伊利同行上市公司

Ⅰ 公司在没有上市希望的时候，为了留住人才分配期权，对于个人有什么意义和风险期权和股份根本的区别是

期权是指你在未来某个时刻，可以用某一价格（用于激励的情况下，价格可回能是形式上的）获得答公司股份的权利。也就是说，在未来那个时刻上，公司发展得好，你将以很低的价格获得公司股份，将获得很大的收益。发展得不好，甚至倒掉了，那当然就没有价值了。
作为未上市的公司，你当前获得股权，就是股东了，就有分配公司利润的权利，而期权是要在若干年后你才能获得股权，当前没有分配公司利润的权利。

Ⅱ 中国有哪些有名的民族企业品牌

中国机械设备工程 (China Machinery Engineering Corporation)

中国机械设备工程股份有限公司（CMEC ）的前身是成立于1978 年的中国机械设备进出口总公司, 2012 年在香港成功上市，由中国机械工业集团有限公司控股。CMEC 是以工程承包为核心业务，以贸易、投资、研发以及国际服务为主体的工贸结合、技贸结合的大型国际化综合性企业集团。

CMEC 拥有40 多年的工程行业经验，具有提供包括项目前期规划、EPC 、融资以及运行维护等一站式定制化工程成套项目解决方案的强大能力，业务遍及亚洲、非洲、欧洲、南美洲等47 个国家和地区，形成了以电力能源为核心，交通运输、电子通讯、水务工程、建材水泥等齐头并进的工程承包业务体系。1983 年2 月，CMEC 承揽的巴基斯坦古杜210 兆瓦火电站项目, 开创了中国企业以出口卖方信贷的方式承揽国际工程承包项目的先河。进入21 世纪，首次将国产600 兆瓦超临界燃煤发电机组打入国际市场，并且土耳其EREN （1+1 ）× 600兆瓦超临界燃煤电站在2012 年12 月荣获中国建设工程鲁班奖，是鲁班奖（境外工程）设立以来第一个获奖的燃煤电站项目，白俄罗斯别列佐夫电站项目2015 年11 月再次荣膺境外工程鲁班奖。刚果（布）英布鲁4 30 兆瓦水电站2010 年竣工运营，被称作刚果（布）的“ 三峡工程” 。巴基斯坦塔尔煤矿及电站项目2016 年4 月开工，既是“中巴经济走廊”首个落地的煤电一体化项目，也是CMEC 投资拉动业务发展战略下首个实施的境外电力投资项目。

在国际贸易领域，CMEC 是中国机电工业的对外窗口，谱写了辉煌的业绩。CMEC 高 端铸锻件产品已经成为GE 、卡特彼勒、利波海尔等世界一流企业的核心供应商。作为综合型电气服务解决方案提供商，是北京奥运、中央电视台新址、上海世博会等著名项目合作伙伴。分布式光伏电站是CMEC 积极推广的中设新能源项目，已经具备了向客户提供一站式系统服务能力。

CMEC 能够为客户提供各种工程项目的门到门定制物流解决方案及全程物流服务，迄今已为一百多个海外EPC 项目成功提供了“ 量体裁衣” 式的物流服务，在中国国际工程物流领域名列前茅。

CMEC 建立了完善的质量、环境、职业健康安全管理体系，确保所提供的产品、服务具有一流的水平和质量。经过多年创新发展，CMEC 已经成为国际知名品牌，业务遍及世界五大洲150 多个国家和地区。作为中国一流、全球知名的国际工程承包与服务商，CMEC 以“ 让创想成真” 为企业理念。为了世界人民生活得更加幸福，CMEC 承诺将继续提供高附加值、高回报的优质服务，不断致力于互利互惠、共同发展、和谐进步，让世界更加美好！

Ⅲ 伊利净利润增长，靠的是一年110亿的广告费吗

这种效率并不算太高，那么为什么这些企业还如此大规模做广告呢？

（1）产品毛利率相对较高。企业的目标是盈利，只要盈利越来越多，即使多花一点广告费也是没问题的。

在巨额广告费支出的情况下，产品的毛利率成了一个重要关注点。只要毛利率高，销量好，就能促使净利润上升。

据悉，2019年，伊利股份、蒙牛乳业的毛利分别为337亿元、297亿元；毛利率分别为37.35%、37.55%。

这样的毛利率虽然无法跟保健品和白酒相比，但是在乳制品行业算是高毛利。

只有相对较高的毛利才能确保企业有盈利空间。

（2）竞争对手紧追不放。不管是伊利还是蒙牛，都不敢在广告上面放松，假如伊利减少一半广告费，蒙牛可能就会在广告费上超越伊利，伴随的是市场占有率的全面超越，这对于伊利股份来说是不可忍受的。

