一家人在上市公司

A. 李嘉诚旗下有什么企业

1.长江实业

长江实业（集团）有限公司（长实）为长江集团的旗舰。长江集团是一家建基香港的跨国企业，集团在香港的成员包括三家同为恒生指数成份股的上市公司：长实(股份代号：0001)、和记黄埔有限公司(股份代号：0013)及电能实业有限公司(前称香港电灯集团有限公司)(股份代号： 0006)；

在香港联合交易所主板上市的长江基建集团有限公司(股份代号：1038)、长江生命科技集团有限公司(股份代号： 0775)、和记电讯香港控股有限公司(股份代号： 0215)、和记港陆有限公司(股份代号：0715)及TOM集团有限公司(股份代号：2383)。截至2013年10月31日，长江集团旗下在香港上市之公司的总市值为一万亿港元。长江集团的业务遍及全球五十二个国家，雇员人数约二十七万名。

2.和记黄埔

和记黄埔是业务遍布全球的大型跨国企业，一向锐意创新，并勇于采用新科技，经营多元化业务，包括全球多个市场最大的零售连锁集团、地产发展与基建业务，以至技术最先进的电讯服务。和黄在全球五十四个国家经营五项核心业务，雇员超过二十万人，核心业务计有港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造、能源及基建等业务。和黄是《财富》全球500大企业之一。

3.长江基建

长江基建集团有限公司是一家以香港为基地的综合基建公司，专注于发展、投资及经营本港、内地、澳洲、英国、加拿大、菲律宾以至全球的基建业务。长江基建为中国基建最大投资者之一，旗下主要附属及联营公司包括青洲英坭——香港唯一的综合水泥产品制造商；及香港电灯——香港两家供电及输电公司之一。

4.电能实业

港灯国际有限公司包括香港电灯有限公司（港灯）、港灯国际有限公司（港灯国际）、港灯协联工程有限公司(港灯协联)及若干附属公司。港灯成立于1889年，是港灯集团主要的营运公司，负责发电、输电及配电予香港岛及南丫岛。港灯国际成立于1997年，是港灯集团的国际投资公司，与长江基建集团有限公司合作经营多项香港以外的电力相关业务。

5.储地布局

华人首富李嘉诚旗下长和系两大旗舰长江实业和和记黄埔公告中期业绩，长和系在内地房地产市场的举措备受关注。长和系在全球拥有的土地储备为2092万平方米，其中中国内地土地储备为1652万平方米。也就是说，中国内地土地储备占整个长和系的78 .96%。按2013年内地土地储备平均成本为每平方米2400元计算，长和系在中国的土地储备总值约为396亿元。

(1)一家人在上市公司扩展阅读：

李嘉诚（1928年7月29日—），汉族，出生于广东潮州潮安县，祖籍福建莆田，长江和记实业有限公司及长江实业集团有限公司资深顾问。是香港开埠后第三任首富。

1939年6月，刚读初中的李嘉诚在与家人辗转到香港，一家人寄居在舅父庄静庵的家里。1958年开始投资地产。1979年购入老牌英资商行“和记黄埔”，成为首位收购英资商行的华人。1981年获选“香港风云人物”和太平绅士。

1989年获英国女王颁发的CBE勋衔、1992年被聘为港事顾问、1993年度香港风云人物、1995年至1997年任特区筹备委员会委员。自从1999年被福布斯评为全球华人首富以来，连续15年蝉联华人首富宝座。2011年，李嘉诚工夫茶传奇故事入选国家孔子学院汉语外教文章。2014年《福布斯》杂志公布的全球富豪排名，李嘉诚的净资产总值高达310亿美元，蝉联亚洲首富，全球排行第20位。

2014年3月，李嘉诚将屈臣氏股份近25%作价440亿港元卖给新加坡主权基金淡马锡，在8个月中已套现超过710亿港元。2015年3月下旬，李嘉诚旗下公司和记黄埔与西班牙电信公司Telefonica达成最终协议，和记黄埔有限公司将斥资约102.5亿英镑（约合956亿元人民币）收购英国第二大移动电信运营商O2。

2017年11月，李嘉诚基金会决定未来8年再捐资20亿元支持汕头大学建设，曾被传要从汕头大学撤出被证实为谣言。2018年5月10日，李嘉诚正式退休；6月29日，李嘉诚辞去汕头大学校董会名誉主席职务；9月，李嘉诚入选“世界最具影响力十大华商人物”。

