中粮集团管理层

① 中粮很有钱吗

我个人认为不是一般的有钱，旗下有很多产业，是很有名气的央企，员工待遇那是不用提，和国家公务员一样！能进去中粮的管理层，都不是一般人啊！

② 中粮集团管理层在干嘛整天无所事事吗

给点分儿吧

③ 盛世长城的管理层

大中华区首席执行官李家舜Michael Lee

载誉
盛世长城在中国的发展之路是成功且辉煌的。盛世长城在帮助客户生意屡创高峰同时，又能坚持专注创作优秀的创意作品，这一切只因盛世长城相信，世上无事不可为（Nothing is impossible）。
部分奖项
2010中国艾菲金奖-卡夫王子饼干；
2010中国艾菲银奖-惠普、佳洁士、人人网、宜家；
2010中国艾菲铜奖-佳洁士
2011法国戛纳铜狮-卡夫王子饼干；
2011法国戛纳铜狮-碧浪祛渍乐趣；
2011中国艾菲银奖-卡夫王子饼干；铜奖-惠普；
2011龙玺全场大奖-碧浪祛渍乐趣；
2011长城广告奖全场大奖-碧浪祛渍乐趣；
2011 Spikes Asia Awards,不同类别金、银、铜奖-碧浪祛渍乐趣；
2012 C-R3中国广告创意代理公司大奖；
2013 法国戛纳铜狮-Greenpeace Paper cuts life;
2013 法国戛纳铜狮-CCTV打包篇；
盛世长城部分获奖作品欣赏：
服务客户
盛世长城凭借其在广告领域的专业性及无穷创新精神，受到广大客户的交口称赞。同时盛世长城亦拥有一群不可多得的优质客户：玉兰油、海飞丝、CCTV、美汁源、碧浪、佳洁士、宜家、美赞臣、雷克萨斯、雪铁龙、卡夫、HASKI、立邦、味千拉面、HSBC、中粮集团、联想、美的、舒肤佳、哈根达斯、芝华士、A.O.SMITH、金龙鱼、湾仔码头等，其中宝洁与盛世长城的合作更长达50年；
傲人佳绩
1. 盛世长城尽展无穷创意，锐意打造世界级广告佳作。盛世长城长期和来自法国、日本、香港、韩国、澳洲、马来西亚和台湾等地区的全球顶尖电视导演长期合作，在全球超过20个城市拍摄，每年为广告客户制作超过150支的电视广告；
2. 盛世长城是开创“至爱品牌”理论的广告公司，“至爱品牌”理论以通过建立“超越理性的忠诚”和激发消费灵感来提升品牌形象。盛世长城杰出创意亦是因其能够在消费者和产品间建立强烈的情感联系而闻名；
3. 过去几年中，盛世长城的策划和客户服务人员在中国旅行了超过35,000公里，花了大量时间去了解、体验并融入中国消费者的生活。与众不同的“Xploring探索者”工作方式，令盛世长城独家拥有激发伟大创意的资源，让创意散发耀眼光芒。
4. 盛世长城汇聚了国内外最具创新精神的广告专业人士，盛世长城将工作区域划分为： 明亮安静的办公区、充满激情的创意工作区、轻松惬意的休闲娱乐区、咖啡馆、画廊、健身中心等，每个区域各司其职激发员工的无限创意灵感。
5. 盛世长城大家庭定期为员工组织各类丰富多彩的文化交流活动，年度环球旅游、年终尾牙、开办盛世长城“SAATCHI LOVE U”大学，激发潜能、为培养每个员工倾注热情。
影响力
- LOVEMARKS （至爱品牌）
“至爱品牌”理念是盛世长城观察人与产品、服务和公司之间关系的一种独特视角。盛世长城对“至爱品牌”的定义是“能让人们无理由忠诚于其产品、服务或者公司”的品牌。这不是商业工具，这是一种内心情感的联系。
“至爱品牌”提倡“超越品牌，走向未来”，它让人没有理由地长时间忠于一个品牌。它所产生的可持续增长也远超预期。 盛世长城拥有着让品牌成为“至爱品牌”的先进方法。它的核心思想是构成“至爱之路”的五个关键步骤，包括发现、探索、灵感、吸引和评估。“至爱之路”得益于透彻的理解，也有赖于盛世长城在“灵感”阶段为客户创造出来的情感理念。对于“至爱品牌”，人们不只是喜爱，而是无条件地热爱。之所以有这种感觉，是因为它们具有神秘感、感官体验和亲密感。如果只是品牌本身，那么它做不到这一点。即使在最困难、最匪夷所思的时代，盛世长城的核心理念——“让世界充满‘至爱品牌”也不会过时。我们有能力、有办法让这成为现实。
- SISOMO （动屏化）
“动屏化”来源于英文SISOMO,是由Saatchi & Saatchi广告公司全球首席执行官凯
