庞大集团采购

① 集中采购和分权采购

直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

② 电子采购的发展

电子采购最先兴起于美国，它的最初形式是一对一的电子数据交换系统，即EDI，该电子商务系统大幅度地提高了采购效率，但早期的解决方式价格昂贵、耗费庞大，且由于其封闭性仅能为一家买家服务，尤令中小供应商和买家怯步。为此，联合国制订了商业EDI标准，但在具体实施过程中，关于标准问题在行业内及行业间的协调工作举步维艰，因此，真正商业伙伴间EDI并未广泛开展。90年代中期，电子采购目录开始兴起，这是供应商通过将其产品上网，来提高供应商的信息透明度、市场涵盖面。之前，全方位综合电子采购平台出现且通过广泛连接买卖双方来进行电子采购服务。
电子采购是一种在Internet上创建专业供应商网络的基于Web的方式。它能够使企业通过网络，寻找管理合格的供货商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制销售计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购的物品进行在途管理、台帐管理和库存管理，实现采购的自动统计分析。实施电子采购，不仅方便、快捷，而且交易成本低，信息公开程度透明，的确是一种很有发展前途的采购方式。实现电子采购的方式有两种：使用EDI(电子数据交换)的电子采购和使用Internet的电子采购。电子采购门户站点对购买简单商品最为有效，它可以让供应商创建和维护其产品的在线目录，其它公司可以从这些目录中搜索商品，下定单以及当场确定付款和装运选择。在试图购买那些必须定制的产品时，常常需要人力判断以及人与人之间的协商，首先，要整理叫做RFP(建议请求)的信息包，其中包括有某一商品的技术规格和供应要求。其次，必须找到能够满足该请求的供应商。为了节省时间和资金，只需要与有资格的供应商联络，这样花费的精力最少。使这一过程自动化的一种方式就是使用EDT网络，它能够让供应商和买主交换采购信息。只要交纳一点事务处理费，就能通过EDI网络提交信息包，并通过同一网络收到答复。
根据企业采购的特点、应用的规模大小，电子采购一般分为：生产型采购、非生产型采购、集中采购、集团采购管控、供应商管理、废旧物资处理，6大类型的采购管理方法。 对于供应商，电子采购可以更及时的掌握市场需求，降低销售成本，增进与采购商之间的关系，获得更多的贸易机会。
国内外无数企业实施电子采购的成功经验证明，电子采购在降低成本，提高商业效率方面，比在线零售、企业资源计划（ERP）更具潜力。电子采购的投资收益远远高于过去10年内已经在企业中占主导地位的任何商业革命，包括企业流程再造、策略性采购等等。

③ 扭亏为盈庞大集团发公告称2019年预计盈利1-1.5亿元

文|Autodealer综合

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近日，庞大集团披露2019年度业绩预盈公告，公告显示，预计公司2019年度归属于上市公司股东的净利润10,000万元到15,000万元，而2018年同期归属于上市公司股东的净利润为-615,541.02万元。

值得注意的是，扣非后归属净利润则为为-425000万元到-420000万元，而去年同期扣除非经常性损益的净利润为-684,119.09万元。

庞大集团当前所遇只是汽车市场的一个缩影，面对汽车市场整体下滑趋势，庞大集团2019年扭亏为盈成为定局，但是想要在2020年实现7亿元的盈利目标，还是有很大的难度。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

④ 求一个企业采购成功案例

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？

全球采购的组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

全球采购的流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”

还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”

⑤ 我是在一家公司做采购的，但是公司的采购业务比较庞大，想问下大家有没有什么方法减轻我的工作量

只要找好好的供应商，不需要催货，只需要询价，下单，付款就行了。对于采购人员，找好合适的供应商，可以大大减少自己的工作量。

⑥ 庞大集团是否与阿里合作

庞大集团是中国汽车销售与服务做得最大最好的企业，多年位列世界五百强之中。马云是一版位很有远见、很权有眼光的企业家。现在的阿里集团涉猎很多领域，淘宝天猫的网购，阿里平台的大宗商品采购，前段时间和家电销售的知名企业——苏宁易购合作。马云迟早会涉足汽车销售服务业，最好的方案就是和庞大集团，这个中国汽车销售服务巨头合作。这对庞大集团拓展线上销售，对增加汽车销售数量，提高售后服务质量也有比较大的帮助。可以说庞庆华和马云合作是互利共赢的，所以未来几年内，很有合作的可能。