同样，蒙牛乳业也不敢放松，万一某一天自己被伊利遥遥领先了呢？

这样就形成非常激烈的广告大战，谁也不敢随便停下。

（3）跨领域“打劫”。你们说牛奶跟可乐是不是竞争关系？虽然很多饮料并不是同一细分领域，但是他们之间一定是存在竞争的。

当一个用户不知道喝可乐还是喝牛奶的时候，他可能会被一句“牛奶更健康”的广告语就被引导买了牛奶。

这就是广告的作用，它虽然是牛奶广告，但是竞争对手绝对不仅仅是牛奶企业，而是所有的饮料市场。

那么问题来了，喝牛奶，大家更喜欢哪一家的？

Ⅳ 光明牛奶主要的企业资料谁有啊

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。
作为国家级农业产业化重点龙头企业，光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”； 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，从第1届39位到本届25位，名次逐年上升；2002年、2003年连续两次在中国企业联合会、中国企业家协会组织的“中国500强企业”评选中入围，分别列281位和289位。2004年1月，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业。
--光明里程
∷ 1911年少数农民开始在"租界"出售水牛或黄牛的牛奶，但当时牛奶仍是有钱人的营养品。出现英商"可的牛奶公司"。
∷ 1949年前由于当时美国剩余奶粉充斥市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了"杀牛养牛"的困境，上海奶牛业已趋于十分困难的境地。
∷ 1949-1956年生产自救，维持牧业、乳制品的低水平发展。
∷ 1949年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。
∷ 1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册"光明"品牌。
∷ 1956年上海市农业局正式成立"上海市牛奶公司"，它是接管、整顿的官僚资本以及个体农场主公私合营的结果。主要产品是液态奶和少量的黄油、酸奶。
∷ 1956年由于益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶公司有牧场，于是在全市产业调整中益民厂的奶粉生产全部归口到上海市牛奶公司。
∷ 1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶公司的牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶的少量生产。
之后的20年间，上海市牛奶公司为全国各地同行提供大量参观、考察和学习的机会
∷ 1978-1992年"改革开放"开始，上海市政府着手解决上海人民"喝奶难"的实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，公司先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。
∷ 1992年制定企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。
∷ 1992-1995年进入社会主义市场经济，从前"供不应求"的状况变为"供大于求"，市场竞争非常激烈。牛奶公司进行内部专业化分工，集约化经营：
-提出"国内一流，国际接轨"的口号
-统一品牌
-统一销售队伍
-成立营销部
∷ 1995年制定走向全国的战略：依托上海，走向全国，与国际接轨，将公司建成全国一流的、最大的乳品、食品公司和全国奶牛育种中心之一。
∷ 1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司50对50组建"上海光明乳业有限公司"。
- 财务制度按国际财务规范运作
- 讲究投资回报
∷ 1997年制定"光明"牌品牌战略。
∷ 1998年制定新发展战略：
- 地方性生产品销售公司全国性品牌增值公司
- 打破系统、区域、所有制的界限，推进奶业产业化
- 实现生产经营与资产经营的优势组合
- 在黑龙江、内蒙古设生产基地
∷ 1999年光明成为全国知名品牌：
- 在北京、西安、武汉建生产机构
- 在全国大部分省份建销售机构
- 推行ERP项目
- 争取上市
∷ 2000年 转制成为股份公司
∷ 2002年 上市成功
产品优劣势
光明作为现在牛奶市场的大鳄应该不会存在销售路径的问题他们的问题。但之所以不能将其他几家我想有这么二方面原因：
1、 价格：经调查发现光明虽不是最贵的几种牛奶之一但他比之同行贵出1-2毛。
2、 宣传、作为国家一级大企业在寻穿上肯定下了不少力气，但效果如何呢？经调查知道光明牛奶的占74.9%（2008年10月）。但购买消费的却不足30%。特别是学生，他们认为更适合他们的是伊利。
优势呢？也有2各方面：
1、 市场很稳定，起码在短期内没出现大的消费波动。
2、 资金雄厚。家大业大不怕危机。

Ⅳ 中国生产饮料的上市公司有哪些

SH600597 光明乳业

SH600429 三元食品

SZ002329 皇氏乳业

拓展资料：

光明乳业：

光明乳业股份有限公司，成立于1996年，是由国资、社会公众资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售等业务，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

2014年销售业绩突破双百亿，达到了204亿元，为公司未来的销售战略规划，打下坚实的基础。

三元股份：

北京三元食品股份有限公司（以下简称“三元食品”）是以奶业为主,兼营麦当劳快餐的中外合资股份制企业, 其前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司。

2001年公司改制成为北京三元食品股份有限公司，于2003年8月向社会公开发行人民币普通股15,000万股，9月15日在上海证券交易所成功上市，2006年4月经中华人民共和国商务部批准完成股权分置改革，2009年11月成功非公开发行股票后，公司总股本88,500万股。