文·罗伯茨提出的一个全新的概念。SISOMO由画面(Sight)、声音(Sound)和动作(Motion)的前两个字母构成,强调通过画面、声音和动作的整合将成为新时代的主要传播形态。这一传播形态呈现为无处不在的屏幕媒体,从而创造了一种全新的生活方式。LED显示屏有视觉、有声音,有动作。在中心城市,特别是中心城区,已成为了这样一个“动屏化”的世界,屋内室外随处都是大大小小的屏幕。动屏时代,新技术使得SISOMO的LED动屏在任何时候,任何地点都可以被观看。
- Xploring (探索者)
这种有别于传统问卷调查的数据采集方式，是由盛世长城广告公司独创的。探索者团队
花一段时间和他们客户的目标消费群生活在一起，真正了解他们内心的需求和渴望，从而为客户打造深入人心的广告，使之成为“至爱品牌”。
口号
盛世长城的精神：One team, One dream，一个团队，一个梦想
盛世长城的信念：Nothing is impossible 世上无事不可为
创始人
凯文·罗伯茨，盛世长城全球首席执行官。
他是巅峰表现的缔造者、价值实现的加速器、忠实的传播者，更是一位橄榄球爱好者，凯文曾任职于新西兰全黑队理事会，是美国橄榄球理事会的现任主席。凯文·罗伯茨出生于英国兰卡斯特，居住在纽约市、奥克兰和新西兰。他拥有多个学术头衔，包括英国兰卡斯特大学创新领导力专业名誉教授、新西兰奥克兰大学商业学院创造力与创新专业名誉教授。他曾在剑桥大学贾奇商学院任驻校首席执行官长达八年。 凯文还通过实际行动实践着其提升生活体验的主张，他是奥克兰“Turn Your Life Around Trust（浪子回头）”组织的创立者和支持者，该组织旨在帮助那些处于犯罪危险之中的青少年。凯文·罗伯茨不但成功兜售了西方生活方式，也善于让自己的思想渗透到本土客户，因而盛世长城也成为第一家在中国取得营业执照的国际4A广告公司，在过去十多年里盛世长城牢固占据着中国广告业的重要地位。
背后故事
盛世长城国际广告全球首席执行官凯文・罗伯茨是一位能给企业、品牌和声誉带来转机的领导者。他在一系列畅销书中激发了人们改变世界、改善生活品质的想法，这些书籍被译成18 种语言在多个国家出版。其中广为人知的《“至爱品牌”：超越品牌，走向未来》，更是代表了凯文的想法，重构了商业语言。作为“至爱品牌”的创始人，他是这么讲述“至爱品牌”的。
不变的人性
在与客户建立全新深厚的感情方面，我们有着得天独厚的优势。人类不变的感情、共有的传统可以确保今后本质上不会有太大的差别。
其中一个主题就是不变的人性。原因何在？这是因为，要适应一个不断变化的世界，就要了解这个变化的世界中不变的元素，并以不变的元素为基础来规划自己。我觉得，不变的元素是我们与人们和人性相互建立的强大联系。
我讨论的对象是人，而不是消费者，我这么做是故意的。我坚信，在这个新千年，人们将从由交易和信息推动的消费转向由密切关系所创造的情感的维系。在上个世纪90年代，力量的天平从制造商转向了零售商，而在当今，这个天平正在从制造商转向客户，转向人。
发掘人性
这并不是什么重大发现。每本商业书籍和杂志都讲过这个。但是，如果你只是认识到这一点，却没有改变原有的业务模式，那你可就错失了转变的良机。发掘人性就是与人建立起真正的联系。要与人类情感建立起以往无法比拟的深厚联系。并让人们热爱我们。
请听我慢慢说。2000年以后，我一直在用我发明的“热爱/尊重轴”来说明这个问题。
“热爱/尊重轴”
最优状态的关系是建立在高度热爱和尊重的基础上的。这就是持久稳定的婚姻和终其一生的恋爱关系之所以长久的原因，除此之外还有自己热爱的工作和钟爱的旅游胜地。我认为，“热爱/尊重轴”是衡量情感热度和忠诚度的终极标准。
在“高度尊重象限”中大多数成功的企业都能找到自己的位置。绝佳的研发可以造就伟大的产品，而充分的客户调研和名副其实可以打造优秀的品牌。但是，这些品牌如今只是处于维持的境地，只是还没被淘汰出局而已。
每个人讲述的思想和感受都能让我们受益良多。这不是广告中的废话——它是以更高的价格把产品和服务更频繁地卖给更多的人。之所以能做到这一点，是因为建立在信任、尊重，乃至爱这一最强烈感情之上的关系是无可替代的。

