实达集团引进战投

A. 景百孚现在还是实达集团的董事长吗

景百孚曾经是实达集团董事长，现在不清楚是不是，没有找到相关信息，但是景百孚先生是实达集团和北京昂展的实际控制人，历任昂展投资公司董事长兼总经理、北京昂展置业有限公司董事长、北京百顺达房地产开发公司董事长、海上嘉年华（青岛）置业有限公司董事长、嘉年华国际控股有限公司主席兼执行董事、香港企展控股有限公司主席兼执行董事等职务。

B. 民营高科技企业的民营高科技企业的成长阶段及影响因素

一、企业创立与初步发展时期的影响要素
我们认为，中国民营高科技企业的发展可以划分为两个阶段:第一阶段是民营高科技企业由创立到初步发展时期，这个时期决定了企业是否能存活下来;第二个阶段是民营高科技企业在初步发展后的持续成长和发展壮大时期，这一时期决定了企业能否做大的问题。在这两个阶段中，中国民营高科技企业及其领导人的视野、目标、实力、素质和所处的政治经济环境均有所不同，故而影响其存在和发展的关键要素也不尽相同。在民营高科技企业的创立与初步发展时期，促使其发展成功的关键要素有以下几点:
1.市场导向的技术创新。
一般而言，民营高科技企业的创业成功要依赖于市场导向的技术创新，及时抓住有利的市场机遇，开发市场迫切需求或将要需求的高科技产品。这一点可以在联想、巨人和方正的成功上得到说明。
联想的前身是1984年11月1日成立的中国科学院计算技术所新技术发展公司。当时我国的电脑市场还很不成熟.我国的用户还不太了解电脑.整个电脑市场基本上处于西方国家简单进口的阶段。当时电脑市场面临着一个巨大的技术难题，就是西文汉化的问题，西文汉化向题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。而这正是当时的联想所面临的市场机遇。当时的联想的独特优势是中科院计算所的技术储备和力量，在这个基础上，联想开发出了联想汉卡，拥有了自己的独特的技术。技术创新与市场机遇的结合产生了巨大的能量，使得当时的联想在1985年便实现了300万元的销售收人。巨人集团也是通过将市场对西文汉化的需求与自己开发的汉化技术相结合才实现了初步的发展和资本的原始积累。
方正成立于1985年，刚开始时并无明确目标和核心技术。直到1988年，北大计算机系的王选教授开发出了激光照排系统，才使北大方正有了自己的技术。当时中国的计算机市场已经启动。大量的计算机从操作系统到办公软件全是英文捆这对拥有中国人自己的激光照排系统的方正是一个极好的市场机遇。
联想、巨人和方正的成功，都是市场机遇与企业技术创新相结合的结果。我们很难判断，如果没有当时市场对西文汉化的需求，如果联想、巨人没有自己的汉化技术，如果没有王选的激光照排系统，联想、巨人和方正能不能成功，或者还会以什么其他的方式成功。为什么市场导向的技术创新对民营高科技企业的创立和初期发展意义重大呢?首先，一般而言.民营高科技企业的创立以及市场开拓都要基于能够满足市场需要的高科技产品(当然我们也不能排除有些科技企业不是主要靠自己的技术起家，如网络公司)，而自己独有的技术是生产高科技产品的基础。其次，对于一个民营高科技企业而言，如果它有自己的科技产品，但市场的需求不旺或者市场的竞争强度太大.那么就加大了这个民营高科技企业能否获得初步发展的不确定性。因此，自己独有的高科技产品和有利的市场机会，对民营高科技企业的创立和初步发展无疑具有重大意义。
2.政治权力的灵活运用。
1986年，菲利普·科特勒(PhilipKotler)提出了大营销观念，将营销组合因素由4P发展为6P,加人了公共关系(Publicre]a晚.)和政治权力(Politicalpower)两个新因素。事实上，在中国特殊的营销环境下，政治权力有着十分重耍的作用，它在一定程度上可以决定一个民营高科技企业的前途，这可能就是一些民营高科技企业在发展初期特别注意利用政治权力寻求支持与保护的内在原因。联想和华为这两个民营高科技企业在其发展初期的实践说明了这一点。
为什么政治权力的合理利用对民营高科技企业的创业和初步发展阶段如此重要呢?我们知道，中国正处于计划经济向市场经济的转变过程之中。在这个过程中，中国的经济体制不成熟，政治与经济之间的关系模糊，这就决定了在中国政治权对经济具有更大的影响，当然对于民营高科技企业也同样具有更大的影响。政府的一个政策或一种短期的干预能够促进一个民昔高科技企业飞速发展，也能够促使一个民营高科技企业迅速地葵缩消亡。因此能否正确建立保持与政府之间的关系，关乎一个民营高科技企业的兴衰成败。
3.广告促销的强劲攻势。
铺天盖地的密集的广告至少在很多民营商科技企业的发展初期取得了成功，大呈的广告是他们的知名度和销售收人大幅上升。能够体现这一点的典型有沈阳飞龙集团、巨人集团等。巨人集团可算作是利用广告迅速成长的高手.让我们考察其中的一例。1995年2月10日，史玉柱下达总动员令.发动促销电脑、保健品和药品的三大战役。战役打响后，巨人产品广告铺天盖地，以集束炸弹方式一次性推出电脑、保健品和药品三个系列30个产品。一时间巨人广告家喻户晓，人人皆知。全国50多家新闻媒体，营销网络延伸到50万个商场，战役24小时不停。奇迹出现了:30种产品上市不到巧夭，订货超过3亿元。同时上百家新闻媒体聚焦巨人集团.其中《人民日报》在半个月内四次以长篇通讯的形式报道了巨人，新华社五次发通讯稿。借助于强大的广告攻势，巨人名利双收。
