① 谁能用例子来阐述下战略管理的重要性啊
从送大楼谈战略管理的重要性
让我们先看一看下面一件小事吧：第二次世界大战结束后,战胜国决定成立一个处理世界事务的组织――联合国。可是在什么地方建立这个组织总部,一时间颇费思量。地点应当选在一座繁华城市,可是在任何一座繁华城市购买建立庞大楼宇的土地都是需要很大一笔资金的。就在各国首脑们商量来商量去的时候,洛克菲勒家族听说了这件事他们立刻出资870万美元在纽约买下一块地皮,在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。现在没有人能够计算出洛克菲勒家族凭借毗连联合国的地皮获得了多少个870万美元。从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？对他们来说他们都是有长远的利益观念，不为眼前的小利而患利患失。即从长远的观念来考虑问题，即人们现在所说的企业的战略研究和战略管理。
企业战略研究和战略管理是一种不同于传统职能管理的崭新管理思想和管理模式。传统的企业管理内容仅局限于对不同职能活动进行管理，如生产管理、成本管理等。由职能管理走向战略管理是现代企业管理的一次飞跃1970年美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业运用战略管理的情况进行过考察，每一对企业都由一家运用了正式战略规划系统的企业与一家没有运用正式战略规划系统的企业组成。经过比较研究发现，在石油、食品、医药、钢铁、化工和机械行业中，运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益要比没有战略规划的年代的效益有较大幅度的改善。哈罗德又用了4年时间，对医药和化工行业进行了专题研究，不仅再一次证明了这一结论的正确性，而且指出企业有无正式战略规划其经济效益差距在不断扩大。
我们之所以要强调企业的战略研究和战略管理是因为：
首先，加强战略研究和战略管理是适应社会主义市场经济体制、企业加快走向市场的需要。随着社会主义市场经济体制的逐步确立，我国企业特别是国有企业全面走向市场，企业的发展更多地有赖于自我定位、自我组织资源、自我寻找商机。企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略，才能最终完成由行政机关附属物向自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体的转变。
其次，加强战略研究和战略管理是进行经济结物战略性调整、加快形成企业合理格局的需要。由于长期以来条块分割的影响，我国地区结构趋同，重复建设严重，企业结构很不合理。优化企业组织结构；加快形成大中小企业合理分工、有机联系、协调发展的格局，是我国进行经济结构战略性调整的重要内容，也是我国社会主义市场经济发展的客观要求和必然趋势今后几年，企业的联合、兼并、重组将会以前所未有的规模加速进行。在这种趋势下，企业如何进行恰当的市场定位，如何选择自己的发展方向和道路，不仅关系到每个企业的自身发展j也关系到企业结构的整体优化和社会资源的合理配置。企业只有在。内部与外部、微观与宏观、局部与全局的结合上，正确确定自己的战略，顺势而为，才能求得新的发展。
第三，加强战略研究和战略管理是适应加入世贸组织、加快提高企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快，加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。我们在获得更多进入别国市场机会的同时，也面临国际竞争对手大举涌入的严峻挑以一能否抗得住冲击，在国内市场上站稳脚跟，能否成功地跨出国门，到国际市场上参与竞争，这对于长期困于本土经营的我国企业是生死攸关的考验。入世之后，企业更应该强化战略意识，一加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整自己，提高应变能力。
第四，加强战略研究和战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。在经济全球化和科技革命的带动下，当前全球经济进入了一个重要的调整期。发达国家加大对高新技术产业的投入，同时加快对传统产业的改造和向发展中国家转移。中国经济如何在未来的国际分工体系中争得比较有利的位置，关键在于我国企业能否主动适应这种分工趋势，抓住机遇，正确定位，在全球性产业结构调整中承接一部分我国有一定基础的加工制造业，形成新的比较优势。这是许多企业特别是已经具有一定规模和竞争力的大企业应当给予认真考虑的。
党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“加强企业发展战略研究。企业要适应市场，制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略，并根据市场变化适时调整。实行科学决策、民主决策，提高决策水平。”为了进一步加强企业战略研究和战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面作出切实努力。