⑦ 如何发现采购报价中可能存在的舞弊行为

1.保持高度的职业怀疑精神 冰山理论把舞弊行为形象地比喻为海面上漂浮的冰山,露在海面上的仅是冰山的一角,更庞大而且是最危险的部分则隐藏在海平面以下。从结构和行为方面考察舞弊,那么暴露在海面上的是结构部分,包括效率衡量措施、等级制度、财务资源、组织目标、技术状况等,而这些是客观存在的,呈现在表面上的,没有刻意的掩饰,因而是比较容易发现的。而海面下的部分是行为部分,它包括态度、感情、价值观念、鼓励和满意等,而这些内容显然更主观化和个性化,加上舞弊者的刻意掩饰,常常很难被觉察到。通过对近几年爆发的财务欺诈案的分析,我们不难发现,现代的财务欺诈往往呈现出集团串通舞弊的大范围性和舞弊行为的高智商性,这与以前相比具有更大的隐蔽性。如果审计人员缺乏高度的职业怀疑精神,很有可能遗漏重大舞弊行为。因此,审计人员在审计每个项目时以及在整个审计过程中都要保持高度的职业怀疑精神,不能推测管理层是诚实可信的,注册会计师应首先思考是否有舞弊的嫌疑,假设不同层次上管理层舞弊的可能性,包括共谋、违反内部控制的规定等,以增强注册会计师发现和揭露财务报告舞弊的可能性。 2.分析研究舞弊产生的环境因素 一方面,鉴于舞弊行为的故意和舞弊形式的多种多样,如果审计人员还像财务报表审计那样,仅仅通过查找舞弊遗留的痕迹来发现舞弊,显然是远远不够的,另一方面,舞弊的产生与环境有很大关系,当环境形成了舞弊所需的各种条件之后,不被发现的诱惑使企业舞弊的冲动会变得强烈起来。审计人员应重点分析研究舞弊产生的环境因素,而非舞弊产生的表面结果。美国Coopers & Lybrand会计师事务所,总结出29面红旗,当出现这些红旗时,就需要格外关注管理当局是否存在财务欺诈的可能,其中涉及财务指标的有: (1)现金短缺、负的现金流量、营运资金及/或信用短缺,影响营运周转; (2)融资能力(包括借款及增资)减低,营业扩充的资金来源只能依赖盈余; (3)成本增长超过收入或遭受低价进口品的竞争; (4)现有借款合约对流动比率、额外借款及偿还时间的规定缺乏弹性; (5)存货大量增加超过销售所需,尤其是高科技产业的产品过时的严重风险; (6)盈余品质逐渐恶化。 中注协发布的审计技术提示第1号列举了9大类54种可能导致公司进行财务欺诈或表明公司存在财务欺诈风险的因素。这9大类财务欺诈风险因素包括: (1)财务稳定性或盈利能力受到威胁; (2)管理当局承受异常压力; (3)管理当局受到个人经济利益驱使; (4)特殊的行业或经营性质; (5)特殊的交易或事项; (6)公司治理缺陷; (7)内部控制缺陷; (8)管理当局态度不端或缺乏诚信; (9)管理当局与注册会计师的关系异常或紧张。 当出现上述环境因素时,就意味着出现舞弊的可能性很大,注册会计师必须给予足够的关注,采取有效的审计程序以控制风险。 3.测试及评估公司管理层执行内部控制的有效性 内部控制是因为被审计单位管理当局的管理需要而存在的,其基本目标是确保资产的安全完整,防止欺诈和舞弊行为,实施经营管理目标。而舞弊财务报告的制造者大多为公司的高级管理人员,他们基于种种动机对财务报告进行"操纵",但由于高级管理人员所占据的职位,使其又具有舞弊或串通舞弊便利,审计人员很难在正常的审计程序中查找出舞弊行为,审计人员应特别重视在审计过程中对公司管理层执行内部控制的有效性进行测试。