④ 中粮 长城葡萄酒公司怎么样工资待遇等怎么样

我就是沙城街人，家里有个亲戚就是长城的，这个厂子过去不错，工人和管理层工资都不低，但是现在很多外商在怀来县投资葡萄酒酿造业，竞争很厉害，不如原来那么好了。 中国长城葡萄酒有限公司属于中国粮油集团的二级公司，国有企业你不用担心三险一金的问题，肯定都是有的，至于管不管吃住，具体你得问这公司的人事部门了，沙城是个小县城，消费水平很低，你要是进了长城就算中等收入了。 作为过来人，我建议你去大城市发展，

⑤ 中粮集团会计被查，会计在企业运营中扮演什么角色

会计在企业管理中扮演着监督与核算企业经济活动的角色，也就相当于管理者和监督者。

总之，在如今这个竞争压力日趋加大的社会中，会计这个职业在各个企业单位、各种行业中的比重会加大，从事于会计这个行业的人员也将会越来越多！

⑥ 酒鬼酒行业分析

一、行业发展情况
1、全行业确定性复苏发展。2、高档白酒销售增长明显。在宏观经济恢复性增长、消费升级、白酒社交工具属性等核心因素驱动下，名优高档白酒销售势头强劲。
行业发展在去年的基础上18年1季度继续稳定增长，高档白酒销售增长明显，说明酒鬼酒主打的高端单品有行业发展环境支撑。
行业中高端酒增长明显，特别是具有稀缺性的高端酒，处于寡头垄断局面。整个行业成功的关键在于品牌和营销。
二、公司财务状况分析
1、盈利能力分析
毛利率连续三年逐步提高，18年一季度提高到80%多。说明公司不断调整产品结构，特别是高端酒内参销量不断提升，提高了整个公司的毛利率。中端酒鬼系列增长最快，去年达到了55%的增长率，高端内参系列增长18.2%，低端湘泉系列略微下跌。高端内参系列毛利率达到93%，可以与茅台的毛利率媲美，酒鬼系列毛利率79%左右，也算比较高，都比上一年的毛利率提高。
公司毛利率在全行业算比较高的，但是ROE较低，需要产品放量。
总体来看，公司产品的盈利能力很强，并呈现不断提升之势，未来的关键在于营销能否让产品知名度打开，从而促进产品销量提升。
2、现金流、应收账款、预收账款等数据显示，白酒行业属于现金奶牛行业，公司经营在变好。公司负债率低，公司从财务上看还是比较安全。
3、一季度公司营业收入增长百分之四十多，可能因为基数不高的原因，还是比较快。跟舍得酒业百分之二十的增长率相比快一些，但是基数更大的山西汾酒增长也达到百分之四十多，而水井坊更是连续强劲增长，说明管理层还需要更好的利用好中粮集团的渠道和营销能力，提升酒鬼酒的知名度，将增长速度做到行业领先。
三、核心竞争力分析
公司资源具有不可复制性，具有成长为高端大品牌的潜质，内参系列酒品质可与茅台媲美。大股东中粮集团实力强大，能否成功的关键在于中粮的营销能力。
公司是中国白酒行业中文化营销的开创者、文化酒的引领者、洞藏文化酒的首创者、馥郁香型工艺白酒的始创者。公司系列产品依托“地理环境的独有性、民族文化的独特性、包装设计的独创性、酿酒工艺的始创性、馥郁香型的
和谐性、洞藏资源的稀缺性”六大优势资源，这有利于公司成长为全国性的高端品牌，这需要中粮来的管理层的努力，加强营销力度，提升产品的品牌知名度。
四、公司在行业中的估值
从基本情况来看，使用基本的市盈率估值方法，公司相对于今世缘、顺鑫农业等股票的估值要高，跟水井坊相当，可能有大家对小市值公司成长的溢价。相对于水井坊动则百分之七八十的增长率，酒鬼酒要逊色一些。从二级市场走势来看，酒鬼酒这几年的涨幅也比它们要小，还是符合酒鬼酒的基本情况。
从投资的角度来说，二级市场的购买者赌的是中粮集团的管理层能否利用集团优势把酒鬼酒的优势发挥出来，做成全国性的高端品牌。如果仅仅是从当前财务情况来看，显然顺鑫农业等公司的估值更具有吸引力。稍微提醒一下，投资不是简单的数学运算，二级市场走势受很多因素的影响，大家在重视财务分析的同时，更应该注重企业的内涵分析。