一是要进一步提高对企业战略研究和战略管理重要性的认识。国内外许多企业正反两方面的经验充分证明，战略研究和战略管理是企业研究与企业管理的核心和灵魂，是构成企业核心竞争力的重要组成部分。市场经济条件下的企业管理，战略管理是最重要的管理。企业的战略研究和战略管理如何，对企业的生存和发展具有决定性、全局性和长远性的影响。在日趋激烈的市场竞争中，在经济全球化进程加速发展的大背景下，没有明晰的正确的发展战略，缺乏长远谋划的企业，是很难站得住、走得远的，战略失误对于企业的影响更是致命性的。企业的经营管理层必须高度重视这项工作，把战略研究和战略管理摆上重要位置，作为企业发展的一件大事来抓。
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二是要切实加强企业战略的研究、制定和组织实施。企业战略的研究、制定和组织实施是一项复杂的系统工程。企业在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竟争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，要根据自己的具体情况，按照远虚近实的原则，合理制定和实施明确的发展战略，并随着企业内外部环境的变化，适时做出必要的调整。
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三是要健全研究机构，充实必要的力量。一些企业的实践证明，用于企业战略研究和战略管理方面的人力、物力和财力投入，是值得的，可以从企业的长远持续发展中获利丰厚的回报。
四是要正确处理好几个关系。一要处理好技术研究与管理研究的关系。有资料表明，经济发展50％靠技术，而技术发挥的程度80％取决于管理。要在高度重视技术研究的同时，十分重视包括战略研究和战略管理在内的企业管理方面的研究，并把两者紧密地结合起来，克服重技术轻管理，重“硬件”轻“软件”的偏向。二要处理好制定战略规划与组织实施的关系。制定一个好的战略规划是十分重要的，但更重要的在于组织实施。要克服企业战略说归说、做归做，规划和实施两层皮的现象，把战略规划的研究、制定与组织实施有机地统一起来，把更大的精力放在抓实施、抓落实上。企业研究部门也要花相当大的精力研究战略管理与战略控制中的有关问题，使企业战略更具可操作性。三要处理好借鉴与创新的关系。企业战略研究与战略管理应当攻玉他山，注意学习和借鉴其他企业成功的经验，也要注意吸取其他企业失败的教训，以免重蹈覆辙。但是，无论多么成功的企业战略模式，都不能照搬照套。企业战略的重要特点之一是区别于任何其他同类企业。任何成功的企业战略，都只能来自在借鉴基础上的创新。四要处理好决策者、专业研究人员与全体员工的关系。加强企业战略研究和战略管理，首先需要企业的经营管理层特别是决策者的高度重视，需要专门的机构和人员进行系统地研究。但是，企业战略的研究制定特别是战略的组织实施决不是少数人的事，而必须成为企业全体员工的行为准则，成为企业文化的重要组成部分。企业战略只有深入渗透到全体员工的意识和理念之中，成为他们的自觉行动，才能付之于企业生产经营活动的具体实践，才能取得圆满成功。
希望对你有所帮助,祝你成功!
② 谁有爱德华.豪斯所编写的《菲利浦.杜：管理者》这本书
我有这本书呀，但要怎样才能把一本书的内容放到电脑里面去呢，我可是花了好几个小时的时间再这一本书复印下来，并发EMAIL给你了，请注意查收哦！
简介：上海合勋车融资产管理有限公司成立于：2015.12公司规模：不明确运营中
法定代表人专：吴明越
成立时间：2015-12-30
注册资属本：1000万人民币
工商注册号：310115002924794
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：浦东新区南汇新城镇环湖西二路888号1幢1区27050室
④ 找个关于建国60周年的文章 金融类 悬赏100分
还是自己写吧
⑤ 300分高分问题，希望大家认真回答
楼主很认真地在说自己的内心，我也得很认真地回答。
其实我和你差不多，不过可能我比你会自制些。
首先你说的第一点，我和你超像。比如坐车，我得坐前面，一坐后面，我心理就不爽，就会生气一整天，有时连自己在气什么也不知道。更有时是很清楚自己不应该这样的，但还是改不过来。
其实这样，只是你内心的一种自我心理活动，别人并不会在意，而且这样做，很不利已，真的!!这样对自己的肝很不好。
再说你提防别人了，那可能是你自小没有什么安全感吧？我在陌生的地方也提防自己，当然只是在陌生的地方。在熟悉的地方我不会。因为你的提防是对自己的一种保护。可你有想过吗？如果你过份的提防，却是对自己的一种不信任。你不相信自己可以很好地保护自己，所以你想通过树想防火墙以企图隔绝外界。其实你可以对自己自信些，你可以告诉自己，其实这个世界并不是都是坏人，你不用处处提防。
当然。面对陌生人得防。
可是，在自己熟悉的环境里，你可以放松自己啊!!