这种内部控制的有效性测试具体应包括: (1)组织目标是否符合企业的实际情况,如制定了适当的盈利目标以及基于这些盈利目标的激励机制; (2)是否建立和保持了恰当的授权控制,与良好的内部控制相比,有无不相称的权力空隙; (3)在会计制度的控制链条中,哪里是最薄弱的环节,哪些人有机会利用这些薄弱环节; (4)致使这一会计制度遭受损害的方式有哪些; (5)高层管理部门可能超越会计制度的哪些控制环节; (6)对资产接触与记录使用是否建立严格的防护控制; (7)企业是否具有良好的沟通渠道,能否及时提供足够、可靠的信息。 审计人员可以采用下列手段进行测试:检查特殊分录和其他调整;对会计估计进行复核以检查其倾向性,包括对重要的管理层判断和假设进行追溯复核;对大笔非正常交易的业务合理性进行评估等等。审计人员对公司管理层执行内部控制的有效性的评估结果会直接影响到审计工作的性质、时间和范围。审计人员根据公司管理层逾越内部控制的程度,确定不同的风险等级,并根据不同的等级,设计发现舞弊财务报告的专门审计程序,从而有针对性地采取防范措施。 4.运用分析性复核程序寻找舞弊的迹象 一个真实的、没有财务欺诈行为的企业,其各项财务指标之间总是存在着一系列的均衡和勾稽关系。它的财务指标虽然也会发生波动,但常常限于一个特定的范围。一旦某种惯常的勾稽、均衡关系被打破,则可能存在某种舞弊行为或差错。分析性复核是审计人员分析被审计单位重要的比率或趋势,包括调查这些比率或趋势的异常变动及其与预期数额和相关信息的差异。分析性复核相当于从一个全局的角度看待被审计单位的财务状况与经营结果,从全局出发审慎研究审计结果的合理性,这不仅能起到事半功倍的效果,而且有利于发现会计报表中可能存在的某种舞弊行为或差错,相当比例的财务报告舞弊的曝光最初都缘于分析性复核程序中发现的线索。因此,分析性复核程序不啻为一种发现舞弊十分有效的审计方法。分析性复核程序可以运用于审计的整个阶段。 在审计计划阶段,审计人员可以通过分析性复核程序对被审计单位的经营情况获取更好的了解和确认资料间的异常关系和意外波动,以便找出存在潜在错报的风险领域帮助其确定审计重点、识别潜在的风险领城,据以确定其他审计程序的性质、时间及范围;在审计实施阶段,审计人员可运用分析性复核程序收集与账户余额和各类交易相关的特殊认定的证据;在审计报告阶段,审计人员可以利用分析性复核来对被审会计报表的整体合理性作最后的复核,来检查所审计会计报表是否存在不合理现象。 5.追加延伸性的审计程序 舞弊审计执行的一般审计程序与常规审计并没有太大的差异,仅仅是执行审计的目的不同而已。除一般的审计程序之外,舞弊审计中常常还需追加延伸性的审计程序。因为舞弊行为通常不是一个孤立的偶发事件,一旦审计人员发现被审计单位有舞弊的迹象,审计人员会怀疑被审计单位可能还隐藏着更多的舞弊行为,此时审计人员就需追加延伸性的审计程序,以彻底追查揭露财务欺诈等舞弊行为。延伸性审计程序主要取决于审计人员的思维、想象力以及管理当局的合作程度。只要是审计人员认为必要的任何合法程序都可以成为追踪舞弊的延伸性的审计程序。常用的延伸性程序包括: (1)多次进行突击盘点。盘点是审计现金、存货、固定资产等实物资产的必要审计程序,舞弊者对审计人员的第一次盘点常常有所戒备,而第二次、甚至第三次的突击盘点由于其各种因素的不确定性,往往使舞弊者措手不及。 (2)对供应商或客户进行重新调查。企业若虚增资产或成本,一般会通过虚构供应商以伪造虚假的采购业务来进行;而企业若虚增收入,往往会采用虚构客户的方式,通过发运未被订购的产品来虚增销售收入。审计人员对企业供应商或客户进行重新调查,以便发现上述的舞弊行为。 (3)对不正常的交易或违反常规的重大经营决策实施特别询问程序。在进行询问时,要特别注意不要同有可能涉及舞弊的人员讨论舞弊的可能性,以免引起舞弊者的警觉,增加审查的难度。