为什么强大的广告攻势具有如此大的作用呢?原因主要是高科技产品的高技术含量与消费者所具有的知识之间的不对称。一般的消费者不可能具有多方面的精湛的知识，因此对各种高科技产品的品质特性缺乏判断能力，在这种情况下，本身不一定真实的广告会影响消费者的判断，大量重复密集的广告会强化消费者对它的认可并树立名牌效应，这时的可能结果就是谁的“声音大”，谁的知名度就高.谁被市场的认可程度就大。
二、企业持续成长时期的影响要素
中国民曹高科技企业进人持续成长发展壮大时期以后，企业及领导人的视野、目标、实力、索质和所处的政治经济环境均发生了巨大的变化。因此，在新的成长时期和新的营销环境下，影响企业生存和发展的关键要素也随之发生了变化。其中，企业文化、战略决策、危机管理四个要素往往会影响到民营高科技企业今后的路能否走好，进而持续稳健地走下去.底得一个又一个的辉煌。
1.企业文化的有效支撑。
许多民营高科技企业善子通过“以人为本.的价值观念和卓有成效的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。不少企业家认识到:技术可以仿制，管理模式可以引进.形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。凡是成功的民营高科技企业，都是通过正确的企业文化创造出凝聚力。资源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。企业的持续发展的真正源泉是企业文化，企业文化可以凝聚企业的所有力量为共同的目标而努力，为企业渡过难关而拼搏。通过对联想的分析，我们可以更深刻地认识这一点。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业。这种鲜明表现在两方面:第一是联想作为中国IT产业的老大，联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。第二是联想与诸多成功的中国企业一样，背后有一个非凡的人物柳传志，联想的文化中处处体现着柳传志的影子。”柳传志十分强调企业制度和企业文化对联想成长的重要性。柳传志认为，在中国好的企业一定是实行了现代企业制度;股东、蓄事会和管理层分工明确、各司其职的。，他说:与同时在中关村成长起来的企业相比，正是因为我们有了深厚的文化底组，才能任凭企业经营层面的千变万化，经营策略的不断调整，最终也能成功并健康发展。从联想的成功实践和柳传志的话语之中.我们可以体会到企业制度和企业文化对民营高科技企业成长的重要性。
2.战略决策的明智选择。
当民营高科技企业发展到一定阶段之后，是否要多元化，如何多元化是它们面临的一个重要问题。多元化是中国企业做大的一个情结。很多的民营高科技企业被发展初期的辉煌所迷惑而忽略了企业本身存在的深层次的问题.甚至忘记了自己的目标而盲目进行多元化，结果是企业遭到了严重的削弱。如实达集团在1996年“实达电脑”上市后拥有的资源多了，就上VCD、上PC、上软件，先后投资了20多个公司，而到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多事情。
民营高科技企业如何跳过多元化陷阱，主要靠战略上的有所为、有所不为。在联想的发展过程中，柳传志始终把企业定位于计算机领域，目标是成为长期的有规模的高科技企业，无论是企业处于危机关头，还是面对国内的房地产热、炒股热.柳传志都心无旁鹜，一步一步地向自己的目标迈进。联想在战略上的清醒的头脑保证了联想的成功。
3.远见卓识的危机管理。
任何企业的发展中都潜伏着危机，民营高科技企业也不例外。民营高科技企业很可能被表面的高速发展所迷惑而看不到潜在的危机，危机的出现可能会带来致命的打击。树立危机意识、正确对待危机对民营高科技企业的发展至关重要。考察下面的案例能帮助我们很好地理解这一点。
三株集团曾在中国保健品市场上显赫一时。但因，.常德事件”而一吸不振。就其原因，不能正确地处理危机是一个重要因素。1993年三株注册不过30万元.,4年后，三株净资产已达48亿，且资产负债率为零。但令人们惊讶的是如此强大的三株竟是那么地脆弱，因一场人命官司而衰落。三株对“常德事件’这样的危机显得束手无策，只能无可奈何地看着公司萎缩。这暴露了三株公司缺乏危机意识及危机预警机制，以至于三株公司不能正确处理危机。如果三株公司在发展过程中能有危机意识、建立危机应对机制，三株完全可能躲过这场灾难。
反观堪称中国民营高科技企业榜样的联想和华为，他们在树立危机意识，正确对待危机，强化危机管理方面做的卓有成效。例如，面对IT业发展迅速、变化快、竞争残酷的严峻现实，联想开展了独特的危机教育。柳传志提出了一个响亮的口号一“变是联想集团永远不变的主题飞柳传志不但要求联想集团各部门的决策者们自己要变.还要对其下属和员工逐层进行“变”的教育，树立变的观念和意识，增强员工的紧迫感。使员工树立起.变“的意识和危机意识。

