走进上市公司活动

⑴ 关于公司年底联欢活动的节目

剧本不错，要是东北的表演这个节目肯定火！

赵本山买球（小品）

作者：黄老邪的blog 提交日期：2005-12-13 09:46:00

赵本山闭门谢客，专心修改《马大帅3》剧本，这时有人敲门。

赵本山：谁呀，我现在不会客。
范伟：老赵，是我，彪子。
赵本山：你来得瑟啥，不知道我忙啊，等会儿！

范伟和张曙光走进房间。

范伟：这是我小舅子，辽足执行董事，老赵你不是想教育他吗，曙光，叫赵哥。
赵本山：你好，我一直想找你唠唠，你们辽足啥玩意儿，整一场输一场，把我这老脸丢完了，你是不是跟你姐夫一样，干啥啥不行吃啥啥不剩？

范伟：我不就是吃纯肉馅饺子不剩嘛，吃别的哪至于，别当着我小舅子面苛碜我。不过曙光，你真得听赵哥话，好好整，让辽足冲出东北走向全国。

张曙光：是，我正整着呢，就是场面上事儿太缠身子，没空管队伍，这不想买几个国际巨星，大小罗纳尔多啥的加盟嘛。

范伟：那还说啥呀，罗大耳朵老厉害啦，那年来咱铁岭，那球踢得杠杠地。
赵本山：啥玩意儿就杠杠地？啥前儿来铁岭了？人家是阿根廷球王，你说的是罗小耳朵，那个黑人。

张曙光心里直骂：一对儿棒槌。

赵本山：他俩答应啦？
张曙光：本来没问题了，自打辽足转让股份的消息让地球人全知道后，找我买股票的人太多，球队的事儿又顾不上啦，等资本运作后再说吧。

范伟：足球这玩意儿吧，改成中超后，就这么几个俱乐部，多少大老板都惦记，狼多肉少。老赵，原始股你知道吧？

赵本山：知道，一块变十块，上市就抛掉，谁接谁上吊。
范伟：你管他谁接干啥，现在中超的俱乐部比原始股强老鼻子啦，曙光他们打算上美国“打死夹克”呢，让美国人上吊去，到时候辽足的大股东，比那个世界首富“瘪尔盖死”还牛，那家伙，杠杠地。

张曙光：姐夫，你这嘴咋没把门儿的呢，这些事儿不能到处嘞嘞。
范伟：这又不是外人，老赵啥关系，再说人家不炒股，又不缺钱，人家搞得是影视艺术。

张曙光：钱多了咬手哇？成龙整电影的吧，还不照样找省长给我写条子，要当辽足董事长。
赵本山：他当董事长？这不扯呢吗，他是财迷，那两下子不用和我比，就是比香港明星队的曾馒头都差老鼻子啦，你这是拿辽宁人民开玩笑！

范伟：可不是咋地，咱老赵是中国明星队队长，有国家队管理经验，和他比差远啦，不是~~是老赵差远啦，不是~~是成龙差远啦。

赵本山：喝酒啦？
范伟：没有，就是曙光请我桑把拿
赵本山：桑把拿就高了？

张曙光：我姐夫一着急嘴就成棉裤腰。其实我们知道你赵哥的本事，成龙论影响论经验都不是赵哥对手。这不是省长写条子了吗，我也担心他的管理水平，搞不好，辽足要够呛。
范伟：那可不咋的，他把辽足整完犊子了，又把金山扛跑了。
赵本山：就没办法啦？

张曙光：除非咱省名人当董事长。但是那些名人我都看不上，不能便宜他们。
范伟：老赵，你要是不搞文艺，这座金山就成咱哥们儿的了，到时候，你拍《马大帅6》都没人拦你。

赵本山：我倒不想图什么原始股，就是眼看着辽足掉坑里不伸把手，太不仗义啦，怎么也得管一管~~美国上市是啥时候？

张曙光：计划是两年内，不过这事儿绝对保密，否则就泡汤了。
赵本山：哦，辽足要是外人当董事长，还是辽足吗？成龙答应你们啥条件？
范伟：投入500万。
赵本山：美元呐？
张曙光：不是，是港币。
赵本山：哦，就这些呀，500万~~那我来干吧！
范伟：哎呀，你老赵啥时候有这实力？《马大帅3》不是还贷款吗？
赵本山：先不拍啦，把这笔钱投辽足。
张曙光：这不行，不行。

赵本山：啥不行，我是辽宁人，辽宁谁比我有名？再说我能让辽宁立码夺冠。
范伟：瞧我们老赵，就是不同凡响，这家伙，杠杠地。
张曙光：不是成绩问题，关键你跟我姐夫这关系，要是出点差儿，还以为我俩给你下套呢，这不好，给成龙吧。

赵本山：你俩给我下套？不是吹，就咱这脑细胞抠出来上秤约比你俩多二斤，这么说吧，要是有人把我忽悠迷糊，我赵本山以后不演小品啦。

范伟：曙光，你太小瞧赵哥了，别说没人有这胆量，就是有，咱赵哥不入虎穴也能淘出虎崽子。
赵本山：这话差不多，东风吹战鼓擂，赵本山怕过谁？就这么地吧，我就当你们辽足董事长啦，你说说都啥条件？

张曙光：条件其实没啥，要是成龙呢，一个月至少投500万，你赵哥干，投多投少好商量。
赵本山：500万~~一个月啊？

张曙光：是这样，今年不是欠点球员工资嘛，成绩就差点儿，其实凭咱们实力夺冠没问题，这样明年就上市啦，到时候愁的是怎么把钱花出去，人家美国股市每年给咱们几亿刀勒呐，你必须得一年花完，否则人家转年就不给钱啦。

范伟：几亿刀，咋还砍人呐？
赵本山：啥砍人呐，刀就是美元的意思，一美元一刀，别打岔。几亿刀虽然不好花，多拍几部电视剧就得了，问题是你俩打算砍我多少刀？

张曙光：赵哥开玩笑，现在咱们俱乐部每个月也就需要一百多万，主要是工资。咱们经营不好，要不咋想找能人呢，我水平不行，没威信，球员教练啥的不太好摆弄，要是你来啥也别说了，你是这些人的偶像。

赵本山：那一年也得一千多万呐，这困难点儿。
范伟：这事儿我算看明白啦，舍不得孩子套不住狼。

张曙光：没那么严重，你赵总三个月还不扭亏为盈？你多大影响力呀？你那些影迷、小品迷、二人转迷加起来几亿吧，不用都给你捧场，就算有万分之一……
赵本山：那不止。

张曙光：是呀，我就是往最少说，每次你的追星族有万分之一看咱比赛，光门票咱就够了，到时候把你的巨幅照片挂在月亮下面，观众既看到了偶像又欣赏了比赛，还不爆满。所以你最多投五百万，就控制了几亿刀勒资本，除非你赵哥号召力有水分。

范伟：咋说话呢，赵哥有水分？告诉你，这就是中国，要是搁美国，知道赵哥是谁不？谅你那点文化也猜不出来，是里根儿，就是后来傻了的总统。

赵本山：别瞎白话，啥时候傻啦，人家那是“怕心思”症，要是啥也不心思，就好人一个，你说他还心思啥呀，吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，人家啥没干过？彪子，不是我说你，别不懂装懂，让人笑话。

张曙光：我不是怀疑赵哥的人气，有些事还是想到前头好，亲兄弟明算账呢。

赵本山：你的意思我明白了，就是我花五百万买辽足，然后看我的本事，如果今年夺冠，明年就可以上美国卖股票啦。

范伟：呵呵，赵总就是聪明，一点就透，冠军得明年吧。。
赵本山：冠军没问题，马俊仁凭王八汤得了好几个世界冠军，我的秘方比王八汤强多了，全国冠军是小菜一碟，到时候~~我的500万就变成5000万啦？