李嘉诚的硬币故事：李嘉诚一次从家中出来，正当秘书为其开车门弯腰欲上车的刹那，不小心从上衣口袋掉出一个硬币，滚落到路边的井盖下面。于是李嘉诚先生让秘书通知专人前来揭开井盖，最终找到了硬币，于是李嘉诚先生“奖励”这位服务人员100元港币。有人不解，以为“落井”的这枚硬币有特殊身份，其实就是普通硬币。

李嘉诚先生这样解析：一枚硬币也是财富，如果你忽视它，它“落井”了，你不去救它，那么慢慢地财神就会离你而去；钱可以使用出去，但不能浪费。100元港币则是李嘉诚先生对服务的满意、也是该得的报酬。

李嘉诚获得了中国北京市、汕头市、广州市、深圳市、南海市、佛山市、珠海市、潮州市及加拿大温伯尼市荣誉市民称号。

1979年，与霍英东等人出任中国中信集团公司董事。

1981年，获委任为太平绅士，获选为“香港风云人物”。

1982年，获得巴拿马国Grand Officer of the Vasco Nunez de Balboa勋衔。

1985年至1990年，出任香港特别行政区基本法起草委员会委员。

1986年，被比利时国王封为勋爵，香港大学校监、港督尤德爵士授予李嘉诚名誉法学博士称号。2月6日香港《信报》排出香港十大财团，长实系四家上市公司市值达三百四十三亿港元，名列榜首。

B. 为什么一家人都会选择同一家公司并且坚持在里面工作很多年

首先在里面已经有了很大范围的交际，并且很多年最少有一两个人混的是高层，有人罩着也不会有人欺负，何乐不为

C. 上市公司发股票，发多少张每张股多少钱怎么定的中途可推出新股票吗

1，发行张数证监会最高为现有股份的60%，价格以行业市盈率定。
2，中途发股叫增发，不叫新股。
3，对资金面紧张的公司而言，这如同向锅里加饭：对资金面足够的公司而言，如同在锅里抢饭。

D. “进了十三香的门，我们就是一家人”，王守义是怎么坚持这句承诺的

对于王守义来说，坚持这句承诺最好的例子就是32年兢兢业业的做一件事情，这个事情就是把王守义十三香做好，并且在王守义的世界里面，只要你踏踏实实的跟着他干，他绝对不会亏待你，而且在王守义的公司里面，还有这样一条用人的理念，就是培养员工的文化认同感，因为在王守义看来，只有真正的认同企业文化才能够融入公司，实现个人提升与公司发展的双赢。

像其他的承诺还有很多，如果你想要了解的话，可以去王守义十三香的公司里面做个专访，我相信经过此次专访你肯定会有很大的收获，并且也能够彻底的了解他们公司的文化。

E. 跪求如何管理好一个家族性的大型企业

中欧商业评论有一篇介绍黄辉在均瑶集团工作的文章,你看看对你有没有一些启发.

黄辉的章法:空降CEO如何理顺家族民企 [2008年5月刊总第1期]肖安
2008-5-28 打印友好页面返回目录页面

跨国公司高管多有“民企情结”，但当一些人真正空降民企之后，才发现困难重重，适者寥寥，多三月挂靴。黄辉三年之前弃毕博而就均瑶，不但打破了“三月魔咒”，更帮均瑶理清了发展主脉，引进了国际资本，优化了管理平台。咨询业出身的黄辉并没有试图用西方的管理思想来改写均瑶，他的民企生存法则是“适应中求变革”。

从一家知名跨国公司，空降到一家中国民营企业，前者模式既成，路径清晰，后者则是萌生草根，带有典型的家族色彩。

这一前一后，管理情境将发生多大的变化？管理理念与方式又将面临多大的挑战？是外来者会渐进式地主导企业命运，还是企业之池会侵蚀消解这个不速泥牛？职业经理人到底有多少成功胜算？

可以想见的一些状态，却难以给出答案。

“这是那些在跨国公司供职多年的人，都会有的一种情结，本土企业情结。”均瑶集团CEO黄辉从根子上寻找自己当年从毕博管理咨询公司离开而加盟均瑶集团的原因。

如果说一个跨国公司的成熟管理架构与模式，可以让一个职业经理人的管理才能得到彰显，那么，从跨国公司到家族企业的“惊险一跃”，却将极大地挑战一个职业经理人的管理禀赋。