C. 实达集团是国企还是民企

1998年10月，实达集团实施的面向21世纪的战略再造犹如一锤重鼓，擂响了中国信息技术企业管理创新的最强音。

1988年，实达在创业之初就实行了以“国有法人控股、员工持重要股份”为特色的股份制体制，将企业发展和人的现实利益联系在一起。
1996年实达股票上市，从而使实达人的利益和国家的利益、社会大众的利益更加紧密地联系在一起。

适时进入新的领域以求更大的发展空间，是企业不断壮大的基本要求，实达以终端为切入点进入信息产业，由于在终端领域拥有自主知识产权的核心技术优势，使实达比较容易地进入了外设产品领域，实达逐渐成为我国最大的计算机外设厂商。
1997年实达进军PC，仅用一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出，取得了跻身个人电脑国产品牌前五名之列。同年，实达大规模投资软件业取得巨大成功，有利地推动了中国软件业的发展。

随着规模的扩大和产品种类的日益增加，企业员工队伍也随之膨胀。在这种背景下，企业的发展仅仅靠人的积极性和责任感的推动是远远不够的，必须引入现代管理方式。
企业的一切工作都离不开好的管理体系。比如企业发展需要核心技术，首先需要有能产生核心技术的研发体系；希望一流产品质量，首先需要产生一流产品的生产和质量保证体系；期望高的销售额，首先需要建立一个完善的销售服务体系。