张曙光：哪能这么少，你的影响力咋也比网络的小白脸强吧，他的股票还70多刀勒呢，咱们就是和他一样，你的五百万股也合三亿多刀勒呢。

赵本山：三亿多刀~~勒？我算算，个十百千万十万百万千万万万，可不是咋地，我啥时候上班？
张曙光：省里让我明天和成龙签合同……
赵本山：啥成龙啊，我们这不是定了吗？

范伟：我说曙光你这个人，太不讲究，咋不按套路出牌呢？不是说好让赵总当董事长吗？
张曙光：不是这个意思，关键咱们这个大资本运作，省里批不批还说不好，成龙的定金都在路上了。
赵本山：不就定金嘛，我这儿刚到一百万广告费，现在就给你拿去，合同明天签。

张曙光：合同倒是现成的，是不是太急了？而且省里还不知道呢。
赵本山：啥急呀，我干啥都雷厉风行，瞧你们娘们唧唧就知道办不成大事。合同拿来，我摁手印。

范伟：瞧人家老赵就是有魄力，不怪我年年被忽悠。人比人得死，货比货得扔啊。

签合同、按手印、写支票。

张曙光：那好，赵总，我现在就去省里汇报，然后布置一下新闻发布会，星期一你走马上任。

范伟：嗯~~嗯~~这个，赵总~~
赵本山：你又咋地？
范伟：赵总，我在班子里担任什么职务哇？
赵本山：你呀，忘了这事儿啦，这样吧，还是老本行，整个大楼由你负责。
范伟：副董事长啊！
赵本山：啥副董事长，是保安兼卫生员。
张曙光：赵总逗你玩呢，分工问题回头再说，咱们先去省里。
范伟：行吧，那咱们怎么也得庆祝一下吧。
赵本山、张曙光：好好，以茶代酒，干杯。

范伟：慢、慢，我提议咱们辽足今后的口号是：“论成败，人生豪迈，大不了~~从头再来！”干杯。

出门以后，范伟哈哈大笑：这个大忽悠终于上当啦。
张曙光：姐夫，老赵说的秘方你知道吗？
范伟：嘿嘿，我眉头微微一皱，就看破了他那点小算盘。
张曙光：啥呀？

范伟凑近张曙光的耳朵：谁用谁知道！

人物：

张曙光：扮演辽足俱乐部执行董事，范伟小舅子。
范伟：扮演赵本山搭档，彪子。
赵本山：著名演员，娱乐业富豪。

⑵ OPPO公司的简介

OPPO公司全称为OPPO广东移动通信有限公司，是广东一家致力于向消费者提供高品质数码产品的公司，目前主要有手机、MP3、 PMP等数码产品。

OPPO品牌全球注册，公司凭借雄厚的自主研发能力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用，在品质表现上力求完美。

2001年，OPPO品牌开始全球注册，陈明永出任CEO。

2004年，OPPO(中国)公司成立。

2005年，OPPO推出首款MP3。同年推出X9，被誉为“国产MP3真正意义上的开门红之作，她是第一个毫不逊色于国际大厂任何一个产品的里程碑式的经典之作。”

2005年，OPPO在美国加州硅谷设立OPPODigital公司，研发和生产蓝光产品。

2006年，OPPO推出首款MP4。

2008年，OPPO推出智能随身听S9，S9成为数码随身听领域的又一经典之作。

2008年，OPPO进入手机领域，建立OPPOReal系列。首款功能机“笑脸手机”A103问世，

2008年9月，推出的A100创下单机销售500万台的记录。

2009年，OPPO推出第二个系列OPPOUlike，以“OPPO Real音乐手机“独家冠名湖南卫视《快乐大本营》栏目，并荣获“全国售后服务行业十佳单位”。

2011年6月，OPPO邀请好莱坞巨星莱昂纳多·迪卡普里奥代言Find系列智能手机。

2011年12月，OPPO分别冠名浙江卫视和湖南卫视跨年演唱会。

2012年6月，OPPO发布全球最薄智能手机Finder（X907），厚度仅为6.65毫米，引领手机行业进入极致超薄时代。

2012年11月，OPPO发布自拍神器Ulike2（U705），与曲婉婷、陈曼、兰玉、Molly等名人跨界合作，上线“享··自由”广告，引领手机行业进入极致美颜时代。

2012年12月12日，OPPO发布Find系列最新旗舰产品Find5（X909），它是国内首款1080P屏幕手机。Find5生命周期内销量超过300万台，创下国内高端智能手机销售奇迹，引领手机行业进入FHD全高清时代。

2013年4月26日，推出基于安卓（android）深度定制的系统ColorOS。

2013年4月，据国家知识产权局统计，OPPO专利申请量位列全国第八，超过第10位的清华大学，与电信设备巨头华为、中兴的总申请量并肩。截至2013年12月，OPPO共申请专利(不含外观)超过两千件。

2013年8月，OPPOBDP-103蓝光播放机获得“影音界奥斯卡”欧洲影音协会EISA大奖“2013-2014年度欧洲最佳家庭影院全能播放机”殊荣。

2013年10月19日，OPPO企业文化2.0正式发布。其核心价值观：本分、追求极致、用户价值、快、开放、爱员工

2014年3月19日，OPPO发布4G全能旗舰Find7。该手机搭载全球充电最快最安全的VOOC闪充技术、配备5000万高清画质拍照技术和5.5英寸2K屏，VOOC闪充技术的到来让made in china（中国制造）改变成createdin china（中国创造），开启了智能闪充的先河。

2014年6月10日，OPPO举行“引领4G至美一拍”4G产品发布会，宣布全线转型4G，并发布4G新品OPPO N1mini和OPPO R3。

2014年10月29日，OPPO再次再国家奥展中心发布电动旋转摄像头的N3和全球最薄的金属智能手机R5（4.85）,这两款产品是对前辈N1和Finder的“致敬之作”。

2014年10月29日，OPPO创造性的在超薄手机中加入“冰巢散热系统”。

(2)走进上市公司活动扩展阅读：

OPPO品牌近期新闻：

2019年5月15日，OPPO广东移动通信有限公司（以下简称：OPPO）与网球四大满贯赛事之一的法国网球公开赛正式签约，成为法网唯一手机类企业全球合作伙伴，合作期限为3年。

在腾讯体育促成下，法网迎来了历史上第一个中国全球合作伙伴，而在不到半个月前，OPPO才官宣了与温布尔登网球锦标赛的合作，成为其全球唯一手机行业高级合作伙伴和亚洲唯一高级合作伙伴。

