美的集团第六期股权激励名单

1. 华为的股权激励是怎样的

首先，华为并没有全员持股，我研究了华为近些年披露的财报，都显示华为有很多员工得到了股权激励，但并不是全员持股。

截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为有18万员工，参与股权激励的员工人数超过50%，华为创始人任正非持股降至1.14%。

华为成立了持股员工代表会，持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体96768名持股员工行使有关权利。

【激励】贸然效仿华为全员持股，可能适得其反

华为为何没有全员持股，其实从任正非先生的讲话中就能得出结论，那就是得到股权激励的华为员工，必须是满足一定条件的员工，比如满足最低的工作年限要求，满足考核的工作业绩要求，等等。

其次，股权激励不是大锅饭。

有些企业家或者创业者认为，既然股权激励的作用这么大，那我就给所有的员工做股权激励好了，大不了我把整个股权池子做大，这样每个员工都有份，拿到股权的员工就会打了鸡血一样为公司工作了。

如果这样做，不但不能起到股权激励效果，甚至会起到反效果。

上上周就有一个客户，找到我们，他们自己做了一套股权激励的方案，希望我们做风险把控。

有律创始人，著名股权专家，王英军律师说：如果涉及到股权激励，有律不会只做法律风险控制的服务，因为这个服务不能充分体现有律股权激励服务的真正价值。同时，股权激励的风险不只是违约之类的合同法律风险，还有股权激励方案实施的可操作性，股权激励效果的可期待性。

而我们看过方案之后，发现这个客户就存在全员激励的问题。公司已经完成A轮融资，估值超过5亿元，员工将近100人。公司想对这100人都进行股权激励。在沟通的时候，公司创始人甚至引用了阿里前台被股权激励，最后成为阿里合伙人的案例，她也希望通过这个案例来激励全体员工，达到公司更快发展的目的。

在分析了全员股权激励的利弊后，客户接受我们的建议，对股权激励方案进行调整，并且对方案中的定价机制、行权机制、考核机制、转让机制、套现机制、退出机制以及违约机制等都重新进行了调整。客户也相当满意。

最后总结一下，公司的股权激励不能够不考虑公司发展状况，直接搞个全员的股权激励，应该是一个由原点逐渐向外、呈扇形扩张的过程。

2. 目前股权激励做的比较好的公司有哪些

1、华一世纪的股权激励是最全面的，适合中小型的民营企业，帮助每个企业量身定版制，同时也做大权企业的咨询类的；
2、郭凡生的股权激励适合比较大的家族型企业，而且方法比较单一，主要是参考他们自己企业来给你做方案，局限性有点儿大；
3、贾长松的股权激励基本可以不用看，他的专业是组织架构，不过后来因为股权激励是大势所趋，所以他也加了一点儿进来，不过跟上面的比起来就差多了
4、薛中行的股权激励在北方那边做的多，没了解过。
5、其他机构基本做的是这3家的代理，后期服务会差点儿

3. 华为的股权激励是怎样的

1. 创业期股票激励：
   创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
   因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
   1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
   工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
   工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
   华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
   市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
   额达到1亿美元。

2. 网络经济泡沫时期的股权激励：

   2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

3. 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

4. 股权激励的股票来源

http://finance.sina.com.cn/stock/t/20060104/1710479017.shtml
股权激励计划的激励对象必须是公司员工，具体对象由公司根据实际需要自主确定，可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术(业务)人员，以及公司认为应当激励的其他员工（其中，为保证独立董事的独立性，在正式颁布的《办法》中明确规定激励对象不应包括独立董事），但是有污点记录的人员不能成为激励对象，以督促高管人员勤勉尽责。结合前一条规定，我们发现凡违法违规的公司和个人都得不到股权激励机制的照顾，这说明股权激励机制所要达到的目的就是要促优汰劣，从微观的角度来讲，对公司高管个人或群体实施股权激励，是使其全心全意把心思放在生产经营上，使得公司经营业绩得到实实在在的提高。每个上市公司质量得到提高，自然股市的整体质量也就得到提高。

在股票来源方面，《办法》明确了向激励对象发行股份、回购本公司股份以及采取法律、行政法规允许的其他方式等三个来源。一直以来，股票来源是困扰上市公司实施股权激励的最大问题，随着新《公司法》的修订，在资本制度、回购公司股票等方面进行了突破，最终使得上市公司实施股权激励的法律障碍得以消除。这几个来源简单明了，既利于管理层监管又利于股民们监督，不给动歪脑筋的人以空子可钻。