D. 黄奕豪的创业历程

黄奕豪：网络业的早起者
创业语录
我们从来不轻言放弃，始终抱有对产业发展坚定的“决心”，对产业成长持久的“耐心”，以及对创新探索过程中的失败和挫折充分的“宽容心”，如果没有这“三心”，很难说有今天这样的成就。
【导读】记者将镜头对准黄奕豪时，一位颇具魅力和实力的人展现眼前。
2002年6月，当实达集团宣布将其持有的实达网络65%股权悉数转让出去时，“实达为何转让实达网络”、“实达网络脱离实达之后的发展命运又将如何”等话题一时成为媒体关注热点。然而，就在股权转让过程中有一个奇特现象却鲜有提及。按常理，股权(尤其是控股权)转让博弈的最终结果往往是创业团队的分崩离析，然而，实达网络却出现新股东与企业管理团队共赢的特例。曾一手创办实达网络并引领它一路走来的实达网络董事长黄奕豪职位依旧，他所领导的团队到目前为止主要人员一个不少。这确实是令人称奇的现象。
1988年，风华正茂的黄奕豪(时年27岁)和其它十五位创业伙伴一起白手起家创建了实达，创造了从16个人到16个亿的奇迹。在随后很长一段时间，黄奕豪掌管着支撑实达半壁江山的外设业务，从1994年到2002年连续9年任实达集团副总裁、高级副总裁，并在2000年创办实达网络并出任该公司董事长。2002年的夏天，随着实达网络股权交割结束，黄奕豪也带领着实达网络公司离开实达集团，开始了新的征程。
在以上有关黄奕豪的人生片断中，最精彩的莫过于他在创建实达网络之后，尽管只有短短的三年时间，但它是最显其本色、最见其经营哲学和睿智的人生片断。
“在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。因为你不但必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，而且还必须承担市场启蒙和技术更新的成本。” 相信黄奕豪对此言应有同感。
1996年，终端产业经过8年鼎盛的时期开始逐步走向夕阳。作为一名在终端市场摸爬滚打十几年的老终端人，黄奕豪的心头不断闪过一个念头：是不是终端走到了尽头？心存隐忧的他开始为传统终端寻找出路。是年9月，黄奕豪与现任实达网络总经理阮加勇(当时是黄奕豪的助手)去美国考察。当时美国市场上NC风头正劲，异国的市场信息激发了黄奕豪的灵感：“NC可能是解救终端的良方”。回国后，主意已定的黄奕豪迅速成立由20多人组成的NC开发项目组。
展示会上，实达展出了中国第一台NC。但技术上的成功没让黄奕豪们兴奋起来，当时NC能够兼容不同计算机操作系统的先进性能也确实引起许多客户的兴趣，问题主要出在现在风靡全球而当时却鲜为人知的Java操作系统上。市场环境不成熟使当时的实达NC寸步难行，参与这项计划的成员们眼看着自己的一番心血付诸东流，心情格外沉重。但是，任何抱怨或自乱阵脚都将于事无补，永不言败的黄奕豪作为这项计划积极推动者，更是深得其理。凭借着对IT业的深刻理解，黄奕豪迅速做出决定：利用终端研发过程中积累的先进网络技术和研发经验，全面进军网络设备市场，先从网络领域取得突破，再来等待和培育NC市场。
ADSLMODEM等全线网络通讯产品，恰逢当时全球互联网络蓬勃发展的难得机遇，从而一举做大做强，2000年实达网络公司正是在这些产品基础上建立起来。而NC项目组也为该公司培养大批技术和管理骨干。
如今，随着市场和技术进一步成熟，NC和网络设备、通讯数码产品已经并驾齐驱成为实达网络公司的三大核心业务。三年来，实达网络实现连续100%增长的业绩。整体综合实力已位列国内三大主流的网络通讯设备供应商，“2003年中国最具潜质的成长型IT企业”的荣誉称号也已披挂在肩。今年预计将完成销售额超过7亿元，利润额将超过3000万元。
回首往事，黄奕豪也颇以自己当初的选择为豪：“我们在介入网络领域时，国内还没有一家真正的网络设备供应商。尽管前两年网络泡沫破灭，IT业经历低潮，但近两年来网络的增长率远远超过了IT业的平均数，这说明我们选择做网络产品
对于国内网络产品市场来说，实达网络是“早起者”，但一劳不能永逸。随着国内其他强势IT企业如华为、神州数码等相继向网络设备领域进发，再加上在国内市场盘踞已久的世界巨型网络厂商如思科等，以及后期台湾低端产品加速进入大陆市场，国内网络产品市场竞争日剧
黄奕豪形容当时市场的形势说：“做低端产品与做PC已经没什么两样了。”于是黄奕豪决定实达网络必须往中高端走。但这些需要追加资金投入。这时，实达网络原有5000万资本金显得有些捉襟见肘了。2001年前后，黄奕豪向实达集团提出追加资金投入。当时的实达已因连续两年亏损被ST，早已是元气大伤，根本无力顾及。内部得不到资金满足，忧心忡忡的黄奕豪开始求助于外部。