⑶ 民营企业集团如何借助“五力”实现突围

佐佳咨询认为：中国30年改革开放的壮丽画卷中，民营企业的成长是其中一道亮丽的风景。在改革初期，民营企业凭着灵活的机制以及顽强的草根精神，在短缺经济中敏锐把握市场需求，迅速壮大。完成了原始积累后，许多企业把眼光投向全球，抓住世界产业转移的历史机遇，大力发展代工业，进入集团化发展的阶段。在海外，无论是一般服装、玩具，还是电器、信息产品，“Made in China”比比皆是，比如玩具，中国的产量占世界总产量的70%以上。
回望民营企业集团的发展历史，很多民营企业老板都很怀念最初的那一段“幸福时光”，凭借明显的劳动成本优势，在劳动密集行业以价格为杀手锏，以海外市场为目标节节挺进，造就了一支世界闻名的制造大军。劳动成本的优势掩盖了这些企业在管理、生产、营销等环节的粗放经营，很多企业在这样的“幸福时光”中不思进取，渐渐失去了自我改造功能，时光来到了2009年。
近2年对于中国人来说是让人难忘的年份，发生了许许多多的事情。对于企业来说，通货膨胀，原材料价格上涨，国际油价攀升，人工工资提高，金融风暴等等这些因素几乎在同一时间纷至沓来，使得这些企业尤其是外向型的企业生存环境日渐恶化。
这种影响在2007年下半年就已经初现端倪，2007年下半年以来，珠三角地区倒闭的“三来一补”企业达数千家，还有不少企业纷纷向中西部地区甚至东南亚转移生产基地。2008年以来，这股寒流渐渐吹到长三角及周边江浙一带，长三角地区不少企业面临半停产、停产、倒闭窘境。以宁波爵溪为例，截至6月底，当地原有的500多家企业中已有100多家停产，且这个数字还在进一步扩大。很多企业的平均利润率降至5%以下，某些对原材料价格波动极其敏感且以出口贸易为主的企业更是举步维艰。对很多中小企业而言，现在迫在眉睫的不是发展问题，而是生存问题。台州市发改委的一份文件显示，台州市5371家上规模企业中，亏损1111家，亏损面达到20%，亏损企业亏损额为3.09亿元，增长55.7%。
我国已经到了土地价格、劳动力价格、能源、原材料等生产和销售价格调整转型期，反映出来就是要对多年来低廉生产要素价格“还账”。
从国际角度观察中国制造，问题表现更为清晰。据美国劳工部统计，40英尺标准集装箱从上海到美国东海岸，平均成本从2000年的3000美元上涨到目前的8000美元，如果原油价格达到200美元，该运输费将达15000美元。运费提高实际等同于提高关税，强制性推升中国对美的出口价格。受运费上升影响最大的行业是家具、制鞋、工业机械以及金属加工制品等价值/重量比率低的行业，而中国很多出口产品恰恰在这些领域，中国这些产品出口已明显放缓，这是10年来的第一次。
民营企业的战略转型势在必行，机会主义已经没有生存的空间，唯一的出路就是转变经济增长方式，从战略角度重新审视企业的经营现状，补上战略缺失的一课。笔者总结多年民营企业咨询服务的经验，开发出一个“五力”模型，为处于困境中的企业开出一剂药方，助力企业顺利实现突围。
此“五力”非麦克波特的“五力”，本文的“五力”为产品创新力、品牌力、市场力、成本控制力、供应链整合力。通过五个方面能力的提升，民营企业集团定能逐步摆脱内焦外困的境地。
一、产品创新力
产品是企业向客户介绍自己永恒的名片，产品质量和功能也永远是衡量客户价值不可或缺的因素。民营企业的产品经历了质劣低价——价廉物美——低附加值困境的发展路径，在目前的外部环境中，这种模式已经把利润压榨得所剩无几，再往前必然走向死胡同。面向未来，提高产品附加值已经成为企业的共识，机遇更多的给了具有产品设计和研发能力的ODM企业，此类企业需要进一步聚焦于设计环节的优势，加强研发创新，提升产品附加值。
产品的创新不仅仅是功能改进、升级换代的简单概念，产品最终的衡量标准是客户价值，这要求企业细分并深入分析产品的各类属性，在质量、功能、使用方便性、交货及时性、售后服务、外观等等各个方面获得准确的市场信息，不断强化客户重点关注的属性，确保与市场需求的变化同步。
产品创新还包括对公司产品线的评估，通过分析产品的复杂性及其对企业利润的影响，将公司的产品线与市场领先企业进行基准比较，找出产品的“创新支点”，在那个支点，公司提供的产品的种类数量刚好能让公司的销售额和利润最大化。
受金融危机影响，全球移动电话销量持续下滑，在这样的大环境下，美国Apple公司备受欢迎的iPhone却仍然逆势上扬，持续保持增长态势。今年四月到六月间，iPhone共发货五百二十万部， 与一年前相比增加了6倍。而增长背后的历史更加辉煌，苹果 iPhone手机自2007年6月29日正式上市，利用一款手机产品，在一年多的时间里销量即将突破千万。如此销售奇迹连行业老大诺基亚也望尘莫及。
苹果公司的成功归功于一款创新的产品，其CEO乔布斯称其为“革命性的移动电话”，在外型上，iPhone风格简约，黑色搭配白色，经典而前卫，视觉效果非常震撼。在功能上，它结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能。在应用上，移动相册、电子地图、可视语音信箱、功能强大的HTML电子邮件客户端等等不一而足。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。
苹果公司为员工的自由创造构建了一个合适的土壤，企业文化可以“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是苹果公司员工的描述。
面对苹果公司来势迅猛的市场表现，诺基亚在iPhone发布一年半后才发布了首款触摸屏手机5800XpressMusic。
二、品牌力
代工企业出路是发展自有品牌，通过自有品牌的建设，逐步消除订单波动的影响，不断提高对市场的主动性。然而品牌建设不是一朝一夕的事情，也不只是加强广告宣传、终端促销和铺货，它还与设计创新、持续提升关注度和创造热销概念有关。它是一项系统工程，需要综合规划和风险控制并行，要付出很大的耐心、决心和精力，需要进行持续的投入。理解品牌建设的真谛并下决心投入，是从品质立身的企业向品牌立身企业的一个飞跃。企业可以利用产品在市场上的优势，并着重宣传自己的领导地位，不断给媒体提供一些话题（比如，行业排名），给市场注入一些新鲜信息（比如，升级产品哪些更优化功能），保持消费者的关注度和热度，使得经销商、媒体、消费者形成三方的良好互动，从而提高品牌和美誉度。
近年来，IT行业的代工业务的利润日益萎缩，代工的利润率已经衰退到3%-5%，笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。因为要靠订单来填补产能，许多代工厂商甚至宁愿赔钱，也要拿到订单以便增加出货量，争夺代工订单。
在这样的大背景之下，华硕当然不愿看到自己吊死在代工一棵树上，使自己未来的生存和发展受到严重威胁。如果华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人牵着鼻子走。代工无品牌的本质注定了这条路会走进死胡同！
因此早在2006年3月，华硕的分家大计已经开始在酝酿了，华硕将下属机构划分五大事业处，目的就是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”。之后，华硕自有品牌通过全面的产品线规划，扎实的渠道与终端建设，组合各类市场推广方式，不断提升销售管理及营销团队的执行能力，为华硕品牌市场开拓打下了坚实的基础。当然，在市场费用上，代工的费用与自有品牌的市场费用也是不可比拟的。
目前，华硕的自有品牌经过多年的运作，已经成为成长最快的电脑品牌之一。尤其在中国大陆，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本的优质性能，华硕的自有品牌销量获得了大幅增长，成为国内IT行业重要的一极。
三、市场力
市场力是指企业细分市场、选择目标市场并进行价值定位的能力，市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的客户群体。从消费品市场看，市场细分按从易到难的顺序有以下三类细分方法：1、以地理位置、人口特征为基准的细分市场；2、以需求为基准的细分市场；3、以心理趋向/生活方式为基准的细分市场。传统的市场细分更多的基于第一类和第二类的细分方法，依赖传统的市场划分只能重复过去的老路，难以发觉市场的发展潜力。这个时候，企业需要转换一下视角，认识到不存在一个“唯一”、“绝对”的细分方法，尝试从其他维度对市场进行划分，并基于企业自身的优势选择目标市场（目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可），形成与竞争对手的差异定位，投入资源精耕细作，为高价值群体量身定制价值选择系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争，如此必将获得比传统更加可观的市场回报。
王老吉诞生于1828年，其历史甚至比可口可乐还要早58年，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南市场，而只能是一个地方品牌。2003年王老吉出现了战略转折点，它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个传统的中医概念，巧妙地绕过了凉茶是广东药饮的认知，迅速在全国被广泛接受，从而一举兴起。通过市场的重新定位，目前凉茶已开始以“中国可乐”的形象被国人普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受到热烈追捧，百年品牌得以大放异彩。
实际上，王老吉的成就更重要的是引领品类进入了饮料行业，开拓出一个与碳酸饮料、果汁并驾齐驱的领域，后来者如“和其正”等都取得了不俗的市场业绩。而如果王老吉仅仅把火力集中在凉茶业的内部竞争，没有令人耳目一新的市场定位，其绩效是非常有限的。这就是王老吉短短两年时间就从1个多亿超越十个亿的核心原因。
类似的战略转折点，曾经在饮料业老大——可口可乐公司发生过。可口可乐1886年也是作为药品诞生的，用以治疗头痛，销量局限。后来可口可乐为可乐实施了重新定位，使之成为“提神醒脑的饮料”，终于走出药店，进入饮料主流市场。
四、成本控制力
成本和价格基本上都是不断下降的，在几乎所有的竞争性行业里，如果刨除通胀因素，成本都会不断下降，价格也会随之降低，最能体现这一原则的分析工具就是经验曲线，它可以反映出一个公司或一个行业成本或价格随着经验积累而不断下降的情况，比如公司的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本就会下降20%，也就是说，这个公司的经验曲线的斜率是80%。由于这条原则同样适用于行业的其他企业，进而也适用于整个行业，因此根据这条曲线就能估计出成本或价格的走势。成本控制力成为企业是否能参加行业竞争的起点，如果将公司的成本曲线和整个行业的价格曲线进行比较，判断出公司成本下降的速度低于行业水平，那么公司就输在了起跑线上。
丰田汽车的精益生产方式在制造行业甚至服务行业成为竞相学习的楷模。精益生产方式的目的就是最大限度地消除浪费，降低成本。其基本思想可用一句话来概括，即：Just In Time (JIT)，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。精益生产的实施通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。精益生产中持续改进的理念给企业成本的降低以无限的可能，让企业进一步扩大利润空间。
日产汽车曾经在上世纪90年代末历经了100多亿美元的亏损时期，与雷诺合并后，在有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，仅仅用了两年的时间就扭亏为盈，完成了令人瞪目结舌的转换，戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。日本人为了表达对他的尊敬，甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书。并送给他很多绰号：成本杀手、破冰者、破坏者、Am-Pm、7-11、边际人。
戈恩复兴日产的方法并不出奇：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，在他上任两周后就组建了9个跨职能团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务。在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈恩使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20％；削减20％的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈尔因此而成为日本传统主义者的公敌。
戈恩这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51％上升到了74％，使得日产汽车摆脱了困境。
五、供应链整合力
随着社会分工的深入发展，企业之间的竞争不再是单个企业之间的行为，而是供应链之间的博弈，中国企业在参与世界分工的过程中，成为了大供应链中的重要一环。外部环境的变化对企业的供应链整合能力提出了更高的要求，除了要配合国际大供应链的运转以外，还需要组织好国内小供应链的微循环。在国际大供应链中，国内企业鲜有承担链主角色的企业，如何在变化的外部环境中做到“不掉链子”，依然保持企业在供应链中不可替代的价值是现在面临的新课题之一。企业必须要注意到大小供应链之间的互动关系，通过对小供应链的优化整合，提高自己在大供应链中的竞争力。
供应链是一个综合的、全局的、合作的概念。在业务层面，供应链是业务流程重组，关注的是整体性和网络全局的优化。首先是企业内部的流程优化；其次是产业链上关联企业间的流程优化。优化是指综合各个角度层面，而不是单一角度和视角的优化，即仅考虑某个环节（部门、企业）的优化。优化的指标也综合了成本、效率、利润等各因素的权重考核。 所以，负责供应链体系设计、运行的人，要站在整个企业管理的最高层次，同时还要关注到关联企业的关系，从总体上把握整个产业链上的原材料供应商，生产商，到分销渠道，到最终用户的利益。
陷入困境中的企业并不能在上述的五个方面遍地开花，资源的有限让企业的活动受到这样或那样的制约，如何在自己的企业培养出有效的“一力”，需要结合行业和产品的特点，找到其中资源投入最少，效用最高的方面，逐步形成自身独特的竞争优势，这才不失为企业走出困境的一剂“秘制良方”。