在股票数量方面，参考了国际上的一些通行做法，规定上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的股票总数不得超过已发行股本总额的10%；其中个人获授部分原则上不得超过股本总额的1%，超过1%的需要获得股东大会特别批准。从这里可以看出，管理层的意思还是着眼于激励，但具体公司规模大小的不同，可能还是会造成一些问题。比如一些国有大盘股，即使10％那也将是一个天文数字，而对于一些规模较小的公司来说，10％还很可能不够分。

在实施股权激励的条件方面，明确了股权激励不是无条件实施的，对于董事、监事、高级管理人员，上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法，以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。

此外，《办法》还针对股权激励计划中应该包括的事项和内容做出了较为详细规定或说明，此举给上市公司就如何进行股权激励计划信息披露提供了规范。

2、限制性股票

限制性股票一般以业绩或时间为条件，上市公司向激励对象授予的股票，只有在激励对象达到业绩目标或服务达到一定期限时才能出售。《办法》对董事和高级管理人员的业绩条件作了强制性的规定。对于其他激励对象，激励是否与业绩挂钩由上市公司自行安排。

在时间方面，《办法》也对董事和高级管理人员所获授的股票规定了禁售期，要求在本届任职期内和离职后一个完整的会计年度内不得转让，以鼓励董事和高级管理人员长期持股，将个人收益与公司业绩挂钩，克服任职期内的短期行为。对其他激励对象获授股票的禁售期由上市公司自行规定。

3、股票期权激励计划

股票期权激励计划是发达国家证券市场通常采用的一种股权激励方式，由于具有“公司请客，市场买单”的优点，一直受到上市公司特别是人力资本密集、股价增长潜力比较大的公司的青睐。《办法》在制订过程中参考了国际上有关股票期权激励的一些通行做法：

股票期权的授出可以考虑一次性授出或分次授出。股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年。为了避免激励对象有短期套现行为，《办法》要求权利授予日与首次可行权日之间应保证至少1年的等待期，并且在股票期权有效期内，上市公司应当规定激励对象分期按比例行权。

对于股票期权的行权价格或行权价格的确定方法，以股权激励计划草案摘要公布前30个交易日的平均市价与公布前一日的市价孰高原则确定，不应低于其高者，以避免股价操纵。

考虑到激励对象，尤其是高管人员属于公司内幕信息知情人，易出现内幕交易和操纵股价行为，《办法》以定期报告的公布和重大事件的披露为时点，设立了授予和行权窗口期，激励对象只有在窗口期内才能被授予股票期权或者是行权。

4、实施程序和信息披露

股权激励计划的实施程序为薪酬委员会拟定股权激励计划草案后，提交董事会审议，最后由股东大会批准。为了让中小股东尽可能参加表决，独立董事应当向所有股东征集投票权。公司应当聘请律师，并且在二分之一以上独立董事认为必要时，可以要求上市公司聘请独立财务顾问，就股权激励计划的可行性、合法合规性发表意见，以充分发挥中介机构的专业顾问和市场监督作用。

在股东大会批准之后，还需向证监会报备，无异议后方可实施。具体实施时，上市公司还应当为激励对象在证券登记结算机构开设或指定由证券交易所监控的专用账户，并经证券交易所确认其行权申请后，由证券登记结算机构办理登记结算事宜。

此外，为了增加透明度，保障广大中小股东的知情权，《办法》规定了严格的信息披露制度，不仅要求上市公司在董事会、股东大会形成决议后及时披露，还要求在定期报告中详细披露报告期内股权激励计划的实施情况。

5、监管和处罚

对于违法违规行为，《办法》制订了严格的监管和处罚措施，包括责令改正、权益返还、没收违法所得、市场禁入等；情节严重的，还将处以警告、罚款等处罚；构成违法犯罪的，将移交司法机关，依法追究法律责任。

三、上市公司实施股权激励还需进一步解决的难点问题

可以预见，随着《办法》的出台以及股权分置改革的深入，必将有越来越多的上市公司实施股权激励。然而在具体实施过程中，仍然会存在着许多障碍和难点问题：

首先是经营业绩如何评价。在《办法》中规定了对于董事、监事、高级管理人员应当以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。因此，上市公司绩效考核体系和考核办法应当如何建立，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，有待进一步完善。现行高级管理人员业绩评价大多以职务和岗位来考核。由于我国至今还没有完全形成经理人员市场化的选择环境，经理职务不能完整、准确地反映其贡献的大小和能力的高低；同时，业绩考核体系也不规范，尤其是对公司的管理部门的业绩评价更难得出一个比较公正的结论。因此，业绩评价成为整个期权计划中难度最大、分歧最多的部分。此外，对于其他激励人员而言，其激励条件就更为模糊，可能会存在比较大的争议。