黄辉选择了“背水一战”。2005年的职场，因此多了一个看点：黄辉会打破三个月“闪婚”的宿命么？转眼三年过去了，黄辉依然安坐在均瑶大厦37楼的办公室里，呷着普洱茶，西服下衬衫衣领翕开着：“这是均瑶带给我的变化，我也开始不打领带了，以前我不喝酒，现在我也喝酒了。”

然而他带给均瑶的变化更大：以前分散庞杂的近十个产业现在被削减整合到只剩两大主业和一个辅业；均瑶原本封闭的资本结构正在对外开放；一个“结实的管理基础”已经在均瑶集团成功搭建。

回头看来，咨询业出身的他，用三年时间，实践了一套章法，用他自己的话讲，其最高纲领是—适应中求变革。

进入前：
慎入 ＋ 摸底 ＋ 理念铺路

在正式加盟之前，黄辉对均瑶集团并不陌生，但他还是选择了谨慎。

2005年8月，已经离开毕马威的黄辉接受了均瑶集团董事长王均金的邀请，但是他并没有直接走马上任，而是选择了先做两个月“可进可退”的顾问，以一个准内部人的身份做了大量调研。

如果说此前与王均金打高尔夫、喝茶、聊天，还只是概念式地、部分了解均瑶，那么黄辉显然并不满足于此，也不愿意仅仅以此来作为是否真正加盟的依据，他需要切身、全面地摸底均瑶。这种摸底并非仅仅为了知道这个新东家的殷实程度，而是着眼在今后—提出施政纲领，并试探董事会能在多大程度上接受和支持。

黄辉当时提出三大主张：一是收缩均瑶的多元化发展战略，厘定主业；二是调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；三是逐步消除认识与管理上的差距，建立结实的管理基础。

以上任何一条的推行，对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨，黄辉抛出的是艰难的抉择。

从包机业务到乳业、航空、房地产，再到出租车、酒店、物流、零售等等，均瑶业务面极其广泛。如果按照黄辉的意见，主业收缩为航空、零售，外加一个辅业地产，那么多个板块将被撤销、多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业，这也会是个大难题，对一家家族式管理的民企，无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放，让一些家族成员甚至董事长削弱或交出原有权力，建立现代企业管理制度，也决非易事。

如果这些根本方面没有得到董事会的同意，黄辉将很难有所作为。

反复的沟通最终他获得了王均金的一句话：“没关系，什么事情都好改变。”正是这句话和这样的决心，使黄辉在人事方面的“一票否决权”和类似股东身份的重大事项议事权的获得，也就顺理成章了。

当时的三大主张，后来成了黄辉持续施行到今天的三大任务，也成为均瑶董事会考核黄辉的三个主要方面。

巧妙利用第一轮“加盟还是不加盟”的博弈时机，让未来之路变得可控起来，是黄辉的第一个高明之处。以他自己的说法： “与股东和主要人员的理念沟通，是决策前必要的前奏。”

进入后：
宽容 ＋ 耐心 ＋ 持续磨合

有了尚方宝剑，并不等于诸事可以快刀斩乱麻。巨大的黏性足以消磨锐气，最高旨意也并非恒定不变，空降CEO必须面对这种不确定性，并突破重重掣肘，推行新政。 黄辉的策略是通过耐心的、持续的、不同的沟通，逐步达成目的。

近三年的黄辉已经不再西装革履，连说话语速仿佛都变慢了。外观的调整，是为了适应企业的环境，提高沟通效率。

“在民营企业做事，很多时候千万不能急。”黄辉笑道，“如果还像是在跨国公司，总经理一个决策做出后不去反复沟通便强推，那是难以达到预期效果的。”到底会慢到什么程度？在均瑶上任四个月之后，黄辉曾去找王均金：“现在四个月做的事情，在以前的公司三个星期就能完成。”

沟通主要是两个方向：对上和对下。 均瑶集团董事会由董事长王均金、副董事长王均豪以及其他两位家族成员构成。一些重大事项，黄辉都会和董事会开会决定，“其实在开会前就已经基本沟通好了”，而这个过程，屡屡考验了黄辉的毅力与耐性。