皇氏乳业：

广西皇氏甲天下乳业股份有限公司的前身是广西皇氏生物工程乳业有限公司，成立于2001年5月，以生产 各类乳制品，特别是高档乳制品为主，集牧草种殖、奶牛养殖、科研开发和市场服务于一体的高新技术民营企业。

公司拥有两个年产十万吨的乳品加工厂，引进十二条国际先进的牛奶加工生产线。2002年，公司在广西同行中率先通过了ISO90001：2000质量管理体系认证；2004年，又再次在广西同行业中率先通过了“QS”和“C”标现场审查认证。

光明乳业——网络

三元食品——网络

皇氏乳业——网络

Ⅵ 牛根生是如何经营并实现盈利的

牛根生是如何经营并实现盈利的？相信此时的牛根生，对人生苦难、人间冷暖定有深切的体悟，聊以宽慰的也许就是孟子的那句“天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨、苦其心志……”不知道真的是天无绝人之路，还是运气使然，就在牛根生几乎走投无路之时，他碰到了至今依然神秘的人生贵人。（为什么你碰不到啊？！）经过一番长策短计的高人点拨，牛根生像换了一个人似的，竟然转身回内蒙古了，他要像一个真正的男人那样，从哪里跌倒，就从哪里爬起来。

英雄取经归来，内蒙古从此不太平了，确切的说，牛根生的老东家伊利公司上下一个消息不胫而走。“牛总从北京取经回来，决定创办一家上市公司了！”牛根生的老同事们私下疯传着一个“大秘密”，后来的蒙牛

奇怪的是，牛根生完成了“天使”轮融资，手握重金却不在内蒙古的大城市呼和浩特建立总部，而是跑到了穷得鸟不拉屎的和林格尔县——国家级最贫困县成立蒙牛公司。后来，仇家举报牛根生创业时非法集资，省公安厅派人查封他的公司时，当地县领导第一时间出面干涉，当天就把扣押的账簿送回蒙牛，直到这时候，人们才知道牛根生的厉害！

蒙牛最高峰时，一个公司为当地创造的

孙子兵法启示，以弱胜强者，要善于避开对手的优势，结合自己的优势，开辟新的战场。牛根生深谙此道，一个初创公司要和中国实力最雄厚的同行上市公司对局，为了避开伊利的“绞杀”，蒙牛要活下来，就必须练就上层的商战功夫，既要在内局市场上拼刺刀，更要在外局官场上打太极。（那些西方的招术在中国不管用有木有？！）

牛根生表现出的胆略和智谋不是一般人所能想象的，有两个关键事件可以为证。一个是市场营销“小局”造势：当时的蒙牛可以说是中国乳业最新最小的成员，连行业

不仅如此，蒙牛把广告做到老东家伊利公司的大门正对面，没想到的是，当天晚上这个广告竟然“很巧的”被破坏了；于是，第二天蒙牛就喊出了“蒙牛广告被砸，凶杀是不是伊利？！”我不知道当时伊利有没有被气得吐血？反正蒙牛的第二品牌是坐实了。（兵者，诡道也。谁说弱者一定要委屈求全呢，蒙牛竟然主动出击！）

第二件事是金融布局：上个世纪

后来，这个挖角来的团队就引入了摩根斯坦利、鼎辉和英联三家大投行，把蒙牛送上了资本运作的轨道上，将竞争从传统的“商战”直接拉升到“金融战”的高度，而这是同行们所不熟悉和不擅长的，从此蒙牛势如破竹，节节胜利！

为什么要引入外国的投行，而不是国内的投行呢？因为牛根生深深懂得，他的老对手伊利是当地的大国企，必然受政府保护；而蒙牛是一个草根民营企业，必然处处受制于人、很容易不明不白的“夭折”了。只有引入外资，把自己变成外商投资或中外合资企业，才能争取到平等的市场地位和话语权。（此等深谋远虑，你学到了什么？）