⑦ 人力资源重组的详细内容

经过改革开放30多年的努力，大多数中国企业已经走完了产品经营阶段，完成了原始资本积累，开始逐步进入资本运营阶段，这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列产业调整振兴规划，更是推动了各产业内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在管理方面还远不够成熟，特别是国有企业由于体制及自身管理水平的限制，并购重组后往往管理控制不到位，没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化管理，甚至 “集而不团 ”，造成严重的内耗。
并购重组后人力资源管控存在的问题
形式上收购一个企业容易，但在管理上要让两个企业融合在一起并不容易。企业在并购时一般都非常注重财务结构与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等，但却往往忽略人力资源管理这一重要因素。事实上，企业并购首先冲击到的就是人力资源管理的问题，在并购失败的案例中 85%的CEO承认人力资源整合失败是造成并购失败的主要原因。由于并购企业的发展历史、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，这些必然带来一系列的人力资源问题。
1．重资产轻人力资源重组
企业并购重组特别是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置。为了顺利实施并购重组方案，管理层往往更关注企业并购带来的市场、法律、财务以及企业运作方面的问题，对资产重组、资产评估、股权设计和职工安置相当重视，而对新公司的人力资源重组规划则一笔带过，或将重组后的人力资源工作等同于安置职工。这种只重并购不重整合的做法是很危险的，可能带来的后果是：没有对原国企的核心人才进行识别，没有建立有针对性的人力资源规划，造成核心人才流失，给重组后的发展带来不必要的损失。
2．先重组后设计
国有企业并购重组一般分成两大类型，政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。由于国有企业的所有权特性，很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的，并购重组缺乏充分的规划和科学的决策，往往是并购重组的消息已经昭告天下，但重组的实际行动方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案 ”，给重组后新公司的人力资源管理带来很多混乱。
3．人力资源制度差异
人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步建立起来的，并购双方的人力资源制度可能不尽相同甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益，如薪酬、绩效考核、福利、培训、职业生涯规划等，是一个非常敏感的话题。在双方制度存在较大差异的情况下，就存在如何确立新制度的问题，如果双方的制度没有很好地融合而各自独立的话，就会使管理出现混乱，导致合并重组后的人力资源成本居高不下，达不到资源优化的目的。在人力资源管理制度整合时，有些国企对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，结果造成被并购企业员工采取抵制变化或消极应付变化、被动工作的行为。
4．文化冲突
每个企业都有自己的企业文化，被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失，它仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头 ”。并购双方不同文化之间的差异是客观存在的，如果企业忽视了文化整合的重要性，可能会导致并购的失败。特别是企业强强联合时，如果不能实现文化融合，原有的企业文化都继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行力度不够、沟通堵塞、冲突时有发生，员工积极性低。
5．管理人员重组问题
国企重组后必然会面临企业高层管理人员的重组问题，集团派出人员还是原有管理层留任或者外聘是要首先解决的问题。如果重组后管理层中缺乏被并购企业的原有主管人员，易导致并购后的不确定性、产品开发受阻和决策延缓等非常不利的结果。
另外，国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统观念，按资排辈等现象在重组后仍然存在，重组后选派管理人员时如果不能做到因事择人，就会出现人才缺乏和人才浪费并存的现象。