⑷ 奥拓电子 al46v可以看电视吗

奥拓电子 al46v可以看电视。
荷兰阿姆斯特丹，奥拓电子（002587）5款高端LED新产品近日亮相欧洲专业视听集成
设备与技术展（Integrated Systems Europe 2014）。消息刚一公布，奥拓电子股价应声上涨。

在此次展会中，奥拓电子最新研究成果8K 24bit
LED控制系统、大雄鹰LED“云”控制平台、1.0mm点间距户内超高密度LED显示系统、3.0mm点间距户外超高密度LED显示系统、新型裸眼3D
LED TV赚足了参加展会的专家和观众的眼光。

对于奥拓电子来说，这并不是公司第一次走出国门。早在2010年南非世界杯之时，公司的LED显示系统就已享誉国际。2012年伦敦奥运会，奥拓电子又将
品牌国际化的足迹印在了英国。如今，巴西世界杯开幕在即，奥拓电子高管在深交所组织的“践行中国梦·走进上市公司”活动上表示，品牌国际化的下一站将是南
美洲。

⑸ 如何助力家乡企业走进资本市场

时尚美丽，笑容可亲，优雅健谈，阳光激情，闲谈中执着于对生活的热爱与品位的追求，而一旦工作起来却专业、严谨、投入、巾帼不让须眉。她，就是段晓，从上世纪末就情定金融服务业，历经多年风雨磨砺，她用博学与智慧、爱心与责任、修养与品位、阳光与乐观，诠释了一位从西部走出去的职场魅力女性。

段晓表示，她将用自己十八年资本运作的实战经验来回报家乡，同时携海内外金融服务及专家团队投入到西部的建设发展中。2018年，麦迪逊资本计划在西安投资建设“西部首家投融资上市一站式国际运营平台”，致力于孵化西安企业发展壮大，促进西安乃至西部地区实现5年内打造百家上市公司之目标。她诚邀西部各行各业的企业及归国创业有志之士加入到平台中，为西部经济的发展作出更大的努力和贡献。

内容来源：凤凰网资讯

⑹ 思科它是一家什么公司它主要靠什么盈利它有什么产品

Cisco Systems, Inc. 思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。 思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。
思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Research Triangle Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。
思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生"全球网络经济"模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。
思科公司自身就是"全球网络经济"模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。
由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。
是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。
让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。
Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。
思科并购“成瘾”，自1993年并购Crescendo以来，思科用了十年不到的时间并购了81家公司，从来没有一个公司的并购像思科这般成功。
1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然是他们设计了一种新型的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议路由器”，它标志着联网时代的真正到来。
这些路由器是70年代后期开发完成，夫妇俩准备自己开设公司，将其商业化。为此，夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷，毕竟，这些产品属于“职务发明”，校方拥有知识产权。好在，斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度，而是网开一面，没有再深入追究（当然也收取了一定的专利费）。今天看来，校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则，就不会有当今网络设备霸主的存在，也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”，夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽，尽力回馈母校。
夫妇俩都非常聪明，也非常勤奋，当然更是非常幸运，他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月，第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器，将世界上不同的网络拼凑起来，形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥，在信息时代，她也会因思科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”，而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。
约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，公司当年的销售收入仅为7000万美元，市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官的最近4年间，思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位，同时拓展新的市场领域。到1999财政年度，思科系统公司的销售收入达到了121.4亿美元。
最近，位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为"数字世界之王"；美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中，钱伯斯被选为1997年的"年度最佳首席执行官"。此外，作为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一，钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。
最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说，思科系统公司"不但在联网工业领域，在任何领域都是最出色的公司"。他们还认为，钱伯斯是联网工业界、美国经济乃至全球经济的真正领导者。
19年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中，思科系统公司的市场价值已超过4000亿美元，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司堪称典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前，思科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年，《福布斯》杂志将思科系统公司评为"美国发展势头最强劲的公司"，《财富》杂志则将思科系统公司列为"美国25家最佳任职公司"之一。

硅谷神话的另类代表
50多岁的钱伯斯，中等个头，身材匀称，金色卷曲而略显稀疏的头发，眼神专注，常挂着微笑。钱伯斯走进会场时，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的乡村医生，要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速，说话快得像拍卖商，带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听，并注意观察对方的身体语言。他流利的表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人，他没有任何技术背景，如今，这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。
钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功，只有两种可能：要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是，他既没有参与创建现在所领导的思科公司，也不是一名工程师，甚至不了解思科产品中某些更深的技术细节。但是，思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额；其股票在上市后持续飞速上扬，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略远见和操作能力。