⑧ 谁可以给提供可口可乐所有分公司采购部门的电话啊

可口可乐的新配方—物流

在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳

雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。

“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店
可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。

嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。

在消费者津津乐道于抢购时，不为众人所知的是，可口可乐在山东的饮料战法宝，远不止“价格大斧”一种，即使2002年百事强力进军济南设厂后，庞大的可口可乐物流营销网络仍使其经受着第二次考验。

可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中，仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。

营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市的数量，以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。

上个世纪八九十年代，可口可乐刚刚进入中国之时，在宣传报道中，不少领域在探索可口可乐神秘配方的高深，其意图在于引导消费者产生对可乐的消费兴趣，但在可口可乐公司内部，其实早已经把对市场的感应能力定格为核心竞争力。这在全球不同地区可乐大战，可口可乐胜多负少中，得到了印证，只不过更多的广告人将大众的目光吸引到漂亮的营销创意之上，使多数人没有意识到可口可乐胜利的主要原因。

物流包袱

一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。能看到直销优势的饮料业国际国内巨头不在少数，敢于染指的屈指可数，目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等，基本无人敢于效仿可口可乐作法。

饮料业的天然特性制约着自办物流，甚至物流成为一些饮料厂急于甩掉的包袱。这是为什么呢？可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧烈加大。

此外在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。

而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超市销售商有一个约定，超过一定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶（塑料瓶），根据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，中可会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。

如此等等一系列因素，造成做水的不愿意运水。但这些同时也为一些做水的，提供了千载难逢的好机会，例如可口可乐。当它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？

成本经

将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。

学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，破坏规模化生产带来的成本效益。生产成本的趋势会改变以前追求管理控制稳定的方式，市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。

随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法，批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性，来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，哪两个产品线在一起做，成本会比较低？哪两个产品先后做，成本低？等等这些精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。

在生产中无法节省，在营销费用上，就更加艰难，而且趋势增高更为严重，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。

算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者不能不花的钱，物流的紧缩更为艰难，因为要降物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统，管理物流。

发现问题

以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，2000年开始进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。

原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅弊病不断暴露。

在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量非常大，但是冬天的销量就非常小，有这样的情况，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限的，厂里4条生产线全部打开也只能供应7天货源，如果此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，由于生产跟不上，只能丢单，而且所有的可乐客户在下单之前也有自己的商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户的赢利计划。此外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的，而对于可口可乐表现得更明显一点。

在没有系统透明化公司各项能力时，发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户满意度极低的事件，这等于不用百事进攻而自乱阵角。

市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施，但是在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作的，每一个部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果考虑减少自身工作量，可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批货少次数发货。但是PET空瓶在夏季的保质期只有一个月，一旦因为某些原因，例如下一场大雨，这一周的销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包括包装箱，以前市场部制订的活动变化过快，交流又不及时，初夏用一个明星的版面包装，仲夏用其他形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部采购部彼此沟通很少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这样的事件经常发生。

打通信息流

面对暴露出的问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门的领导每周开一个会议，在会议上解决各种各样的问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，解决了信息沟通的问题。

接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐公司订制的，但是各个合作伙伴使用后，可以根据自身需求去不断开发，增加功能。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不同国家地区的特殊市场环境，对于可口可乐众多的装厂，首先财务管理是不一致的，人力资源管理也是不一致的，物流的地区差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心的信息系统。

2000年，嘉里集团开始建设物流系统，物流在原有的BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），此外加入了运输和配送系统，里面还包括了一些细节管理，如：冷饮设备的管理，冷饮设备配件的管理等等。

通过整个物流信息系统的建立，嘉里下属可乐灌装厂存货规模明显减少；存货覆盖天数、存货周转率大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也是大幅度缩小。