在初期，黄辉与两位董事长的见面非常频繁，一周至少两三次，后来逐步减少，到现在两三个月一次，但是电话沟通则是经常的。黄辉往往通过事例的方式来说服董事会。用这种方法，他说服了董事会同意聘请“四大”之一的事务所来做航空公司的审计，这在民企中是极其少见的；也用这种方法，他推行了目标责任考核制，虽然方案制定就花去了半年时间，推行又花去了一年半时间。

决策制定的过程充满艰难，同样困难的是执行，这涉及如何与员工和中高层沟通。黄辉拥有对中高层的一票否决权，但是迄今为止，他没有开除过一名中高层，至多是职位调整，而更多的还是不厌其烦地沟通引导。

在推行目标责任考核制度过程中，员工反弹厉害。为了捕捉这些反弹，他设计了员工满意度调查制度，建立反馈渠道，让员工充分提意见。同时，他还让人力部门、文化部门安排与员工进行多层面的沟通活动。黄辉不仅亲自出面，还请两位董事长一起参与，加强与员工的正面沟通。仅2006年，这样的员工会议就开了10多场。

当被问及最艰难的磨合阶段是否已经过去时，黄辉回答说：“不知道，天天都在磨合，天天都有新的磨合，未来会有更多的磨合。”

随着时间推移，这种缓和的、浸润式的磨合，越来越向深度与广度推延，使黄辉有了更“踏实”的感觉。

这可以看做黄辉的第二个高明之处：用耐心和磨去棱角来让自己“落地”，用持久的“磨合”来影响企业，最终让自己的纲领得以成功实施。用黄辉自己的话讲：“磨合是必不可少的过程，跳过它，到民企是很少能做成功的。”

管理路数：
适应 ＋ 激励 ＋ 因地制宜

黄辉自诩适应能力挺强，例证是现在能喝酒了，以前他是拒绝喝酒的。这种适应性调整，给原来可能感觉很难亲近他的一些企业高管多了一些沟通机会。有些高管会借敬酒的机会，将平时很难表达的歉意或承诺，甚至是决心，借助中国特有的酒文化表示出来，这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。

同时，这种包容也激励高管积极思考，主动提出解决方案，提升管理能力，提高工作效果。有一次一位高管递交了一份方案，黄辉提出了修改建议，之后在一天里两人来来回回修改了7次。这件事要是放在黄辉没来以前，这位高管早就暴跳如雷了，但现在他也明白这是黄辉提升他的管理能力的过程，所以也就耐心询问，毫无怨言地修改，直到最终双方对结果都感到满意为止，而修改的过程自然也加深了彼此的理解。

这种灵活性与适应性的另一个案例，是施行一套特殊的激励政策—80%的目标折扣。从2007年开始，黄辉开始对业务单元的总经理推行目标责任制度，每个总经理都要签订经营责任书。定目标时，总有一个谈判的过程，这时黄辉采用了一个技巧—“如果你的努力目标是100%，那就在责任书里定目标在80%，剩下的20%通过激励的方式来实现。” 黄辉认为，足够的激励会使管理层与员工有主人翁精神，轻松地完成任务，这样也使集团容易落实每一年的战略调整以及经营目标。而这种激励方式，与外企通常采用的高目标加高激励的方式不同，是以民企高管的能力素质和思考问题的模式为出发点，更具有能动性和可操作性。

黄辉的灵活性可见一斑，他并不因循咨询公司的一些套路，而是凭借着自己的管理素养，在实地摸索和创新着真正对中国民企有效的管理方法。

除了不厌其烦地沟通磨合，黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。

在决策机制上，均瑶董事会建立了互动讨论型的形式，而在执行机制上，除了目标责任制外，黄辉特别成立了对CEO负责的执行委员会。执行委员会由五个职能部门的总监和三大业务板块的总经理组成，召集人则是黄辉本人。这些设定，保障了黄辉的地位与权威，给其政策施行提供了体制保障。

而在公司治理结构方面，均瑶集团从去年初开始，在集团董事会下设立了独立的审计委员会，对所有的业务单元和集团公司进行审计，黄辉的到来，令均瑶的家族化程度微妙地改变着。“如果说国内家族企业中平均家族成员的管理参与度是50%，那么这个指标在均瑶是20%左右。”以前这个数字要大得多，三大业务板块高管中至少有一个来自家族成员，现在绝大多数岗位都已经由职业经理人来担任了。

原本封闭的家族股权关系，也面临着变化。去年12月18日，均瑶与一家具有航空背景的国外私募投资基金签署了框架协议，引资已于今年4月整体完成，这使均瑶成为国内首家引入外资的民营航空业。均瑶航空业务在过去两年完成了国内的战略布局，并铺垫了管理基础，由此受到了国际私募基金的青睐。