在失败中学习
思科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间，恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯这种错误，思科照样会重蹈旧辙。
钱伯斯四处出访，广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板，精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他很清楚，自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候，钱伯斯就很害怕上台讲话，而且一直不喜欢公开演讲。上了小学，他被告知患有诵读困难症，但这并没有吓退他，他努力克服了自己的缺陷，当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时，就很喜欢打篮球，从中他体会到团队精神的重要性，后来他获得法学士学位，然后又从到印地安那大学攻读MBA，以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚，并育有一子一女。
一匹来自硅谷的狼.
1991年，钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇（John Morgridge）聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。1994年，他升至执行副总裁，开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想：即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司，尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。
此前，他们已小试牛刀。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上最英明的决策。一个月内，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集线器收入就达5亿美元）。从此思科胃口大开。
1995年，钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元，且收购势头正猛。至1996年底，公司又收购了13家公司，其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40亿美元的现金和股票将其吃进。
购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点，因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方，赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底，思科已用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40％来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头，势头就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
钱伯斯在思科公司做了两个大的变革，一是重视市场和客户，根据客户的要求来决定技术的方向，思科在过去10年中曾经7次改变方向，客户向什么样的技术和产品迁移，思科也跟着改变，结果思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司，而销售额从7000万美元增长到180亿美元；二是把市场分段，在每个产品领域争取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到，就与伙伴合作，其实就是收购或者并购对方的公司，据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品，于是它就决定把这家公司买过来。
通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月，收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的产品系列当中。既可充分利用思科品牌，销售力量和市场主导地位，又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效，使得它如旋风一般地占领了15个不同领域的市场。截止到2001年的7月，思科收购了61家公司，付出了几百亿美元的代价，而仅2000年，就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务之后，它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然，在交易中除了现金之外，他们还使用“Cisco钱”，也就是思科股票。总之，“顾客需要，我又没有，就去买吧”，已经成为思科收购活动的一个标准。
最具传奇色彩的是一家生产光纤设备的公司Cerent公司。1999年，钱伯斯遇到这家新公司的CEO罗素，就单刀直入：“告诉我，我出多少钱能把你的公司买过来？”罗素先生也很风趣地：“告诉我吧，我花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时两年才1000多万美元销售收入的小公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的成绩有口皆碑，硅谷的同仁更是心悦诚服。HP总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来”。

领导艺术日趋成熟
钱伯斯并没有为其所取得的成就沾沾自喜。这位极具竞争意识的老板在口吐“获胜的感觉美妙无比”一类的言语时总是流露出十足的真诚。过去的经历告诉他：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，一是远离员工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他们确实能接近客户，因而客户也尊敬他们”。
在风景优美的公司总部，你很难找到他。因为他40％的时间都在旅途中。每天，他平均会见2－12个客户。一般晚上7点才结束工作，然后他会邀请当地的员工一起吃比萨饼和喝啤酒。无论是在阿尔托斯山的家中，还是在旅馆里，他每天晚上都亲自核对思科的所有主要账目：“我可能是这种规模的公司中唯一这样做的CEO”。
在市场上，他魅力十足，口碑很好，而且为公司建立了长远战略。他说：“当时间以‘互联网年’来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。你无须通过公司的心脏下赌注，并让全世界看到它流血。我认为这不必要，也没有建设性”。
几年下来，钱伯斯的领导艺术已走向成熟，他将公司策略归纳为四个方面：收集足够多种类的产品，树立思科是联网上全方位的供应商；收购兼并工作系统化，使其成为专门的工作程序；界定企业范围内用于网络工具的软件标准；最后就是选择正确的战略伙伴。钱伯斯相信，只要他游刃有余地发挥这些套路，他就会自然而然地实现第五个也是最终的目标：使思科成为基础设施的主设计师。这个基础设施，包括传统的音频通讯、甚至有线电视网等。如今，思科制造的路由器、转换器和其它设备承载了全球80％的互联网通信。

让员工分享公司的成功和挑战
思科的另一成功要诀就是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万至200万美元，如果留不住他们，代价就太大了”。目前，公司员工的自愿离职率只有6％，思科有着世界上独一无二的全员期权方案：40％的期权是发放给了普通员工，而不是高层管理人士。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人告诉我将会给所有员工发放期权，而其中有40%发给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但我现在知道，这实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标结为一体，并让员工分享公司的成功和挑战的非常独特的资本主义方式。它非常有效。”
一个普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家乔·弗劳瓦（Joe Flowers）在一本书中写到：“为什么思科的员工总是在微笑呢？”他甚至还怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道算术题：“如果你早在1992年时，就在思科工作了，并且是位高级系统工程师，大概分配有5000股票，如果你一直留着这些股票，那么到现在，它的红利都已经超过240万美元了，足够你在硅谷购置好几套房子了。”最后乔·弗劳瓦说：微软或者还有那么几个亿万富翁，不过思科的亿万富翁都成堆了，怪不得那些员工们天天乐呵呵的。1999年时，思科的雇员们一共持有价值4亿3900万美元的绩优股。
对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？以此来判断企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6－12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。
钱伯斯明白，如果固守自封，思科就会变成另一家DEC或IBM，他明白客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。因此厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，钱伯斯的目光投向了软件。像PC一样，路由器和交换机也受软件控制，思科希望设立适用于整个网络业的标准。思科用IOS（互联网操作系统）命名自己的软件品牌，准备将其树成继PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。但竞争对手3Com的 CEO Eric认为：思科的软件策略仅仅是一种促销的老招，他认为IOS决不是真正的操作系统，而仅仅是普通软件。
有一个真实的故事流传很广：当芬兰的一位客户在来思科后病倒了的时候，钱伯斯用专机把这位客户的家人接到美国。由于该客户对医院的护理工作不甚满意，钱伯斯立即让他转往更好的一家医院。

成为“Wintelco”中的一员
思科的股票是10年中最热的股票之一，自1990年上市以来已增值100倍以上，在其参与竞争的七大设备市场中，公司均名列第一或第二。在互联网技术方面，它已遥遥领先。公司市场价值也仅次于微软和英特尔，位居IT业第三席位。钱伯斯和他的公司，已无可争议地迈入最高等级的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻名词叫“Wintelco”（更多的人怀疑是思科自己幕后创造的），将思科变成Wintel的后缀，意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家天下。当叫到“Wintelco”一词时，比尔·盖茨咯咯笑起来，经过思考后，他说：“我们（与思科）的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系比较新，还有待于进一步加深了解。我不认为我们有一个密切的三方联盟。但据实际情况看，事态可能会朝这个方向发展”。
“Wintelco”这个名词尽管别扭、可笑，但也真的确有其事。钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科在全球可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。它在网络方面取得了至高无上的地位，其成就可与微软在PC操作系统、英特尔在微处理器市场上的地位相媲美。
比尔·盖茨和格罗夫是这个产业的两大偶像，与他们站在一起不会让这个彬彬有礼的CEO感到畏缩。“微软和英特尔用PC根本改变了人们的工作方式，而我们思科也相信，通过网络技术，我们也可以改变整个产业”。1998年，在《Upside》评出的年度“巨头”中，钱伯斯脱颖而出，超越比尔·盖茨名列第一。
但是思科还是一个发育中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位还无法同微软和英特尔在业界的位置相匹敌。而且在公众眼中，思科仍没什么名气。业内人士开玩笑说，人们经常将Cisco与Sysco搞混，Sysco是一家为饭店和学校的咖啡屋提供食品的经销商。但没有人会将微软和英特尔与食品公司搞混。思科似乎被品牌认知所困扰。钱伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大众媒体进行品牌宣传。
同时，钱伯斯是一个非常“讲政治”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因（美国司法部反垄断部门微软案负责官员）“沟通”。钱伯斯是硅谷与政界打交道的头面人物之一，还兼任美国总统贸易政策委员会委员