“我们做出各种努力，包括想与上海一家著名网络公司合作以及到香港上市，但最终由于很多原因被搁浅了。”在融资的道路上，黄奕豪开始走得并不顺利。这种局面一直延续到2002年拥有庞大资源的福建电子信息集团成功入主实达网络。
由于新股东与黄奕豪及他所领导的实达网络管理层的高度默契，于是出现文章开头令人称奇的一幕——股权变动没有引起高层“地震”。
对此，黄奕豪本人也向记者承认：“这确实是独特的现象。”他解释说：“在股权正式转让之前，现在的控股股东的态度很明确，就是买企业就是要买全部，包括企业的管理、技术人才，因为高科技企业人才是最重要的企业资本。反过来说，控股股东对企业的投入和发展战略也得到企业管理层的认可，于是，才形成这种奇特的现象。”
目前，实达网络已经基本完成增资扩股工作，资本金由原来的5000万增加到1亿资金。黄奕豪说：“增资扩股是整个资本运作的第一步，它保证这两年企业在上市之前的运作。增资扩股完之后就是进行股份制改造、争取上市。”
经历这些事后，黄奕豪对产业经营与资本运作的关系颇有心得。他告诉记者：“单纯靠产业运作，企业只是实现‘加法式’发展，实现不了‘乘法’；而单纯的资本运作则是一个泡沫，总有一天会破灭。企业有扎实、良好的产业运作，再结合适当的资本运作才能得到良好发展。不管我们对资本市场的期待如何，我们始终没有放弃一点就是自身的产业必须发展壮大。”
细心的人会注意到，从去年到现在，实达网络针对不同的产品布局相继推出“升腾资讯”、“锐捷网络”和“星网数码”三个产品品牌，它们有意回避了“实达网络”的字眼，明眼人一看就知道实达网络已经在积极地为产品品牌的全面细化与延伸做好准备。
对此，黄奕豪向记者介绍说：“如何用好品牌策略确实是一个很复杂的课题。当时我们与实达集团有协议，实达网络的公司名称可延用一段时间。保持公司名称不变就是为了让‘实达网络’无形资产尽可能延用。现在两者并用，就是明白告诉用户，现在新推出的产品品牌就是实达网络的，现在这支队伍还是实达网络的。我们希望经过一段时间后，实现品牌的自然延伸过渡。”
“产品品牌倒不是我们担心的，我们最困扰的是选择什么样的公司名称。”黄奕豪说这句话时的心境并不是一般人所能理解。
当初黄奕豪创建实达网络时打出“实达网络”的大牌子，有些客户就认为实达是卖PC的，做不了网络产品，因为网络是技术先进型的，而PC是组装贴牌型的。如今，苦心经营的“实达网络”将离实达网络而去，黄奕豪不得不面临新的考验。
不过，黄奕豪的身边人员向记者透露：“按黄总的个性，凡事都是一步步地来、有谱地做。其实黄总对公司名称心里有谱，只是现在不便说而已。”
这一点，记者也从黄奕豪的话中得到证实：“我们不是光等那天(‘实达网络’品牌使用期限)到来，现在一切都在酝酿、规划之中。”
“豪哥”，黄奕豪的下属都这么叫他，顾名思义，黄奕豪应是豪爽之人。但黄奕豪给记者留下的初次印象却与想象中的“豪哥”有点差距：外表斯文儒雅、作风严谨稳重。黄奕豪身边人告诉记者，“豪哥”平时作风严谨，但他是敢想敢为极具魄力之人，每当大事来临或企业处在转折期，他的豪爽一面表现得尤为明显。
不过，倒是“豪哥”直爽敏锐的性格给记者留下深刻印象。在一个多小时的采访中，黄奕豪对记者问题的回答几乎不假思索脱口而出，而且对敏感话题的回应游刃有余、滴水不漏。从中，黄奕豪所透露出的是自信、大度、专注和沉稳，也只有集艰苦创业和持续发展于一身的企业家才具有这样的气质。
在采访中，记者注意到一个细节：持续一个多小时的采访，黄奕豪除了接两次电话，他的眼睛始终没有离开过记者，这在接受记者采访的对象中是极少见的。尽管一个多小时采访的话题不断转换，但黄奕豪的认真严谨和极具个性化的语言，使整个采访极其流畅和清晰。
接受记者采访尚且如此，可以想象得出他的下属向他汇报工作时决不会轻松到哪里去。长期跟随黄奕豪的杨坚平(实达网络财务总监)深有体会：“黄总对待工作极为认真、细致，总是精益求精，对一些薄弱环节能立刻发现并狠抓，做他的下属，很累，但是很庆幸，因为成长得快。”
这便是黄奕豪的魅力。“他能充分为下属着想，该给的给(实达网络内部有一套极其完善的激励机制)，该放的放(给员工合适的岗位和空间让其发展，并给予充分的信任和放权)。另外，他能做到公正客观。”从这句话不难理解在实达网络高层中就有十多位是心甘情愿追随他十几年的患难“兄弟”。
对一家企业来说，最庆幸的莫过于有灵魂人物或精神领袖，因为他可以避免企业迷失方向和人心涣散。在实达网络发展的几个大转折期，黄奕豪以卓越的远见和超凡的领导能力为该公司把握好发展方向，为后市发展奠定良好基础。
2003年，曾为实达集团写过《蓝色通道》的《羊城晚报》资深记者刘勇先生受邀来到实达网络公司。在这里，他说看到“过去的实达”，感受到年轻活力、充满梦想、凝聚团结、积极向上的“实达网络精神”。而从1988年一路走来的黄奕豪，凭他的资历、实力和能力，当仁不让地成为实达网络精神的领袖人物。(完)