今天，国家倡导“大众创业，万众创新”，

Ⅶ 请问具地产上市公司品牌策略管理经验的广告咨询公司排名前十的有什么公司

中国10大本土管理咨询公司
1．正略钧策管理咨询
创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。
2．北大纵横管理咨询
北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。
3．华夏基石咨询集团
华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。
4.爱维龙媒咨询集团
爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。
5.和君创业咨询公司
和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。
6.理实国际咨询集团
理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革年度最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。
7.和君咨询
和君咨询于2000年春在北京成立，是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一，荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号,和君咨询集团的基本业务结构是：和君咨询＋和君资本+和君商学院.
8.世纪纵横
中国企业联合会管理咨询副主任委员，第二代咨询的领先者,拥有亚太十大咨询师、中国十大杰出咨询师领衔，中国企业家协会评选“十大咨询机构”和“十大值得尊敬的咨询专家”。我们服务过的国有企业有中石化，中石油，中航一集团，中央电视台，中粮集团，北车集团，大庆集团，伊利集团，鞍钢集团，重庆啤酒集团等，我们服务过的民营企业有雅戈尔集团，横店集团，鲁能集团，华立集团，奥康集团，精工集团等。
9.佐佳国际咨询集团
佐佳国际咨询集团（Z.M.C）是具有全球专业化背景的管理咨询公司，自进入中国区开展管理咨询业务以来，凭借深厚的专业背景和卓越实效的咨询风格，成为令同行尊敬，客户满意的领先智业服务机构。佐佳以集团型企业战略执行变革为主要咨询专业方向，摒弃空洞的管控框架理论，整合平衡计分卡战略管理、集团管控模式、流程与组织变革、人力资源管理与企业文化体系设计等咨询模块，引领国际最新的管理理念与最佳实践，帮助中国企业集团实现高效战略执行，确保企业战略落地，成就卓越绩效。
10．西杰优盛管理咨询公司
西杰优盛一直致力于企业战略咨询及相关管理咨询。经过多年的管理咨询实践，西杰优盛的业务横跨汽车、地产、文化创意、能源、电子等二十多个行业，具有领先的行业咨询经验，已成为国内最可信赖的战略咨询机构。西杰优盛优异的服务给客户带来了巨大的变化！几乎所有的客户在咨询成果实施后都不同程度获得了业务增长，实现了既定的发展目标，其中80%以上的客户业务在咨询结束后两年时间内，营业收入增长率达到了50%以上。

Ⅷ 如何解决集团公司和下面公司股权激励的问题

1、股票期权模式

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，目前实行的就是股票期权激励模式。

2、股份期权模式

由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为“北京期权模式”。

这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1－4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。

北京期权模式的一大特点是推出了“3＋2”收益方式，所谓“3＋2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。

目前采用这种模式的已经有北京市的中关村置业博飞仪器、北开股份、同仁堂通县分公司等十余家公司制企业。

3、期股奖励模式

期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

例如湖南的电广传媒，企业从年度净利润中提取2%作为公司董事会成员、高层管理人员及有重大贡献的业务骨干的激励基金。基金只能用于为激励对象购买公司的流通股票，并做相应冻结，离职半年后可以抛出。

目前采用这种模式的除了电广传媒外，还有上海的金陵股份、光明乳业、天津的泰达股份有限公司等一批上市公司。

4、虚拟股票期权模式

虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。

5、年薪奖励转股权模式

年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为“武汉期权模式”。

武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入 70%拿出来转化为股票期权（另外30%以现金形式当年兑付），国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70% 购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

6、股票增值权模式

这种模式为兰州三毛派神股份有限公司所采用。其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。

值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

管理层持股能否令股东信服
(2006-02-13 10:29:08)

对于国资委春节前抛出的《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，有专家解读称其为一个信号弹，目的在于试探舆论的反应。这样的理解显然不为过，因为目前尚未出台管理层增量持股的细则，尺度仍掌握在国资委手中。

对管理层持股提出怀疑的人有不少，而且能找到有力的案例作为实证。光大证券研究所的研究人士称，当年在深圳148家进行管理层持股试点的企业中，只有金地集团一家成功，另外147家都因为持股资金来源不明等不规范操作而告失败。再看管理层持股失败的案例，一度沸沸扬扬的郑州光明“回炉奶”事件也是管理层持股“激励的成果”。作为上市公司的光明乳业，2004年2月与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议，董事长王佳芬一改过去调总部“空降兵”接管的做法，反而保留原经营班底，并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10％的股份激励。结果，光明“回炉奶”事件给光明乳业的品牌带来严重负面影响，在广州、郑州、长春的产品销量分别一度下降三成、九成、六成，2005年前三季度光明乳业业绩下滑16．74％。

另一个典型失败的案例来自国内管理层持股“鼻祖”TCL。有市场人士指出，当初为了激发公司高管的积极性，特别是调动TCL通讯主要负责人万明坚及一帮业务骨干的积极性，TCL集团在刚刚完成整体上市后不久，就冒股市之大不韪，于2004年9月把TCL通讯分拆到香港上市。然而，TCL通讯的股权激励并没有带来企业效益的提高，不仅TCL通讯及TCL集团在上市的当年就出现了巨额的亏损，而且就连TCL通讯总经理万明坚率“旧部”也弃TCL集团而去，最后投奔到了四川长虹。原TCL集团董事、TCL国际总经理谢安健，这位曾助万明坚管理团队赢得TCL通讯10％股权的功臣，也随万明坚投奔了长虹。再看TCL集团的管理层持股，若不是最新一次国有股权转让被叫停，其管理层持股甚至将超过国有大股东。TCL集团去年前三季度亏损11．39亿元，难道也是管理层持股“苦心经营的结果”。或许TCL集团可以将巨亏归罪于市场，但与同行相比其毕竟在2005年是失败者。

