推出针对不同消费者的有糖和无糖冰茶，力求让“旭日升”东山再起。