再说自夸吧。。
嘻!其实我也自夸，我还自恋呢。
可那得看你怎么表现自己。你可以在别人真的错了的时候才轻描淡写的说明一下啊。
你太强硬地话，别人会很反感的。换成你，如果自己错了，有个人还很三八地说你，你也会不舒服吧。
就是自己真的对或自己真的懂，也要拿捏语气、状态。
试着从别人的角度去考虑。
说不定别人也是想走入你的内心的啊。只是他们给你的外表吓退了呢？
中国13亿人口吧？
可经常在你的身边出现的人，应该也就那么几个人？
同学、朋友、或者同事。他们都是很重要的人，在你的人际生活中，他们可以让你欢笑，也可以让你心情低落。可不管如何，他们依然在你的身边，不敢你是不是喜欢，好好和别人相处吧。
也不是你自卑或是自尊心强的问题，其实就是你态度的问题。
还有你的家人呢？相信他们很爱你吧。他们会让你的心放松吧？
社会很复杂。好好把握
真心希望楼主早日拥有快乐。。
⑥ 金融危机前，美国3大银行，5大投行的强项
金融债券银行都是他们的强项哈，这些都是资本世界的寡头，他们是做很多业务哈，所以都是强项哈，以下是这些公司的网址：
华旗http://www.citibank.com.cn/homepage/cn/cn_homepage.htm（大中华地区的）
摩根大通http://www.jpmorgan.com/
boa，https://www.bankofamerica.com/
高盛集团官方网站: http://www2.goldmansachs.com/ 英文
高盛集团中国网站: http://www2.goldmansachs.com/hkchina/ 中文
摩根大通和摩根士丹利是控股和被控股的关系:组成纽约摩根担保信托公司的J·P·摩根公司建于1860年，以J·皮尔庞特·摩根名字命名。创建之初，该公司只是一家个人经营的办事处，专门买卖外汇。尔后业务不断发展。1864年更名达布尼·摩根公司，1871年改称德雷克塞尔·摩根公司，1895年改为J·P·摩根公司。该公司从早期开始，就同美国金融界发生的历史事件有着密切关系。第一次世界大战期间，该公司包揽美国对西欧的金融业务，大发其财。根据1933年银行法，摩根公司改为商业银行，把原来经营的投资银行业务交付给摩根斯坦利。1940年以后，摩根公司由合伙公司改为股份有限公司，并开始经营信托业务。
美林：http://www.ml.com/index.asp?id=7695_15125_17454
其他的不清楚哈。
具体说下高盛，这几年和中国政府合作密切，以下是简介和发展历程：高盛集团简介
美国联邦储备委员会在2008年9月21日晚间宣布，已批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。而高盛和大摩的转型，意味着“长久以来世人熟知的华尔街的终结”。[1]
2008年09月24日沃伦·巴菲特(Warren Buffett)旗下的Berkshire Hathaway宣布，计划对高盛集团(Goldman Sachs Group Inc.)投资50亿美元。[2]
高盛集团（Goldman Sachs），一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。
高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展,公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会
高盛公司的创立
高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。
股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭
后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。
1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。” 自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。
当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB 的股东们手中的股票则上涨了100％。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。
INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。 1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。
参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。
高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。
90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。高盛的公开发行风波
华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇丰又十分神秘的高盛世界。
一、公开发行的夭折使高盛元气大伤。
1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司纽约总部举行神圣的仪式----两年一度的华尔街最高成就：高盛合伙人授勋典礼。今年的聚会也许是高盛129年历史中最奇特的，这是因为：该年的聚会本不该举行。两个月前，已不会再有人能成为高盛合伙人----因为高盛本打算近期公开发行，这意味着有50至60位本来即将任命的合伙人，相反却仅成为另一家新公司的薪禄不菲的雇员。