管理层持股是否会起争议，在倡导者看来，关键是“先规范，再持股”，大前提是不导致国有资产流失。但普通投资者的评价更注重管理层持股能否带来多赢，即能否因经营层戴上“金手拷”而推动企业长期价值增加。更确切地说，普通投资者在看到高管获得巨额激励的同时，希望上市公司能有更好的业绩让股东们共同分享。光明乳业尝鲜管理层持股，2004年年报披露，公司从二级市场购入股票奖励高管人员，以897497股流通A股奖给了4位高管，其中王佳芬获得458697股。若按2月10日收盘股价计算，4位高管股票市值超过469．39万元，王佳芬持有的这部分股票市值达239．9万元。由于股票市值的缩水，光明乳业管理层持股的市值已较2004年年报披露次日的563万元大幅锐减。

对于管理层持股，高管是着眼于企业长期价值增加带来的财富？还是把眼睛紧紧盯在其它难以获得公众认可的地方？其一，廉价获取股权。G深振业将每股净资产由动态变为静态，管理层受让国有股权的价格在未来净资产每年大幅增长的情况下却是连续3年以2005年中期每股净资产为依据。其二，挪用公款或占用资金。伊利集团原董事长郑俊怀涉嫌挪用八拜奶牛厂的1500万元购买伊利的股票。其三，获取巨额高管激励基金。G农产品虽然设计了风险保证金制度，投资者还是认为其“明修栈道，暗度陈仓”，以有限的风险与约束来掩护高管获得“天价激励”。更多的上市公司连风险保证的前提都不设，名正言顺地设立高管激励基金。G广控算比较有自知之明，因业绩滑坡而主动将管理人员的2004年激励基金下调为500万元，只占公司年原计划提取的1600万元激励基金的31％。

投资者不禁要问，管理层持股后会随积极性增强而带动公司业绩提高吗？高管会如制度设计者所希望的那样关心公司股价吗？做足高管激励基金文章并以低价格买入股权，会不会是部分公司高管真实的目的。如果这成为高管们图谋管理层持股的首选意图，岂不是给高管们装肥自己荷包创造了又一次机会。

王佳芬曾就高管激励感叹说：“这几百万，拿了还不如不拿，惹了一身是非。”可见，上市公司管理层拿了巨额高管激励基金及持股后还是有压力的。实施管理层持股必须建立在规范的前提上，其规范不能简单地以没有造成国有资产流失作为衡量标准。既然推出一系列政策的目的是让管理层持股置于阳光之下，就应该让管理层持股的方案经得起舆论的挑剔。有上市公司老总慷慨激昂：“这次股改，一定要把管理层持股写进去。如果不行，还可以在全流通之后动用自己的基金来购买。”如此信心只有兑现为公司业绩的提高，才会使普通投资者信服。而若信心是靠窃取国家或公司利益实现，只会给管理层持股“抹黑”。（记者