并购重组后人力资源管控对策分析
企业并购后的人力资源问题是客观存在的，因此企业必须采取多种途径来解决这些问题。
1．制定人力资源战略规划
集团企业重组后的人力资源战略规划是指，以重组后的集团战略发展目标为基点，从集团企业人力资源的“质”和“量”入手，评估目前集团企业人力资源的质量是否能够适应未来发展变化的需要；预测未来对人力资源质和量的需求，通过对未来需求的预测与目前人力资源质量的比较，分析出其中的差距，并实施各项规划，达成未来集团企业人力资源质量需求与供给一致的管理过程。
重组后的人力资源规划主要解决两个问题：一是重组后企业未来的发展需要什么样的人才；二是为了实现重组目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。另外，由于国企的特殊背景，重组后由于各种原因不能适应新岗位的员工如何通过培训重新上岗，如何妥善安置以打造国有企业和谐文化的良好氛围，也是企业不能回避的重要问题，这些都必须通过人力资源规划来进行统筹安排。
2．选择合适的人力资源管控模式
兼并重组后的企业应根据集团战略的定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式，集团管控模式又决定了人力资源管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。
3．选择正确的人力资源管控模式
根据对我国人力资源管控现状的总结，认为兼并重组后的集团化企业有三种人力资源管控模式：运营管控型、战略管控型、财务管控型。具体如图1所示。
全面管理型：即重组后对整个集团各级子公司的人力资源进行统一管理。海信集团就是这种模式，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，各级子公司的人力资源管理受总部的约束，只有执行权。根据海信的管理理念，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
监管型：重组后集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行,宏观调控集团人力资源,将具体的人力资源管理权赋予各子公司,各子公司可以在集团统一政策允许范围内,根据自身特点制定适合自己的政策与制度。中国建设总公司和中国化学工程集团公司都属于这种管控模式。
分散管理型：在这种管控模式下，集团总部对各子公司的管理按业务与集团关系紧密程度的不同,采取不同的人力资源政策和制度。中粮集团便属于典型的分散管理型，它拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家下属单位，各下属单位又有若干业务单元，有些采取集权管理，有些则采用分权管理。如人力资源规划、招聘管理、培训管理、素质技能管理等可以集权管理，由集团总部统一规划实施。对于薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理等可以分权管理，给成员单位一定的个性化管理权限。
4．正确定位人力资源部门的职能
不同的管控模式决定了双方在人力资源管控中有不同的职责，人力资源部门职能的界定要适应企业人力资源管控体系的完善程度。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派，也可以企业自身产生，但专业管理输入端归口集团人力资源管理中心。不同的管控模式下，人力资源管理的策略与手段也会不同。一般集团总部人力资源的职能定位有全面管理中心、监管中心、服务中心三种功能，如图2所示。
5．选任好被并购企业的管理人员
企业并购重组后,为快速有效地度过动荡期，应尽快确定被并购企业最高层管理人员。在选择被并购企业主管人员时,一般有三种选择：一是留用原主管人员，二是集团派出人员接管，再者就是从外部市场招聘。从社会上招聘成本较高，而且存在一定的风险。
在选派主管人员时应坚持互补原则，一方面并购企业将关键人才输送到被并购企业，另一方面，还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用，这既有利于充分利用人力资本，同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。企业可根据实际情况综合考评，留用部分原企业优秀主管人员，落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权。在派出人员时企业应把握好“ 宽度”和“深度”。