全球最有价值的公司
钱伯斯曾预言：“IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。思科在第四个时代有能力起主导作用。”随着互联网浪潮汹涌而起，钱伯斯的预言似乎指日可待。
互联网大大刺激了市场需求，成为公司发展的最强大的推销力量。当然，思科也得以身作则，首先将自己变成互联网公司。于是，利用互联网，实行授权管理成为钱伯斯的新法宝。互联网是商业世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互联网，所以能从竞争对手中脱颖而出，能够击败强大的竞争对手，并使它们成为合作伙伴。现在，思科更进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。
互联网改变了思科的一切。互联网也使虚拟制造、降低库存等等成为可能。客户82%的定单通过网上下达，相当于每天4000万美元；85%的客户支持通过网络进行；每月接到2万份求职书的90%来自网络；思科能在24小时内做出财务结算；等等。互联网应用给思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还多。
更重要的是，由于思科充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。
2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。
在风云变幻的股市，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市场价值最高的公司变化不定，国际商业机器公司和AT＆T曾经独领风骚达19年半和13年半之久，之后让位给埃克森（石油）。到90年

⑺ 企业营销策划应该怎么写啊有什么格式么

我这里有一个成功案例，你看一下，对你有没帮助。
每日C：品牌营销策划 成功案例

市场调研：准确把握消费者需求
一、通过对消费者U&A深入的调查结果分析，发现消费者最关心的产品利益点在于有营养及含有维他命c；对口味及品质的建议在于更贴近原味、天然；而良好形象的建立则有助于消费者优先选择购买。他们希望有一种天然、有营养、口感好、适合年轻人饮用的果汁饮料。
二、在每日c推出前，我们多次对产品概念，口味测试、购买意愿、包装命名、代言人评选等方面进行深入地调查与了解。通过科学化、全方位地与消费者交流，不断对产品进行改良，最终推出的新产品口味平均喜好度达到了72％，购买意愿超过了80％。更多地为消费者着想，让我们推出的新产品更能满足消费者的需求。
定位：消费者自己的果汁
经过认真分析，我们最终将15—24岁的青少年设定为主要目标。他们追求便捷时尚的生活情趣；喜欢尝试新鲜。有趣味的事物。为迎合目标消费群的心理需求，公司推出了鲜橙、葡萄、苹果三种主流口味的果汁，并赋予产品一个极富内涵的名称：每日C----补充你每曰流失的维他命c，让你每天健康有活力。并顺应国际潮流，在国内率先采用长瓶套标包装，塑造品牌时尚。高档的形象；以高含量的维他命c及果汁含量(20％以上)来诉求其独特的产品利益点——自然健康每一天。以健康靓丽的明星梁咏琪为代言人，传递时尚、健康、充满活力的品牌内涵，让目标消费群认识到这就是属于自己的果汁饮料。
通路：高效快速地铺货
根据市场的实际状况，我们采用如下推广策略：
一、产品导入期：选择长沙进行试点推广，在K／A及士多店全面铺货，并给予强力的媒体支持。2002年春节刚过，众多饮料厂家尚沉湎在节后的欢乐之中，每曰c便率先杀人竞争激烈的果汁市场，短短几天，就布满了长沙市的大街小巷，并经独特的诉求树立起时尚、健康、充满活力的品牌个性。这次市场运作起到了成功阻击竞品的良好效果(抢占通路资金及库存)。
1．我们充分利用公司强大的自控终端网络，安排业代依照拜访路线在终端开展免费品尝活动，进行产品利益点及上市活动告知，全面扫街铺货。规范售点生动化布置与产品陈列(在K／A的堆头。端架、POP配合冰柜投放，士多及批发市场积极开展有奖陈列竞赛)，在终端营造起每日c良好的品牌氛围，极大促进了每日c在终端的陈列及销售，有效提升了产品的终端竞争力。
2．我们还借助传统通路力量来迅速提高产品的渗透率。由于竞争对手在通路上依赖主打产品的产品力带动其品种的销售，长期对通路进行促销，价格混乱．许多经销商因利薄而经营意愿逐渐降低。针对对手的通路弱点，我们抢先在重点区域举办新产品上市订货会，提高通路对每曰c品牌的认知度．激发起通路的经营意愿及热情。同时制订相应通路策略(比赛／进货奖励／返利等)，有效刺激经销商的进货速度，提高产品在二批的铺货率，从通路入手阻击竞争者。
3．及时把握机会点(特殊事件、节日高峰等)，集中资源对相应通路重点投入；如针对学校开学和元宵节机会重点渗透攻击相应通路；以商业区、娱乐区、写字楼周围及校园区为重点对A、B级士多店补充铺货，提高该通路覆盖率，增加新产品与目标消费群的接触机会。
二、产品成长期：选择武汉、南昌等省会城市及市场基础较好的其他地级、县级城市开发，主要推广形式为零售摊点铺货、通路有奖进货，辅以POP张贴、批发市场陈列，俟条件成熟全面跟进。
1，利用公司自身强大的终端掌控力将新产品快速在终端铺开。并注意保持通路合理利润(批零价差)，促进通路的良性循环。
2．极为重视客户的信息反馈，时刻从客户的角度出发开展活动，维持他们对公司的向心力，建立长期稳定的关系。在产品铺货期间注意对市场进行追踪调查，及时解决终端客户的顾虑，让更多零售商愿意经销我们的产品。类推”与“拉”的有效结合，短时间内K／A铺货率就达90％、士多店8O％、封闭通路85％以上，为每日C的市场销售打下了扎实的基础。
广告：精确感性地演绎
我们力求广告能对目标消费者的认知形成有效贯穿，保持信息传递的一致性及效益最大化，发挥最大的传播效果!
一、注重广告的互动性，力求每一个广告都能对目标消费群产生强烈的说服力与亲和力。
1．以明星策略为主线．引用音乐来整合个性行销。传播品牌主张。粱咏琪“舞动看板篇”电视广告以繁华都市、时尚生活、健康靓女和饮用者正享受每曰c的美妙感觉，赋予品牌情感利益，清楚地传达每日c时尚、健康。充满活力的鲜明品牌个性，取得目标消费群认同；“自然健康每一天”的广告语更起到画龙点睛之效，快速建立了品牌知名度及亲和力。
2．针对目标消费群晚上有收听广播的习惯，与地方电台联合，以健康美容讲座、竞猜奖品、趣味知识竞答等形式与消费者沟通，向目标消费群传达健康知识并巧妙带出产品利益点，提升目标消费群对品牌的偏好度。
3．以户外看板快速有效地辐射目标消费群，结合海报、插卡等张贴在销售终端，凸显产品特色。
4．通过散发印有产品标识的礼品，来加强通路及消费者对产品的认知度。
5．针对目标消费群爱好上网的特点，在武汉、长沙。南昌之商业区、娱乐区、学校周围，各选100家规模较大的网吧，每个网吧发给每曰C鼠标垫50个．使新产品更精准地接触目标消费群．让每臼C融入他们的生活之中。
二、根据目标消费群及当地市场的环境特性，因地制宜地采用不同的广告策略，加强与当地目标消费群的关联度及传播强度。
1．在武汉：品牌资源在引导消费者试用上并不能起到很大的效果．我们就通过加大广告宣传力度．刺激消费者试用新产品。
2．在长沙：品牌的建设已形成良性循环，消费者能够积极试用新产品，我们主要加强铺货率及终端生动化，结合终端活动，方便消费者试用。
3．在南昌：我们侧重于在学校通路与目标消费群进行沟通。
三、加强与公司总体行销活动的良好衔接，让每一次投入都能成为品牌资产的积累。
1．配合试饮活动，利用报纸、DM、易拉宝、横幅等传达新产品上市信息及推广活动信息。
2．酉己合校园健康舞大赛，事前宣传造势，在主办学校及周边的大中专院校的校园内张贴活动海报，派发DM，最大范围告之活动信息。
3．利用电台的主要音乐时间发布赛事信息，告知具体的参赛办法及奖励方式，吸引广大学生参与。
活动：互动地沟通
营销资源是有限的，好钢要用在刀刃上，我们会集中资源去争取更多的有效顾客。
一、配合新产品上市，我们策划了各类符合具体市场特点的互动式推广活动。把宣传、促销与消费者试饮结合起来，与目标消费群形成面对面的沟通。选择学校、商场。ROADSHOW现场、网吧等目标消费人流较多的地点，安排训练有素、形象健康的促销员身着标准的每曰c服装进行面对面产品推介及试饮、促销活动。试饮新产品，让消费者能亲口体验每曰c独特的口感和风味，吸引了大量的消费者尝试购买。通过派发DM，使每曰C活动的信息得以扩散，迅速提高品牌认知度和接纳度。利用赠品促销并配置导购向消费者推荐新产品，以增加消费者的初次购买率，从而引导新产品的消费。
二、在大中专院校举办“每曰C——FDC健康舞大赛”，传达品牌个性，提升品牌形象。与学校的社团联合，针对意见领袖先说服，吸引学生族群的广泛参与并形成口碑效应。当大量学生沉湎在充满青春活力的FDC旋律中时，每曰c就迅速成为校园流行的时尚产品。结合校园促销推广及活动引爆校园流行话题，初步建立起部分忠实的学生消费群。“每日C——FDC健康舞大赛”在引起学生关注的同时。还可以选拔优秀的队伍配合后期的ROADSHOW活动。
三、以“自然健康每一天”为沟通主题。在商业广场、K／A商场门前举办大型ROADSHOW活动。以公益推广健康舞的概念向全民推广FDC健康舞，快速引爆流行话题。邀请专业艺人、学校FDC健康舞活动的优胜队伍现场表演。同时利用现场促销。互动游戏、有奖问答、幸运观众抽奖等活动吸引消费者参与。
各类试饮及促销活动迅速提升了每日c品牌认知度和接纳度，使其与其他果汁品牌区分开来，迅速塑造起时尚高档的品牌地位。
通过以上努力每日C成功的走进了千家万户，创造了良好的销售业绩。