其次是期权或获授股票的流动性问题。经营者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红？即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估等等，都应有原则性的规定。

再次是还缺少法律层面的保障。无论是《公司法》或是《证券法》，对于股权激励都没有明确的法律规定和保障。在《公司法》中，只是提到了高管人员的报酬事项，并且董事、监事的报酬事项由公司股东大会决定，而经理、副经理及财务负责人的报酬事项由公司董事会即可决定。这与股权激励的审批程序并非完全一致。

此外是缺少财务、税收等制度上的配套。比如，激励对象持股所获红利以及增值收益等是否能享受税收方面的优惠？个人所得税如何缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必须解决的问题。又比如，上市公司对于股权激励如何进行财务上的处理，也需要财政部、证监会等相关部门协调，制订相应的会计处理准则。即使在美国这样股权激励较为成熟的国家，其对于股权激励的会计处理也进行了长时间的争论。

最后，社会观念对此仍有不同的看法。许多已实施MBO，或股权激励计划的上市公司，其中长期表现仍然欠佳。最典型的非TCL集团莫属，其股价从上市后最高的8.52元，一路跌至现在最低的1.72元。让人对股权激励是否会成为只是高管个人财富增长的一种工具产生了怀疑。

5. 求股权激励相关课程和讲师的详细介绍

《公司控制权与股权激励》总裁实操班2天系统学习

【第一天上午】
1、股权激励的好处与雷区；
2、老员工、高管、副总、股东等如何进行股权激励；
3、老板要业绩、员工要薪酬如何解决；
4、公司内部股权8大激励方法；
5、公司外部通过股权整合上下游资源。
【第一天下午】
1、公司的控制权如何把控；
2、如何终身锁定创业者、把上下游变成股东；
3、进入资本市场的必要条件；
4、如何构建公司的股权顶层战略；
5、什么样的人适合一起合伙创业；

6、“D品股东”如何处理；
7、创业初期分错股权如何处理；
8、不同类型企业如何设计股权结构进行改革。
【第二天上午】
1、股东之间闹矛盾，怎么办；
2、如何打造股东的责、权、利；
3、股权怎么分、什么时候分、分多少、分给谁；
4、股权激励的雷区与底线；
5、股东进入和退出条件是什么。
【第二天下午】
1、如何通过股权进行低成本融资；
2、如何拆分公司、建立集团架构进行融资；
3、如何无中生有无需资金设计连锁扩张体系；
4、如何设计公司盈利模式，让利润超过营业额；
5、如何修改公司章程以及上市前规划。
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6. 未上市公司如何做股权激励方案

股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励既是可行的，也是必要的。
不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。
那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?

解题：财散人聚，财聚人散
在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。网络上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。
成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：
其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。
其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。
概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。

操作：散财有“道”亦有“术”
对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。

为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。

7. 美的集团的大事记

2016年3月30日，美的31亿元购东芝白家电业务80%股权
2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。
2013年9月18日，美的集团（SZ.000333）在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司 。
2013年4月22日，美的电器在顺德召开股东大会审议整体上市方案。投票结果显示，美的集团整体上市重组方案的各项子议案的通过率均在98%以上，获股东大会通过。
2012年8月27日美的电器公告，接到控股股东美的集团的通知，正在筹划公司相关的重大事项，公司股票将自8月27日开市起停牌，待公司发布相关公告后复牌。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健卸任美的集团董事长，方洪波接任
2012年美的推出中国好空调“一晚一度电”引领空调行业最高顶峰
2012年整合美的集团总部和二级产业集团部分管理职能，提升运营效率，深化战略转型
2011年收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程
2010年10月，美的突破全年销售达1000亿元人民币的大关，实现十年增长十倍的奇迹。
2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基。标志着美的空调产业布局已初现规模。
2009年美的电器公开增发1.89亿新股，募集资金近30亿元
2008年4月收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链
2007年美的第一个海外基地在越南建成投产
2006年12月，美的集团以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础，携手韩国净水设备行业一流企业清湖NAIS株式会社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司”，致力于打造全球最大的家用净水解决方案提供商和全球最大的净水技术研究、净水设备制造基地。
2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励
2005年收购江苏春花；制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图
2004年与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升
2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展
2002年全面推行战略性结构调整
2002年冰箱公司成立
2001年完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链
2001年新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产
2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股
1999年成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司
1999年美的商标被评为“中国驰名商标”
1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域
1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司
1997年进行事业部制改造
1993年成立电机公司和电饭煲公司
1993年成立美的集团并进行内部股份制改造
1985年开始制造空调
1981年正式注册使用“美的”商标
1980年生产电风扇，进入家电行业
1968年何享健先生带领23人集资5000元在北滘创业