一般来说，在全面管理型集团管控模式中，集团公司比较倾向于派出人员管理机制，如中粮集团的中高层多为总部的派出人员。监管型管控模式下更适合原有企业管理层留任。如中国铝业公司在焦作万方并购重组过程中，董事长、总经理都没换，还是原有的一班人马。共同的企业愿景再加上集团公司的信任，原有管理层逐步接受了中铝公司的管理文化，自觉地把自己的企业融入到中铝公司整个管理过程当中。中铝集团公司还针对原有管理人员定时举办了培训，大大地促进了这家分公司的员工快速进入中国铝业公司管理文化中来。
6．建立全面的激励和绩效考核机制
重组后的企业应根据企业的生产经营特点和战略目标设定全面的激励和绩效考核机制。在双方制度存在较大差异的情况下，可以综合两种制度的优点建立新的绩效考核机制，切不可对被并购企业的组织结构、薪酬、绩效等制度强行改动，如果新的薪酬标准比原来降低了，这样就容易导致员工的不满。
解决这些问题的根本方法是建立一套合理的激励机制。国企的物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇，如股票期权、员工持股等。实践证明，员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激励方案时，除了要利用物质激励手段，还要充分尊重核心员工，重视培养员工的归属感；要信任核心员工，给予他们充分的授权；建立多种晋升渠道，为核心员工制定有效的职业发展规划。
另外，在国有企业人力资源整合中，高层管理人员的激励非常重要，实施全面的薪酬管理，是实现对高管进行全面激励和有效管理的最优模式。针对大型集团企业高管激励问题提出了有效的解决方法:集团企业高管薪酬激励模式(图3)。
7．融合企业文化，创造通畅的信息沟通渠道
文化是企业实现愿景、创造价值的重要辅助工具，运用什么样的文化战略对并购后的企业的管控至关重要。
人力资源文化整合的任务就是找出公司文化的差异与相同之处，根据实际情况进行企业文化的传播、重塑或延伸。行业的差异和原企业的经营状况往往是决定文化融合方式的重要因素。一般来说，当发起并购的企业具有强势的文化时，企业文化会直接传播到被并购的企业。比如说纵向并购，一般是强势企业对产业链的整合，比较适用于直接传播式的文化整合。当两企业之间的文化差异较大，特别是横向并购(同业竞争者并购)时，就需要对合并后的企业文化进行重塑和一定程度的延伸，整合双方最好的，形成新文化。如2008年济钢和莱钢联合重组，两者是强强联合，不存在文化上的优势和劣势，重组后的企业文化就不能做简单的加减法。
文化整合首先要调查分析各企业的原有文化从中提炼出核心价值观，找出可能有利于重组后的企业发展和可能阻碍企业发展的文化因素，据此确定整合的可能性与整合程度。然后根据企业的发展战略，在吸收原企业文化的精髓、剔除原企业文化中不利于企业发展的因素后，形成新的、被全体员工认可的企业文化。
同时，企业还需要通过正式和非正式的沟通渠道，加强沟通，增加员工对新公司的认同感，使其更好地为公司创造价值。并购重组前期，公司应让员工清楚整个并购的大致情形，消除员工的顾虑。在并购后，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求，逐步达到管理上的融合。
8．借助合适的人力资源管理工具
重组后的企业集团人力资源管理相对比较复杂，需要借助先进的信息管理技术才能进行有效的管理。人力资源信息化不仅使管理人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理链上的不同角色联系起来，真正实现
企业的“全面人力资源管理”，以提高有形和无形资产的运营效益。根据企业集团人力资源管控模式的不同，E-HR系统有集中式、分布式和混合模式三种实施方案相应对。
集中式：对于运营管控型的集团企业，总部集中存储各子公司的人员数据库，子公司不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式，其特点是企业所有的人力资源数据集中存储，各层分支机构数据及时更新。
分布式：分布式模式中各子公司有相对独立的管理权限，人力资源数据分开存储，各自在本地维护自己的数据，集团总部可以根据对下属企业管理力度的不同，要求其定期将必要数据传递到上级企业的数据库中，供集团领导分析决策，以达到集团管理的目标。这种E-HR模式比较适合战略管控型的企业。
混合模式：混合式模式就是对于集团企业中网络条件具备、管理力度强、人员简单的子公司采用集中式管理，数据集中存储在集团总部；而对于集团企业中网络条件不具备、管理力度弱、人员复杂的下属企业采用分布式管理，定期将分布存储的数据汇总，供集团总部进行人力资源调配和决策分析。这一模式适用于分散管理型的集团公司。
由并购重组到整合再到管控，企业管理实现了从物理变化到化学变化，而人力资源管理在其中起了关键的作用，其效果直接决定了并购企业的命运。只有选择恰当的人力资源管理控制策略，才能使双方在制度、管理和文化上协同运作，增强企业的核心能力，实现并购重组既定目标。