⑻ 马上就要进入大四了，之前从学姐那了解中信证券，有没有经验的学姐学长可以分享经验呢

上就要进入大四了之前学姐那了解了中信证券有没有经验的学姐嗯可以有的一会儿我发给你

⑼ 一个好的活动策划方案怎么写啊

“让青春起飞——对外经济贸易大学第三届勤工助学节” 活动策划书 主办单位：对外经济贸易大学学生处 承办单位：对外经济贸易大学勤工助学中心 因为年轻，灵光一闪处也许一念千金； 因为年轻，雄关漫道时依然锐意进取。 年轻让我们满怀热情和期待，渴望着初试锋芒； 年轻让企业在激烈竞争中弃陈迎新，激情昂扬！ 如果你需要将儿时梦想推向更高的地方； 如果你需要给企业文化注入年轻的力量； 那么请接受我们诚挚的邀请， 踏着年轻的旋律，走进勤工助学节， 一同放飞青春，放飞梦想！ 一, 活动主旨 中国已成功的加入了WTO，给我们带来了更多的机遇和竞争。面对巨大的挑战，作为学生的我们迫切需要走出“象牙塔”，充分了解社会，认知企业，提高综合素质；而作为未来的成功企业，也同样迫切的渴望高素质的人才为企业注入新鲜的血液。 为此，我校勤工助学中心精心筹办此次大型系列勤工助学节活动，不仅为我在校学生提供了一次社会实践的机会，更为企业提供了一次最直接，最有效的选拔高校人才和自我形象宣传的良好机会！ 本届勤工助学节相比于往届将推出更多、更好的方案服务于广大同学和公司企业。更有效的达到我们“服务学生，服务社会”的目标。 二, 活动形式 本次“勤工助学节”将为期一周，通过企业展板海报展览、新闻发布会、讲座、兼职实习招聘等形式展开。 三, 具体板块安排 (一) 开幕式（新闻发布会） 时间：5月10日（周一） 地点：对外经济贸易大学诚信楼国际会议厅 参加人员：学校领导、赞助商代表、参与公司企业代表、各大媒体机构、各大高校代表、主办协办机构人员。 内容：1、主持人宣布开幕式开始。 2、校领导致辞。 3、主赞助商致辞。 4、主办方代表介绍“勤工助学节”系列活动具体流程和详细情况。 5、媒体与观众提问。 6、主持人宣布“第三届对外经济贸易大学勤工助学节”正式开始。开幕式结束。 (二) 勤工助学节系列讲座 时间：5月10日（周一）至5月19日（周三） 地点：对外经济贸易大学诚信楼、博学楼阶梯教室。 参与人员：演讲佳宾、公司方工作人员、主办方人员、学生、媒体记者。 内容：邀请在改革开放浪潮中抓住机遇，艰苦创业，锐意进取的业界精英做客贸大与经贸学子畅谈创业的艰辛和成功的经验。邀请知名企业界管理人士，学术界学者教授答疑解惑，共同打造新世纪，新一代的国际儒商。 拟邀请佳宾：新东方学校校长俞敏洪先生，网易公司丁磊先生，联想前总裁柳传志先生等，GE人力资源总监，普华永道会计事务所中国区总裁，经贸大学的知名教授。 (三) 兼职实习系列招聘会 时间：5月20日（周四） 地点：对外经济贸易大学露天文化广场 内容：1，综合招聘会 2，外语翻译人才招聘专场 3，公司专场招聘会 注：1，勤工助学中心将为参加招聘会的公司提供场地和公司展台，公司请自备展板、易拉宝、宣传册。 2，因为我校是一所外语外贸财经类高校，拥有专业素质的外语人才众多，社会需求比较大，本次勤工助学节特设外语翻译才招聘专场。 3，公司专场是根据具体情况和公司要求，为招聘同学人数较多的公司特设。 四, 宣传方案 (一) 校园宣传 1. 海报：整个勤工助学节期间将在经贸大学人流集中地段张贴巨幅海报及时传达信息。 2. 宣传册及传单：在人流集中的地段、时段派发传单，详细介绍勤工助学节进程及参与公司企业情况。 3. 公司自带宣传品：负责管理、展示公司方自带宣传品。 4. 对外经济贸易大学校报、学校网站、《勤工助学报》专刊、勤工助学中心网站。 (二) 社会宣传 1. 媒体：邀请各大媒体对勤工助学节相关活动进行及时报道。 2. 网络：联系全国性的大型网站对活动进行报道，学校官方网站和勤工助学中心官方网站将全程支持。 3. 首都各大高校：拟邀请多家高校参加并通过联谊活动扩大宣传。 五, 公司参与方式及回报 (一) 参与方式 1. 提供兼职岗位，招聘学生兼职人员； 2. 提供实习岗位，招聘学生实习人员； 3. 赞助本次活动； 4. 资助我校贫困学生。 (二) 回报方式 1. 赞助单位将得到对外经济贸易大学勤工助学中心的大力宣传，主赞助单位将得到本次活动的冠名权，其它赞助单位将得到各活动板块及宣传品的冠名权； 2. 邀请参与单位参与开幕式新闻发布会与闭幕式，并邀请主赞助单位致词； 3. 以海报、展板、传单等形式在校内外替企业做宣传，也可按要求为赞助商开展市场调查，邀请学生专家进行探讨等。 4. 邀请相关媒体报道此次活动，扩大企业的社会影响力。 5. 如企业存在其他宣传要求，我方将在校方许可范围内予以满足。 六, 前景展望 本次活动得到了我校领导和各职能部门的高度重视和支持，我们将在各大高校宣传此次活动，并通过媒体向社会宣传本次活动。我们相信，这样一个对企业、对学生、对高校都有利的活动将取得一个很好的效果。 欢迎各公司、企业来电来函询问此次活动的细节。 联系方式： TEL：（010）6449-2334 FAX：（010）6449-2334 E-MAIL: [email protected] 地址：北京市朝阳区对外经济贸易大学诚信楼304室勤工助学中心办公室 邮编：100029 对外经济贸易大学“让青春起飞－－第三届勤工助学节” 参会公司回执表 主办： 对外经济贸易大学学生处 承办： 勤工助学中心 我公司要报名参加！ 请准确填写以下表格或附上名片 姓名： □先生 □女士 职务： 公司名称： 公司地址： 邮政编码： 电话： 传真： 手机： 电子邮箱： 单位网址： 公司规模（人数）：□1~19 □20~50 □50~100 □100~500 □500~1000 □1000以上 请选择参会代表类型 □ 提供兼职岗位，招聘学生兼职人员 □ 提供实习岗位，招聘学生实习人员 □ 赞助本次活动 □ 资助我校贫困学生 请将此表格传真至对外经贸大学勤工助学中心，以便我们为贵公司安排展台。 请与我们联系 地址： 办公室电话： 传真: 联系人： 电话： http://..com/question/37680632.html?si=2 商学院青协“为民社”服务麻丘敬老院活动策划书 活动背景：为了给党的十七大的召开营造一个良好的氛围，极响应国家主席胡锦涛提出的“八荣八耻” 这一时代精神和构建社会主义“和谐社会”这一时 代主题，贯彻落实“三个代表”重要思想促进社会主义精神文明建设，弘扬中华民族尊老敬老的传统美德，共建和谐社会，展现江西师范大学深厚的人文关怀，增强大学生社会责任意识与奉献意识，以及为了促进同学们之间的交流，我院决定本学期将继续上学期的活动，这次将派我们的青年志愿者的同学抽出自己课余时间去麻丘敬老院义务为孤寡老人服务，为老年人献上自己的一份爱心，为老年人做一些力所能及的事，送上大学生对老年人的一份关怀。 