8. 股权激励方案的公司案例

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

以格力电器为例

宁可不分红也要做新业务

4月25日晚间，格力电器发布十届十七次董事会决议公告，公布《2017年度利润分配预案》，明确说明：拟定 2017 年度不派发现金红利，不送红股，不以公积金转增股本,余额转入下年分配。

分红历来大手笔的格力为何此次突然吝啬？格力给出了两方面的解释：一是根据远期产业规划，公司需要进行产能扩充及多元化拓展，因而资本性支出较大，公司需留存资金用于智慧工厂升级、智能家电和集成电路等新产业的技术研发和市场推广；二是尽管2017不分配利润，但公司近三年累计分配的利润占年均可分配利润的109.3%，已经足够慷慨，且符合《公司章程》和《2016-2018 年股东回报规划》中的承诺。

格力的问题是经营层和股东的矛盾

然而，从4月26日格力股价大跌8.98%来看，投资者对这样的解释并不买账。甚至深交所也向格力发送了关注函，要求格力进一步说明2017年度未进行现金分红的具体原因及合理性，是否符合公司章程规定的利润分配政策，关注函还要求格力电器说明2017年度及2018年至今投资者关系管理工作的开展情况，是否切实保护了中小投资者的利益。对此，格力回复深交所问询称，公司将进行2018年度中期分红。

董明珠在2016年要做汽车遭到股东的极力反对，2018年要投资芯片再次被资本市场唱衰。原因何在？其实很简单，企业发展要花钱投资，而这笔投资影响了股东的分红，而格力的分红一直是资本方投资持股的重要原因之一。当格力为业务发展投资花出去的钱，被股东认为覆水难收的时候，就会出来唱反调。然而企业的战略和发展，又有谁比经营层更了解呢？就这么一笔钱，要么用于企业发展，要么用于股东分红，双方立足点不一致，自然就有矛盾。2016年董明珠退败，自己找王健林投资做汽车；2018年直接不分红，最后事情会怎样演变，不可预知。

其实董明珠很清楚经营层面临的困难，因此从2006年借混改东风，进行大规模持股动作，直至2016年的持股计划被否，暂时停下了增持的步伐，但我们相信董明珠一定不会就此罢休，因为她知道，没有足够多的股权，格力的经营层就不会有足够的话语权，如此格力经营层和股东的矛盾将始终存在，要发展还是要分红的问题，依旧无可避免。

“发展与分红”矛盾在中长期激励中的思考

长期发展与短期收益是一个永恒的矛盾，在中长期激励中，企业经营者谋求长远发展，激励对象更多的谋求个人收益，两者一旦出现没有预期解决方案的矛盾时，则不仅激励效果大大折扣，还有可能对企业发展造成不良影响。这个矛盾在企业每年的利润中对应了两种钱：“发展的钱”和“可分的钱”。如何界定这两种钱也是解决这个矛盾的关键：

对于采用虚拟股权的公司而言，因其设计操作的灵活性较强，解决矛盾的关键在于明确“可分的钱“的标准：合理、可控和有效。合理是指界定方式要与业务成长的相关性强；可控指企业要有一定的调节阀门，不能把“可分的钱”做成激励对象的投资收益；有效是指激励对象要对该部分钱要有较强的感观，要做可视化激励。

对于采用实股（法律意义上的股东）的公司而言，因其设计操作的灵活性较弱，解决矛盾关键是对于确定“发展的钱”的权力归属方：事前要有权责约定，过程中再明确。事前要有权责约定是指在授予股权（份）时，企业要明确“发展的钱”的重要性和必要性，以及未来发展过程中可能会增加此类钱的情形，最关键的是确定企业调整的权利。过程中再确定是当企业需要扩大当年”发展的钱“时，企业依据约定有权进行合理增加。

在中长期激励中，解决此类矛盾的关键是事前规划和约定。让激励对象看到“可分的钱“的合理性和激励性，同时也需要给激励对象打一支温和的预防针。未来实施过程中，对于能预见的情形按约定进行，对于不确定的事项由权力归属方决策。

9. 股权激励是什么意思

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，内是目前最常用容的激励员工的方法之一。股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。