⑧ 今年是中粮集团成立多少周年

成立70周年，共和国同龄的企业，现在是世界500强企业，涉及到各个行业，成为大型综合体产业。

⑨ 中粮集团九江分公司 对于应届生的待遇怎么样有知情人士吗

你好。。我就是中粮集团九江分公司的。九江中粮现在最大的问题就是人员流动问题，特别频繁，就是因为工资问题。而且生活环境也不好，住的是高中时期的宿舍，上下铺，员工吃的跟领导吃的是天壤之别。而且，主要是管理层的太乱了，今年三月份开始说加工资，一直到现在，还没加上，我劝你不要来九江中粮。你会后悔的，这里你可以打听一下，旁边是九江石化。你如果是学粮油行业的，可以去中储粮或者益海，都会比这好的。。。希望采纳

⑩ 如何提升管理层领导力

如何提升领导力

率先垂范

古罗马著名将军色诺芬曾经说过：“领导人无论倡导什么，只要表明他自己最擅长履行，就很少会遭到手下人的蔑视。”。行动的感召力和影响力比语言强了百倍， 这是人的一种天性。实现际，人从幼儿开始，便有强烈的模仿大人行为的倾向，这种倾向成年后并未消失，仍然是主导我们行为的最主要力量。

关心下属

春秋时期，吴国著名将领吴起非常体恤关心下属，他在巡视战场时看见一个士兵腿部化脓，便用口将脓吸了出来，士兵的母亲听到后大哭，别人问为什么，她答道：“我儿的命不久矣，他有一个哥哥，吴将军也曾帮吸过腿上的脓，后来战死沙场”。果然，不久这个士兵便因感激而勇猛作战，最后战死”。这就是下属感动后激发 出来的潜力。

知人善任

易中天在《品人录》中谈到刘邦时说过：“作为一个领袖人物，刘邦最大的特点是‘知人’，这里说的知人，还不是一般意义上的尊重人才和善用人才，而是懂得人 情人性，既知道人性中的优点，又知道人性中的弱点，这才能最大限度地团结一切可以团结的力量，又能孤立敌人各个击破，终于运天下于股掌之中。他还懂一个道 理：世间一切事物中，人是第一个可贵的”。