而表现在公司的日常生产业务上，变化更大。在新的预测系统中，会将BASIS中所有销量的历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，包括区域、时间、SKU（可口可乐产品品种单位，即哪一种产品，其中SKU不但要关注是355毫升的芬达，甚至还要包括具体是哪种包装的产品）、销量、其他竞争对手活动造成的影响等等，此外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度的因素进行调整，基本可以做到准确预测市场销售。通过预测的销量数再推算出库存计划，在所有的营业所（灌装厂在本省设立的销售部，山东全省有五到六个营业所覆盖全省）每一天什么样的SKU应该有多少。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为可口可乐实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。

针对销售合作伙伴的直销系统建立，使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约，同时大大提高市场感应能力。随着国内饮料业逐渐向寡头时代靠拢，出现国内饮料企业染指直销的可能也并不是没有。

⑨ 从采购员到采购主管要经历几个等级

这个具体要视公司规模而定的。
例如我们公司，采购部门组织架构挺庞大的，采购部门分为几个处，每个处又分几个小组。。。
所以由下及上得经历：采购员——专员（分等级）——组长——处长——采购经理（其间还有正副级之分）
而工程采购组，则是：采购助理——助理工程师——采购工程师——主管

⑩ 采购备货周期包括哪些方面

卖场的促销战其实就是规模优势、特价资源的比拼，为了抢占后奥运家电市场的份额，国美、永乐、大中三家专业连锁卖场首次联合进行资源采购，利用大单集采的方式，确立资源的低价优势。据悉，9月初开始，国美电器集团邀请所有合作供应商汇聚一堂，同时召回各大区总经理在国美电器集团总部鹏润大厦进行大单采购会议，此次集采商品不仅优质低价，更是国美集团在调研各个区域市场消费特征后，具备市场针对性的采购备货行动。 此次国美、永乐、大中三家将凭借强大的销售网络渠道和议价能力，针对后奥运市场进行集采，抢占市场上紧俏的畅销、优势资源总共200亿元，将一举投放到双节市场，将至少拉低家电商品价格30%左右。此外，除畅销、优质产品外，此次采购还包含了30%国美针对消费市场主推的特价定制产品，囊括各大主流供应商。 200亿采购启动“大黄金周” 十一黄金周商家打折力度大、价格便宜，与此对应的是，商场里面如闹市般摩肩接踵的人流、动辄就要排上一个多小时的结款长龙，如果没有肯尼亚马拉松长跑冠军卡马乌的耐力，那十一购物对消费者来说也是一个不小的考验。把这些宝贵时间留给家人，还是图便宜去商场拼得一身大汗淋漓，已经成为很多消费者的困扰。 考虑到消费者的切身需要以及市场存在的各种需求，国美电器、永乐电器、大中电器等家电卖场联合举办主题为“08年大黄金周”的让利回馈活动：9月11日起至10月7日，三家卖场将以往“十一”才开始的大型促销活动提前半个月开始放量供应消费市场。 本周末就是中国传统节日“中秋节”，国美集团将就势展开大黄金周的第一轮让利活动，针对中秋礼品市场开辟各种专场特惠活动，目的就是让消费者可以提前享受国庆低价，同时避开十一期间拥挤的购物环境，享受轻松舒适的购物环境，节省下的时间可以更多的陪伴家人共享中秋和十一的长假。 据国美集团副总裁李俊涛表示，今年中秋和国庆双节市场，是休假制度调整后的首个长假市场，也是国美、永乐、大中整合后迎来的第一次营销战役，为了在金九银十的传统销售旺季占得市场先机，国美、永乐、大中凭借三家整合后强大的销售和议价能力，全面开展各品类优势资源的储备工作。目前，国美集团已经采购了200亿元的特价商品，囊括目前市场主流、旺销的商品。 庞大的资源储备为国美电器在中秋和国庆组成的大黄金周放“价”提供了坚强的后盾，凭借国美、永乐、大中联合采购形成的超强议价能力，此次国美集团采购的商品不仅品类丰富，价格优惠幅度也创历史新低，此次促销活动横跨“中秋”和“国庆”两个黄金周，是历年家电卖场让利活动周期最长，同时也是降价幅度最大的一次，将至少拉低现在的价格水平线25%—30%。