Ⅸ 为什么那么多的企业家年龄都大。。。，年轻的是不是很少啊

中国企业家全球最年轻 英国卡斯商学院最新一项研究发现，在全球大幅度跑赢大盘的上市公司中，45岁以下最年轻有为的前10名首席执行官（CEO）中，有8名是来自中国。是什么原因使中国拥有那么多的年轻企业家？ “在全球范围内，中国上市公司的首席执行官（CEO）最年轻。” 上个月，英国卡斯商学院（CassbusinessSchool）在一份全球少壮CEO榜单中得出上述结论。他们从2005年8月开始，对全世界主要股票市场的上市公司进行了连续52周的追踪。 令他们感到吃惊的是，在全球大幅度跑赢大盘的上市公司中，45岁以下最年轻有为的前10名首席执行官（CEO）中，有8名是来自中国。 如果将这个排名放宽至50位，那么45岁以下的CEO有近一半是来自中国。比如排名第一的上海航天汽车机电股份有限公司总经理赵斌，年仅34岁；第二位是云南驰宏锌锗股份有限公司40岁的总经理陈进；中金黄金股份有限公司39岁的总经理王晋定紧排其后…… 卡斯商学院隶属伦敦城市大学，在英国《金融时报》2006年全球商学院100强中排名第47位。 主持本次研究的卡斯商学院学者NeilBeasley在报告中毫不掩饰自己的惊讶：“在项目一开始，我没有想到中国CEO的表现如此强劲，会在年轻CEO中占据冠军位置！” 传统观念里的“年龄等于智慧”在当今中国商界无法划上等号。据卡斯商学院提供的数据显示，上海证交所上市公司CEO的平均年龄只有47岁，而全球500强企业的CEO平均起始年龄在2004年为55岁，日本日经指数公司CEO的平均年龄则为62岁。 中国的高速经济增长早就令外界震惊，现在，又多了一项令人震惊的内容。英国人并没有研究那些远离股票市场的中国民营企业。在它们中间，年轻的CEO也比比皆是，他们是在短暂的中国经济转轨时期抓住了各种各样的商业机会，或是从海外带回了先进的管理经验，但他们的机会来自于在中国缺少更成熟的竞争者。 时势造英雄“我在国内的课堂上见到了很多年轻的CEO，而且他们的企业做得都相当不错。”阎爱民说。他是美国波士顿大学组织行为学教授，在美国生活了20年，近几年来他开始执教于中国的长江商学院，为中国的CEO和高级管理者上EMBA课程。 中欧国际工商学院教授李秀娟也有同感。她从家乡新加坡来到中国工作的这几年，仅仅在小小的长三角地区，就已经看到了太多年轻有为的CEO.因此对于卡斯商学院的研究榜单，她并不感到惊讶。“榜单上的都是上市公司的CEO，其实中国还有很多民企卧虎藏龙，”李秀娟说，“那些CEO因为公司没有上市所以不为人所知，但我觉得他们非常有潜能在未来做出大成绩。” 全世界前50名少壮CEO里面，中国就占了23位。这说明什么？中国的年轻CEO比外国同行更能干？伊利集团董事长、38岁的潘刚认为，这并不能说明中国CEO的个人领导力比国外同行更出色。 胡润富豪榜创始人胡润也表示，欧美的企业一般都有着上百年的历史，中国改革开放刚刚20多年，涌现出一批年轻的创业型CEO是必然的。 也正因为如此，在胡润百富榜上，平均年龄是47.8岁。 换言之，中国经济持续的高速成长，给青年人提供了更多的机会和快速成长的平台。当今世界没有一个国家整体环境的变化和市场化进程快如中国，在这里生存，管理者必须拥有迅速的适应性和灵活性。 “各种不同的企业比如外资、国企、民企之间激烈的竞争和混战，以及国外信息的进来和我们的企业管理者们走出国门，都使得他们的决策能力在短时间内得到大提高。”阎爱民教授说。 中国特殊的经济发展阶段，大大缩短了企业管理者学习曲线的时间跨度，使他们可以在职业生涯上迅速地跃升。