活动主题：关爱老人，从我做起！ 活动目的：活跃老年人的气氛，丰富老年人的精神文化生活 活动地点：麻丘敬老院 活动时间：本学期每个礼拜周六上午 活动内容：1、帮助老年人打扫、清理敬老院 2、陪老年人聊天、散步、锻炼身体 3、给老年人讲十七大的有关时事 4、教授老年人健康保养知识 5、为老年人奉上丰富多彩的文艺活动 活动说明：1、本活动由各班负责执行，青协派人监督指导。 2、各班去往敬老院时，由青协派人带队前往。 3、对于不配合的班级学生会将给予一定的处罚。 4、对参与活动的青年志愿者或非青年志愿者，班级在评优、评先中将以此作为一个参考。 5、各班在活动完后交一份活动总结到青协，再由青协交给院刊编辑部。 活动经费：由各班自行支配 主办单位：商学院团委 承办单位：商学院学生会“为民社”青年志愿者协会 各班敬老院活动安排 周次 十一周 十二周 十三周 十四周 十五周 十六周 班级 国贸<1> 国贸<2> 工管<1> 工管<2> 工管<3> 工管<4> 商学院青年志愿者协会 2007-11-13 http://..com/question/40304308.html?si=8 商业策划书的写作及策划 一年时光在2005-10-31 1:51:05发表，被浏览1380次 此文章共有 2 页 1 2 活动策划方案是公司或企业在短期内提高销售额，提高市场占有率的有效行为，如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性和可操作性的活动策划案，无论对于企业的知名度，还是对于品牌的美誉度，都将起到积极的提高作用。 活动策划案是相对于市场策划案而言的，严格地说它是从属与市场策划案的，他们是互相联系，相辅相成的。它们都从属与企业的整体市场营销思想和模式，只有在此前提下做出的市场策划案和活动策划案才是具有整体性和延续性的广告行为，也只有这样，才能够使受众群体一个同意的品牌文化内涵，而活动策划案也只有遵从整体市场策划案的思路，才能够使企业保持稳定的市场销售额。 活动策划案形式多样，一般而言，包括ROADSHOW、产品说明会（发布会）、节日促销、新闻事件行销等，而对于上述的任何一种方案，针对于不同的企业情况和市场分析，都可以衍变出无数的形式。活动策划往往对于新产品上市、产品终端铺货和产品转型具有直接的效果，所以它也是广告策划中的一个重要组成部分。 对于一些刚接触广告，或者刚接触策划的业内朋友来说，可能他们在书写活动策划案的时候往往很难达到预期的效果，甚至是一些从事多年策划的广告人，有时候也难免犯错，那么，怎么样才能写出一份理想的活动策划案呢？我觉得需要注意以下几点： 1. 主题要单一，继承总的营销思想 在策划活动的时候，首先要根据企业本身的实际问题（包括企业活动的时间、地点、预期投入的费用等）和市场分析的情况（包括竞争对手当前的广告行为分析、目标消费群体分析、消费者心理分析、产品特点分析、等）做出准确的判断，并且在进行SWOT分析之后，扬长避短地提取当前最重要的，也是当前最值得推广的一个主题，而且也只能是一个主题。在一次活动中，不能做所有的事情，只有把一个最重要的信息传达给目标消费群体，正所谓“有所为，有所不为”，这样才能把最想传达的信息最充分地传达给目标消费群体，才能引起受众群关注，并且比较容易地记住你所要表达的信息。 2. 直接地说明利益点 在确定了唯一的主题之后，受众消费群体也能够接受我们所要传达的信息，但是仍然有很多人虽然记住了广告，但是却没有形成购买冲动，为什么呢？那是因为他们没有看到对他们有直接关系的利益点，因此，在活动策划中很重要的一点是直接地说明利益点，如果是优惠促销，就应该直接告诉消费者你的优惠额数量，而如果是产品说明，就应该贩卖最引人注目的卖点，只有这样，才能使目标消费者在接触了直接的利益信息之后引起购买冲动，从而形成购买。 3. 活动要围绕主题进行并尽量精简 很多策划文案在策划活动的时候往往希望执行很多的活动，认为只有丰富多彩的活动才能够引起消费者的注意，其实不然，其一，容易造成主次不分。很多市场活动搞得很活跃，也有很多人参加，似乎反响非常热烈，但是在围观或者参加的人当中，有多少人是企业的目标消费群体，而且即使是目标消费群体，他们在参加完活动之后是否纷纷购买产品？目前一些策划者经常抱怨的一个问题就是围观者的参与道德问题，很多人经常是看完了热闹就走，或者是拿了公司发放的礼品就走了。其实这里的问题就在于活动的内容和主题不符合，所以很难达到预期效果，在目前的市场策划活动中，有一些活动既热闹，同时又能达到良好的效果，就是因为活动都是仅仅围绕主题进行的。其二，提高活动成本，执行不力。在一次策划中，如果加入了太多活动，不仅要投入更多的人力物力和财力，直接导致活动成本的增加，而且还有一个问题就是容易导致操作人员执行不力，最终导致案子的失败。 4. 具有良好的可执行性 一个合适的产品，一则良好的创意策划，再加上一支良好的执行队伍，才是成功的市场活动。而执行是否能成功，最直接和最根本地放映了策划案的可操作性。策划要做到具有良好的执行性，除了需要进行周密的思考外，详细的活动安排也是必不可少的。活动的时间和方式必须考虑执行地点和执行人员的情况进行仔细分析，在具体安排上应该尽量周全，另外，还应该考虑外部环境{如天气、民俗}的影响。 5. 变换写作风格 一般来说，策划人员在策划案的写作过程中往往会积累自己的一套经验，当然这种经验也表现在策划书的写作形式上，所以每个人的策划书可能都会有自己的模式。但是往往是这样的模式会限制了策划者的思维，没有一种变化的观点是不可能把握市场的。而在策划书的内容上也同样应该变换写作风格，因为如果同一个客户三番五次地看到你的策划都是同样的壳子，就很容易在心理上产生一种不信任的态度，而这种首因效应有可能影响了创意的表现。 6． 切忌主观言论 在进行活动策划的前期，市场分析和调查是十分必要的，只有通过对整个市场局势的分析，才能够更清晰地认识到企业或者产品面对的问题，找到了问题才能够有针对性地寻找解决之道， http://..com/question/6678167.html?si=9 希望对您有所帮助~