海尔集团2018年环境责任

『壹』 海尔集团管理模式

1、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。

3、80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。

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海尔股份有限公司

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。

海尔简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

『贰』 海尔集团在转型遇阻后面对当前的经济形势在战略上如何应对

在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，逐渐淡出生产制造业务，把它外包出去，交给台商这样的专业代工企业去做，而自己专做营销和服务，这是海尔集团目前正在推进的战略转型。 海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔内部发表讲话，海尔以后的发展，需要从制造业向制造服务业转型。他表示，企业间的竞争，已经进入到商业模式的竞争，即体系的竞争。商业模式的第一要素，就是为客户创造价值。 “这种转型，意义重大。”2月26日，帕勒咨询资深董事罗清启对本报表示，生产业务外包，是制造业进化的结果，是中国制造业走向下一个发展阶段的信号。 也有行业专家表示出担心，“拥有近5万名员工、其中60%为制造工人的海尔集团，此次启动的转型，面临着巨大风险。” 生产业务外包 2月24日，海尔集团一位高层告诉本报，海尔提出战略转型，并不是心血来潮，而是近几年摸索和积累的结果。 近年来，海尔集团一直提倡“两头大，中间小”的经营思路，两头大，就是注重营销和服务，中间小，就是弱化生产制造业务，不在制造上多下功夫。 但“生产业务实行外包，变身制造服务型企业”，作为战略思路明确提出来，在海尔还是首次。海尔高层表示，接下来会进行越来越多的产品外包。首先，会与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂。然后将逐步退出这些合资公司，最终实现制造服务业模式的运营。 罗清启认为，海尔目前最大的资产是品牌，大量的客户和营销网络资源及品牌影响力已经为其转型制造服务业提供了可能性。因为那些世界级的台湾代工企业，拥有规模效益，采购规模大，成本低，可以赚到钱。但他们没有海尔的营销网络和客户等终端资源。 国泰君安一位分析师对海尔实行的生产业务外包，则表现出两大担心，即能否保证规模效益和能否保证产品质量的问题。 为了更好地服务客户，海尔今年开始主推一种自主经营体的营销模式。也就是说，为赢得特定的大客户，海尔成立起一个个的经营团队，他们负责发现和满足客户需求，在为客户创造价值的同时，提高自己的收入。 张云杰是海尔集团直属分公司北京工贸公司的产品经理，他与一些产品代表们组成了自主经营体，主攻北京地区家电下乡的订单。去年12月份，在第三轮家电下乡前六周，他们就找到专卖店的老板们，沟通今年2月份的订单。到第三轮家电下乡前两周左右，经张云杰们修改完善的营销预算就全部锁定。海尔家电下乡产品一到，马上就被专卖店老板提光了。 近期，张瑞敏在召开的内部会议上指示，（产品营销）要做到订单一周就排定锁定，六周滚动订单排定，锁定预算目标，清楚自身价值。 来自海尔内部的消息，接下来，海尔就是脱手大部分生产业务，削减成本，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应。 海尔瘦身 张瑞敏表示，“海尔需要从制造业向制造服务业转型，现在探索的模式就是成套供货。洗衣机就是朝着这个目标起步。” 今年年初，青岛海尔洗衣机事业部开始推行成套供货模式，生产线上线的不再是单个的零件，而是一个个组装好的模块。从而诞生了一条45人的生产线，大大缩减了人员，提高了组装效率。 张瑞敏说，成套供货，是制造业向制造服务业转型衍生出来的。根本的目标，是为了实现向客户承诺的“即需即供”。 脱手大部分生产业务，削减成本，对于拥有近5万名员工、其中60%为制造工人的海尔集团，如何消化现有的生产基地和一线员工是关键的一环。 青岛海尔洗衣机事业部进行了第一步尝试，诞生了一条45人的生产线。从洗衣机生产线上减下来的人，被分配去了海尔EPG公司充实模块组装的工作。本质上人员并没有有效释放和职能转移，没有体现出模块化的竞争力。 家电专家沈闻涧建议，更多的员工可以投入到两端产业，一是上游的新产品和新功能的研发；二是下游的消费者需求把握与控制。 与此同时，海尔集团早已经启动的另一个瘦身之举，是处置非核心、不赚钱的业务，将这些业务逐步剥离出去。 2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51%股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。 “海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股，第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样，大部分现金收回来。剩余的股份，再慢慢转让，直到彻底退出。”上述高层表示，海尔药业从海尔产业中撤离，为海尔其他产业的退出提供了可借鉴的范本。 而关于如何界定非核心、不赚钱的业务，则由海尔集团通过连续的考核结果确定出来。 2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。 有分析称，冰箱和洗衣机等白电产品是海尔集团的核心业务，是要保留的部分。而小家电、电脑、电视、家居等，是未来可能要剥离的板块。或将在3年内完成。 “剥离非核心业务，人员也会随之剥离出去。”海尔集团一位管理人员对本报表示。海尔的战略退出涉及到资产处置、人员裁减、品牌形象管理等众多纷繁复杂的问题，工作量是巨大的。

『叁』 海尔集团所面临的环境威胁和环境机会是什么（市场营销学）

当团结的利好出尽的时候；
是团队的利好必须建立的时候了。

『肆』 海尔集团的发展经历中受到政治环境的影响

国家政策的扶持
我国采取引进来,走出去的政策

『伍』 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

『陆』 海尔集团工作环境和工资待遇如何诉求

我是海尔的，海尔的用人标准时，为人才是用，只要是人才，你就有权利要求比别人高的薪水，并且有一系列的激励及考核措施！！！

『柒』 海尔集团都有哪些社会责任活动

海尔生物医疗也与联合国儿童基金会、世界卫生组织、全球疫苗联盟和当地化服务提回供商合力“答编织”了一张网。这张网的“线”，是海尔全冷链、全天候、全过程、全生命周期、链接从生产、运输、清关、配送、安装、维修的疫苗安全方案，而网格的“交叉点”，就是那些默默无闻但身兼重任的海尔人。

『捌』 海尔集团的现状

海尔现在是多元化发展，好似要把重点放在青岛的房地产行业上，这是不太明智的行为。人力资源管理方面嘛，你可以参照下国企的情况。