阎爱民教授介绍说，现在欧美国家有很多人都认为，中国是观察宏观改革和企业微观变化的天然实验室，中国的CEO们都属于“经验压缩”型的管理者。 “我觉得是时势造英雄。”中欧教授李秀娟说，“中国是一个新兴市场，新兴的企业就比较多，肯定会造出一批管理者，45岁以下的这批人，在接触面和成长背景上面还是有很大优势，被市场催化出来，形成了这样的一组人。” 观念的差异在中国这一“天然实验室”的背景下，中国年轻企业家的崛起也并非全靠机遇，其中很多人迅速地完成了市场的历练过程。 很多人认为伊利集团董事长潘刚是一个相当幸运的人，但很少有人知道潘刚做市场那会儿，在火车上睡座位底下的经历。 已逝的上海均瑶集团前总裁王均瑶在进入长江商学院时，正好碰上阎爱民教授面试。阎教授给他的面试分数打得很高。 “面试中可以看出他是一个很不错的管理者。”阎爱民说，“很年轻就从温州打到上海，他去世以后，两个弟弟也把企业做得非常好。他们确实有摸爬滚打的精神。” 仔细观察可以发现，卡斯商学院评选出的中国上市公司CEO多半出自国有企业。中国在1993年就出台了干部年轻化的政策，为国家公务员限定了60岁（男）和55岁（女）的退休年龄。这样做的原因可能是，在领导者仍然由行政任命产生的国有企业中，并没有证据表明，年纪大的管理者比年轻人更有经营能力。相反，年轻人可能知识更新更快，也更愿意接受市场经济这一新事物。 选拔干部的年龄限制，也反映了中国和欧美在“年龄”观念上的差异。例如“五六十岁”的年龄，在美国可能是一个经验丰富、体力充沛的事业黄金时期，如果因为年龄问题把一个60岁的CEO赶下台，在美国是不可思议的。 但是在中国，一说到了五六十岁，政府官员也好、企业领导也好，基本上到了“强弩之末”，没什么上升空间了。 此外，选拔企业管理者机制的差别，也导致了中国CEO的年轻化。阎爱民发现国内很多学生都是读完了高中读大学、读完大学接着读研究生这么一个“校门到校门”的过程。但是美国人大学毕业以后，一般是直接去工作，少则三四年，多则五六年，然后再去读研究生学位。 “毕业以后他们凭借着工作经验、学历再重新起步，到企业里面做一个中层或中层以下员工去发展，在一个行当里慢慢耕耘，最后要爬到CEO的位置确实需要很长很长的时间。”阎爱民说。 期待“全天候飞行员”美联储前任主席艾伦。格林斯潘（AlanGreenspan）60岁的时候甚至还没有进入职业高峰期。后来格老以80岁高龄退休，即使这样，他似乎也没有“领会”退休的概念。 中国少壮CEO占据主要席位，并不代表中国所有的行业的领导者都是年轻的。相反，“经验”在很多行业非常宝贵，比如汽车制造业、金融业，爬到CEO的位置上可不是那么容易。这些行业的经历是不可以压缩的，必须非常老到的、年龄大的人来担当CEO重任。 年纪轻轻做上CEO固然令人羡慕，但有多少中国的CEO可以在这个位置上持续地做下去呢？ 韦尔奇33岁成为公司历史上最年轻的总经理，44岁成为CEO，并在这个位置上待了二十年。在他的管理下，GE赢得了600％的收益增长。 目前为止，中国还没有一个CEO像韦尔奇做得这么久、这么成功的。 抛开政策性的因素，中国的CEO们都是在某一个行当中做得比较深，但是横向比较窄。阎爱民教授打了一个比喻，好像航空业中有的飞行员只能飞747，有的只能飞777，不同的环境不同的飞机都能开的“全天候的飞行员”却非常少。 苹果电脑公司就是敢请来百事公司的CEO斯库利做自己的CEO，中国有这样跨行业驾驭的企业家么？ 中国的经济增长可能在10年之内还看不到放缓的趋势，但是这个经济体最终会走向成熟，那个时候大批量制造黑马的事情或许就不那么容易了