E. 公司创新成功改革的例子

2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。

“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。

有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。

一、摸着石头过河

1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”

尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”

何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”

soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。

但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”

二、做好一面镜子

何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。

当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。

“我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。” 他说。

(5)实达集团引进战投扩展阅读：

何恩培，传神公司总裁，何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位，曾创立铭泰科技发展有限公司（交大铭泰软件有限公司）并任总裁，现任传神联合（北京）信息技术有限公司总裁。

从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的软件：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。

2005年， 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD）。

F. 投资者何时卖出股票

选择有潜力的股票、把握最佳的股票买入价格固然重要；但是股票卖出的时机可能是投资盈利最为关键的一环。没有把握住卖出的时机，你之前所做的一切努力都有可能成为“无用功”。

买的好不如卖的好

“10只绝对不能错过的股票。”

“5只在未来10年最值得持有的股票。”

投资者经常能看到这类投资建议。这些投资建议都在强调买入股票。当今的投资世界倾向于更关注买入而不是卖出股票。很显然，知道该买入哪只股票的确很重要。

然而，笔者认为，何时卖出股票对投资者而言是最大的挑战之一。人性的弱点决定大部分投资者会卖出表现好的股票以锁定利润并避免账面利润蒸发。可经常发生的情况却是表现好的股票在我们卖出后继续表现良好。另一方面，大部分投资者会继续持有表现差的股票以避免承受损失和避免承认做了错误的投资决策。我们总结了一些股票卖出的原则以减少人性对我们做出卖出决策的影响。如果遵循了以下四条原则，就很有可能改善你的投资结果。

当以下几种情况发生时，卖出股票是一个很好的主意：

1、股票达到卖出的目标价位

有时股票市场对短期事件反应过度，这就给了你机会去获得好的投资机会。几乎每一家好公司都有被市场严重低估的时候。同理，几乎每一家好公司都有被市场严重高估的时候，股价远超出其实际价值，这种情况在挑战者对公司前景过于乐观时发生。如果你刚好持有这类被市场严重高估的股票，那么你就应该考虑减少你在那只股票上的仓位以实现部分利润。比如说上海汽车，在经历了2003年汽车行业井喷后，大部分投资者认为2004年汽车行业将继续高速增长，与此同时上海汽车的股价在2003年股价翻倍的基础上也被继续看好，可最终结果是2004年国内汽车行业仅为低速增长，而且利润率大幅下降，因此上海汽车的股价在2004年也惨遭腰斩。