所有这些，黄辉统称为“因地制宜”：到了一个新的环境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要寻求最有效的、适合中国企业的管理办法，而不是照搬西方的模式。 这或可看作黄辉的第三个高明之处。

对于个人的未来，黄辉不愿直接评价。他表示，磨合并没有结束，“适应中求变革”的最高纲领也没有改变。

黄辉简介
生于1962年，福建人，1982年获厦门大学计算机系学士学位，随后在西德波恩大学先后获得应用数学系及计算机科学博士学位。 1996年，前往日本东京负责毕马威管理咨询公司(2002年更名为毕博管理咨询公司)，2001年4月,被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁，2004年初，晋升为全球执行副总裁。2005年底，黄辉加盟均瑶集团出任CEO。

F. 家族式的企业有发展前途么

你好老板，家族式企业弊病比较多，不好管理人员，谢谢，希望我的回答能帮助到你。

G. 郑州固始一家人何时能上市

林科路酒吧一条街那边有个固始人家

H. 家族型企业如何发展壮大

我只讲两点：
第一点：为什么
1、世界500强的名单中，家族企业占据多位
2、中国的家族企业发展历史饱受诟病
第二点：
1、家族企业强调家族的利益和组织的利益连为一体，并非是某一个狭义家庭的传承，是家族的传承，可能在整个大家族中寻找合适的经理人、侯选人并融合所有可接触、掌握的资源共同运作，利益共享。在位者仅是发言人。
2、关注投资与产出，而并非经营与管理。投入的是资本，收获的是利益，经营与管理并非一个做企业的家族应该在首要位置关注的，更应关注的是什么行业，投入多少钱可以收获多少，这是否满足家族的希望，至于什么人去经营和管理，这个人本身也只是资本的运用资源而已。

不被感情和权力假象所蒙蔽，关注利益的家族企业，才能发展壮大。背离经济利益的家族企业，最终会各自为政，适得其反。

采纳请给最佳。不明，欢迎致疑。

I. 中国十大企业家

从不同角度看，可能有不同的结果。真正的企业是正面影响社会发展，推动行业进步，具有创新精神，能创造持续稳定的企业治理结构。

1、荣毅仁：曾被陈毅副总理誉为“红色资本家”。1979年创办中国国际信托投资公司，开创了中国第一个对外开放的窗口。1986年底，被美国《幸福》半月刊评为世界50名知名企业家之一，是建国后国内企业家跻身世界知名企业家行列的第一人
2、柳传志：联想的缔造者和精神领袖。他40岁下海，将联想从一个院办企业发展成为横跨PC、IT服务、风投、地产等几大领域，年收入超过100亿美元旗舰型企业集团
3、王石：一个引领着万科走过20余年持续增长之路的人，一个堪称中国地产界的“教父”的人。王石精明、叛逆、外向、果断；他说话热情洋溢又充满机智，语感极佳，经常是“语不惊人死不休”。
4、李嘉诚：香港著名的塑胶商、房地产巨商，杰出的企业家。从上世纪70年代至今，他已捐出28亿用于资助香港和内地的教育事业，兴建医院和敬老院。
5、刘永好：白手起家，依靠激情和头脑，快速造就了一个横阔多领域的大型农业企业。创业几十年，他始终专注农业。新希望涉足金融地产等领域，最终都服务于他建立世界级农牧业龙头的目标
6、张瑞敏：20多年时间，张瑞敏披尖执锐，将一家频临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电企业。海尔的成功，是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。海尔模式被无数企业争相效仿。
7、任正非：当思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业头疼不已。这家企业就是华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部——带有军人作风的任正非。
8、董明珠：专注于空调行业不动摇，对于精品产品的苛刻要求，她言：没有精品的企业是丑陋的。她撇开国美，自创销售渠道。
9、王永庆：他是一个小学毕业生，在极其艰苦的岁月，他是一个小米店的学徒，不满足自己的现状，从父亲借来200元开办一个小米店，他的创业就开始了，到他创办的企业进入“世界企业50强”的企业，是中国和台湾唯一一家进入世界50强的大企业，只有小学文化的他，却创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的就是“压力管理”和“奖励管理”两套方法。
10、马云：阿里巴巴集团主席和首席执行官。马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。