Ⅹ 伊利集团核心竞争力是什么

骏马出草原 国有相对控股企业伊利集团发展纪实几天前，内蒙古伊利集团发布公告，前三季度实现主营业务收入90.60亿元，同比增长32.27%，上缴税收6.8亿元。收入、利润、税收等主要经营指标全部超过去年水平。照此增速，伊利今年成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业几成定局。从年产值70万元到100亿元，伊利走了22年。22年前它像一匹骏马，从大草原一跃而出，从一个作坊式乳品小厂发展成为国有中型企业，又从中型企业改组为一个业绩优良的上市公司，现在已经发展成为国有相对控股大型企业集团。伊利的三级跃，是中国乳业的一大步。在伊利的引领下，以乳品加工企业为重心而锻造的上、中、下游数千亿元的产业链已经形成。同时，一批民族品牌的乳品企业正在做大做强，他们共同缔造着行业奇迹，掀开了中国民族品牌挑战世界乳业的崭新时代。引进和创新，占领竞争的制高点记者的采访是从伊利的牧场开始的。踏进伊利的牧场有两个想不到。一想不到看奶牛还要消毒、换鞋、穿白大褂。在内蒙古土默特左旗伊利牧场园区，记者领略到了“第一车间”对卫生条件要求的“苛刻”。据介绍，这样做是阻断疫病传入的一种有效方式。二想不到奶牛活得如此“享受”。在内蒙古和林格尔县伊利第七牧场，记者看到奶牛从出生就拥有自己的档案；每头小牛都有自己的“ 儿童房”(牛犊岛)；产奶时，它们在配备着具有仿生系统的挤奶器的挤奶大厅，听着舒缓的轻音乐，贡献着醇香的牛奶。技术人员告诉记者，伊利对原奶的要求是世界级的。伊利先后为奶源基地建设累计投入8亿多元，并按最严格的管理措施来保证奶牛的健康，这样才能既使奶牛的产奶量提高，也保证了原奶的品质。随后，记者走进了位于呼和浩特市金川开发区的伊利液态奶生产基地。原奶挤出后，直接进密封罐，再由冷藏车送到这儿，整个过程没有一滴牛奶暴露在空气中。在这条日处理鲜奶1500吨的生产线上，18条高度自动化生产线上只有极少数工人在忙碌着。只见牛奶像小溪般地“流进”包装袋，机械手自动码摞，再由无人驾驶车送入2万吨容量的现代化库房，等待7天的试验期。质量控制、监督部门的电脑每隔15秒钟就自动抽检一次，保证所有进入市场的产品都可以追溯到任何一个生产环节。在设备和技术上，伊利每上一条生产线，所引进的装备一定是世界上最先进的。从养奶牛、挤奶到生产液态奶、奶粉等，伊利几乎拥有世界上最先进的设备。伊利人很清醒，在这个对 食品安全质量要求极高的行业，装备和技术是企业核心竞争力的重要组成部分。在强手如林的乳业市场上，和国外对手短兵相接，要想短时间内在技术、制度、管理等方面超越他们，引进、消化、吸收无疑是最适合的策略。他们提出，“用全球的资源，做全国的市场”。2000年，伊利率先开始大规模引进瑞典利乐公司的超高温灭菌技术和设备，使牛奶的保质期延长20倍，此举突破了传统制造工艺的保质期短因而销售半径小的问题，液态奶开始真正走入百姓生活，也使伊利从地区品牌开始走向全国。随后，伊利不断加大投入，近6年来，伊利集团先后投资8亿多元，全面启动乳业技术改造工程。伊利不是单纯的“拿来主义者”，其庞大的技术部门还要对每一台引进设备改造、升级，促使生产效率再提高。他们自行改造的自动回收系统，2000年以来每年节省了上千万元的成本。伊利的创新始终围绕着品质展开，不仅拿来“硬”的，还要“软”的———不断引入全球范围内的更高标准。伊利是业内第一家通过HACCP这一国际通行标准认证的企业，同时又把更为严格的医药行业GMP认证引入了食品业。十多年来，伊利坚持按销售额的3%提取技术进步基金，并建立了一支知识全面、水平先进的技术研发队伍，其专职研发人员已占职工总人数的5.5%。到去年底，伊利相继开发出600多种产品，获得各种专利近500项。今年，伊利又发起成立了内蒙古乳业研究院，把内蒙古的有关畜牧业、乳业的科研院所整合起来，致力于开发、输出具有自主知识产权的新技术、新工艺。精确管理，让细节“跳”出来伊利的肩上挑着百万农牧民和亿万消费者的利益，面前是竞争日益激烈的乳业市场。伊利集团董事长、总裁潘刚说：“伊利在哪个环节都输不起，不能出现丁点疏漏，否则就是一场灾难。”天下大事，必成于细微。伊利全面实施精确管理，以此提升企业的运行效率。精确管理的核心是细节管理，要考虑问题的每一层次，每一细微之处。精确管理要求把供应链中的每一个环节都作为关注的重点，将奶农、牧场、奶站、供应商、加工厂、经销商、服务商等都纳入质量控制系统。在已建立的全方位质量管理、质量控制体系下，完善质量预警体系；在集团内部实行管理到位、责任到人，各企业、各单位都必须严格按照“为消费者提供100%安全、100%健康优质产品”的质量目标，开展质量管理工作。去年12月，伊利爆发了自成立以来的最大高管危机。人们曾一度为伊利的前景担忧，但后来发现，伊利“依然故我”，而且创造了更出色的经营业绩。今年前三季度，伊利的销售收入已经超越2004年全年水平。伊利作为一家上市公司，股东们看重的就是经营业绩。今年6月，伊利举行股东大会，在高管危机后的一段艰难时期带领伊利前行的总裁潘刚，毫无悬念地以全票当选为董事长。大危机之后的主营业务平稳、快速增长，不仅使人们认可了伊利新的高管班子，更表明今天的伊利在管理上已经走向成熟。背负“责任”的民族品牌小胜靠智，大胜靠德。支撑伊利向前发展的还有伊利人的拳拳爱国情和沉甸甸的社会责任感。伊利有一个不赚钱的公司，这就是饲料公司。他们专门研究、配制、生产符合各地情况的奶牛饲料，以成本价卖给奶源基地的农牧民，促进奶源质量和数量的提高。和伊利的事业一起成长的有多少人？可能谁也说不清。内蒙古察哈尔右翼前旗农民李仁义开心地说：“我家25头奶牛，伊利月月给我开工资(每月通过银行发放购奶款)。我现在和城里人没啥两样。工资银行开，口粮进城买。”李仁义的情况是内蒙古千百万奶农新生活的一个缩影。数据最有说服力。伊利坚持“共同富裕”的原则，多年来累计为养奶牛户发放奶款100多亿元，以滚动的方式向农户发放购牛款近20亿元。如今在内蒙古草原，东起呼伦贝尔，西至八百里河套，以及京津唐地区、东北滨洲线等地，在伊利的带动下，奶牛饲养业在迅猛崛起。奶源基地的建设带动了几百万农民脱贫致富，乳品企业的发展也为社会创造了几十万个就业岗位。作为国有相对控股企业，作为领跑乳业发展的著名品牌，伊利也是全国食品企业纳税的表率。去年国家税务总局发布全国纳税500强报告，伊利成为唯一入选的乳品企业。呼和浩特市国税局总会计师辛耀军告诉记者：从1993年至今，伊利集团给国家累计上交税收超过27亿元，从来没有拖欠。呼和浩特全市税收总额乳业占到1/3，而伊利集团的交税额又占到了这1/3的80%左右，连续多年成为呼市的纳税 状元企业。伊利这匹草原骏马奔跑得越来越稳健了，志向也越来越大。潘刚表示，今天取得的所有成就，只是伊利新的起点。伊利要做百年老店，要做世界的伊利。目标是：进入世界乳业20强，在世界上打响“中国伊利”的民族品牌