2、公司基本面恶化

一旦注意到公司的基本面开始恶化，你可能希望卖出该股票。通过分析公司的资产负债表你可以得知公司基本面是否恶化。上升的负债水平、上升的库存和应收账款比收入上升更快，以上是判断公司的效率开始恶化的3个常用预警信号。如南开戈德，主营收入由2002末的2.22亿元下降到2003年末的0.98亿元，而应收账款仍然由2002末的2768万元上升到2003年末的2958万元，这就表明公司的基本面已经严重恶化。投资者如果继续持有该股票，可能会遭受更大的损失。下面还列举了一些其它的公司基本面开始恶化的预警信号：

A 降低的股东权益回报率

B 下降的利润率

C 市场份额收缩

D 不明智的并购

E 意想不到的管理层变更

3、错误买入的股票

无论你在股票研究方面花多少精力，你都有可能会犯错。即使像巴菲特和彼得林奇这样伟大的投资者都犯过投资错误。当买入一只股票后，你有可能碰到一些意想不到的状况，比如说有问题的关联交易、变更的会计方法和下降的竞争优势等等。如果在购买这只股票后发现了类似的问题，你就应该考虑卖出，即使卖出意味着损失。明智的止损，寻找更好的投资机会远优于继续持有一只注定会表现不佳的股票。比如说实达集团，从2000年开始由于电脑行业竞争的加剧，公司产品的市场竞争力下降，股价从2000年开始到现在已经下跌超过80%，远超市场平均跌幅。

4、实施投资组合的再平衡

牛市的时候，由于几乎所有的股票都上涨，投资者经常习惯于忽略公司的基本面。通常只有到了熊市的时候，投资者才会认清楚一个事实，那就是有些股票即使在熊市也能上涨。具有较强竞争力的公司能承受住经济的下降周期，但是没有竞争力的公司在市场变差的时候会下降更多。比如说青岛啤酒，作为中国啤酒行业第一品牌，从2001年中到目前，上证综指下跌了一半，而它的股价几乎没有下跌。这就是为何你应该时刻保证在你的组合里用高质量的股票替换低质量的股票。

当一只股票上涨到占你的组合很大比重的时候，你也许会考虑卖出一部分该股票以获得利润。如果一只股票在过往只占你投资组合的20%，但它在过去一段时间内股价翻倍，而你组合内的其它股票价格变化不大，那这只股票现在占你组合的近40%的比例。这样的话，你目前组合的表现就太过于依赖一只股票了，在这种情况下你应该考虑卖出一部分该股票以实施投资组合的再平衡。

有时候关于港股/投资/A股的知识或者入门常识，易阔每日财经的投资者学堂有非常详细的解释

G. 何恩培的创业故事

从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场首选品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。
交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）创造了三个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。而领军交大铭泰的就是何恩培。
1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的“东方三强”：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。
2005年， 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD），最大幅度降低客户的资金成本和时间成本，增强在客户本地化和国际化过程中的竞争力，帮助客户更好地实现价值。
何恩培是四川人，口才好，社交能力强，而且还有商人的眼光。在就读华中理工大学研究生的期间，就因论文出色而被国际工程师学会吸收成会员并列入检索。读研后不久，何恩培就带着几个同学承包了武汉著名的电脑一条街上的武汉高科公司系统工程部，开发电脑印章系统和电脑免疫系统。
他的第一笔投资是向父母借的1000元。
那时的高校还没兴起“创业潮”，一切活动都如同当年的“地下党”一样，瞒着学校干。一段时间后，生意开始赢利了，他们又滚动投资，生意越做越红火。一年多后，何恩培和他的同学们共赚了23万元。他们用这些钱到处考察，参观相关的展示会、联系相关的企业……何恩2000培初涉商场就获得了成功，他感受到了创业的快乐。
1995年研究生毕业时，学校决定保送何恩培去日本读博士，何恩培却选择了“南下”。他先后在深圳华为、珠海南科工作，刚开始每月工资1200元，不够花，还得向公司借。但是半年后，26岁的何恩培就成了公司的高级主管之一，年薪涨到8万，还被评为“珠海市优秀中方干部”。
放在一般人身上，这样就应该“功成名就”了，但何恩培这一次又出乎众人意料，“北上”中关村，担任一个家族软件企业的副总经理。但家族企业的局限和弊端让何恩培最终选择了离开。
这次经历，让何恩培体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。何恩培说：“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此我不需要绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。我要给别人一个舞台，让别人和我一起来跳舞。”
1997年9月，何恩培在北京的一个地下室里，与4个志同道合者谈了整整一通宵。5个人倾其所有，凑了15万元，北京铭泰软件开发有限公司就此成立。
公司成立后，主要从事研究、开发及销售四大系列软件产品，以翻译软件为主，其余则包括信息安全软件、互联网应用软件及娱乐软件。
1998年6月，何恩培从实达集团引进600万元，开发了公司的第一个产品—“东方快车”翻译软件，并将公司更名为实达铭泰（北京）软件公司。说起那段快速发展的日子，何恩塔最不能忘怀是那嘲‘东方快车’生死战“。
在“东方快车”出来之前，汉化翻译软件市场有一个“江湖老大”，没人与之叫板。但何恩培要改变江湖格局，让“东方快车”一炮打响。他采用了“三个一”战术：集中火力猛攻一个媒体，即《电脑报》，因为《电脑报》是it圈发行量最大的报纸；集中精力占领一个城市，即北京。北京作为中国it大本营，其软件销售量占全国一半以上；搞活一个代理商，即“联邦”，因为“联邦”是软件销售的主渠道，占整个中国软件（行情，股吧）销售的40%左右。与此同时，他还参加各种展示会，让消费者兔费使用自己的产品。
很快，“东方快车”冲到了销售排行榜第一的位置。这时，曾经的“江湖老大”赶紧在技术上升级，在销售上攻排行榜，又赶紧降价。但何恩培的应对措施不是让自己的产品跟着降价，而是另辟蹊径。1998年，中国一些省份遭遇了特大洪水，何恩培决定展开一嘲洪水无情人有情“软件义卖活动：凡是在中国红字会捐款10元以上的人，凭捐款单都可以用48元买到一套原价160元的”东方快车“软件，这样既援助了社会，又给了消费者实惠。
何恩培的这招棋令“东方快车”知名度大升，一举成为中国翻译工具软件市场的首选品牌。谈起这段往事，何恩培深有感触：是善心让我占有了较大的市场份额。 而且正是这份善心，让何恩培跟曾经的“江湖老大”最终“化干戈为玉帛”。因为该公司突然“退隐江湖”了。何恩培通过各种复杂的关系，终于和他们联系上了。何恩培说：“你们的突然消失是对用户不负责任，希望我能替你做所有客户的售后服务。”对方好半天没有说话，随后便将电话挂了。三天后，该公司在报纸上声明，所有用户的售后服务都由何恩培负责。何恩培既为对方解了围，又扩大了用户群，他的公司也因此一下陡升至国内前几位。何恩培说，“商战和用计不意味着坑害对手，我最初的动机只是因为恻隐之心，是宽容之心成就了我。”
2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并重新更名为交大铭泰（北京）软件公司。2004年1月9日，交大铭泰在香港创业板上市。又更名为交大铭泰（北京）信息技术公司。发展至今已成为总资产数亿元的大型企业。
如果按照人的个性划分，何恩培属于“自我克制能力”较强、心态比较平和的一类。简单的一个例子，作为一个商业成功人士，何恩培不太喜欢喝酒。
何恩培觉得当他知道交大铭泰一定可以上市的时候最高兴。这种高兴没有让他睡不着觉，当时就打电话通知了一些重要的合作伙伴和朋友，也正是在这个过程中，他的高兴已经分享过了。
“我觉得最重要的东西就是耐力，这个耐力包括克服很多的事情。”
处事细腻周到，思考全面和深入是何恩培性格的一大特点。他说：“为什么这些年我的挫折少一些？就是因为比别人多思考百分之一到五，做的每一件事都有120%的准备。每一次商战，我会做周密的思考，把各种可能发生的情况和应急措施预先想好。有一句话叫‘千里之堤，毁于蚁穴’，而筑起千里长堤也是靠一个个小细节筑就的。哪一个小细节被忽略，可能就会功亏一篑，坏了大事。”

H. 实达集团这只股票还要持有吗

应该抄问你自己，你为什么买入，买入理由还存在吗？炒股票也好，投资股票也罢，一定要有一个操作系统，选股，买入，持有，卖出，后续关注等等。应该是有标准。不要随意操作，情绪化操作，希望听别人建议操作，更是不切实际。希望采纳。