但是6月份由合伙人表决同意的高盛首次公开发行，于9月末搁浅，并正式“撤回”。此项首次公开发行，本应成为牛蹄声声90年代的里程碑，却不幸沦为席卷全球的金融风暴的牺牲品。高盛推迟发行是由于一旦股市下跌（华尔街大型证券公司的股价下跌更大），股价就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股价在4倍帐面值左右，那么公开发行会将高盛定价为280亿美元。9月之后，高盛股票仅较帐面值有少许溢价，将公司估价为70亿美元，远远达不到将公司财富分配给合伙人、有限合伙人及其他员工的公开发行的目的。
据公司的行政总裁柯赛和保罗森说，推迟首次公开发行是实用主义的决定。柯赛说：“适当的时候我们会重新考虑公开发行，但目前我们只能往前走。”但据高盛的合伙人、员工、客户及华尔街人士透露，高盛就公开发行而进行的大辩论及发行的夭折，对公司是一次沉重的打击。它使高盛的资本结构及业务组合曝光并公诸于众。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，并证实了华尔街上盛传的谣言----高盛投资银行家与交易员的竞争关系及两位行政总裁柯赛和保罗森之间的不和。
二、公开发行的最初目的。
高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。资本的问题依然存在。实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。但目前的行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。 DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。”
实际上，问题不在于高盛资本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。 (而公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合)。目前对于这方面的限制更为严厉：当合伙人变为有限合伙人时，他们仅仅能撤走一部分资本，其余的可在至少5年后撤回。但资本还是可以逃离。
另一问题是高盛资本的成本。有两家外部机构，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司，在高盛投资了相当大的数目----1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%。由于高盛税前利润的一大部分为这些外部股东占有，因此很难从留存收益中扩大资本，尤其是当股市不好时。以帐面值几倍的价格公开发行筹集的股本本应使高盛能以更低成本建立股本基础。”
三、公开发行所暴露出的高盛的弱点：
1、业务组合过分依赖交易运作，导致盈利不稳定。
甚至连高盛为准备公开发行而进行的最小限度的财务披露，也能揭示出高盛的业务组合并不理想。有一些报表甚至显示出高盛比任何人想象的更加脆弱。在华尔街最能赢利的收购兼并业务方面，高盛一直比主要的对手盈利强。去年摩根士丹利、美林和高盛做的项目金额几乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人担心的是高盛的收入组合比对手更不稳定，因为它更依赖交易运作。1998年前两季度中，高盛43%的收入来自交易，美林为23%，摩根士丹利为28%。年中，高盛的总资产是公司股权的36倍，比对手负债率高。如果将高盛比作一家钢厂的话，若以100%的生产能力计，可赚大笔钱；若以 60%的生产能力计，就会亏大笔钱。这些事实使华尔街人士将高盛比作对冲基金。因此，一些人认为高盛可能不得不将其公开发行定价为较摩根士丹利和美林的低，其股票可能持续以折扣价格交易。
高盛对交易的依赖性在1994年已成为问题，在今天仍为问题。虽然高盛最初的招股书不遗余力地指出公司的风险管理自1994年以来改进了许多，但也不可能改进到足以抵抗前几个月波及全球市场的动荡的地步。显然很少投资银行能为这样的惨淡市况作好准备。高盛和华尔街的其他投资银行一样，在最近的业绩数据报告中，体现出不利市况的影响。直至今年夏天，高盛的业绩还非常显著。净收入从1995年的45亿美元升至去年的74亿美元。税前利润（由于高盛是合伙人制，税项由合伙人支付）从14亿增至30亿。今年前两季度，收入增长50%，公司的盈利很快超过40亿美元。但目前每况愈下。在截至8月28日的季度里，税前盈利从前一季度降低27%。9月份更差，有传说公司可能损失高达9亿美元。毫无疑问，公司对于交易的依赖是高盛的利润象单摆一样波动的主要原因。
当然，高盛的管理层根本不必担心，因为高盛仍是私有的，它有办法淡化亏损程度。一些有限合伙人认为这是坚持私有制的主要原因。而公开发行则需要高盛放弃目前拥有的多报或少报盈利的灵活性。
2、资产管理业务的不足。
高盛业务组合中的另一弱点是其提供抵挡市场波动缓冲的资产管理业务。虽然资产管理增长很快，但却并不象其他对手那样盈利。1997年末，高盛是美林管理资产的1/3。高盛4.58亿美元的资产管理收入比摩根4亿的资产管理净收入高不了多少。
资产管理可能不象声势浩大的成千上万亿金额的投资银行交易那么惊心动魄和有利可图，但它能产生理论上比交易利润更稳定的以费用为基础的收入。高盛的资产管理业务起步较晚，为赢得业务而收费低廉，由于定位不明和人员流动而出师不利。1995年末，高盛只有520亿美元的资产管理，其中40%来自低费用的货币市场基金。
无论是公司内部还是外部，关于资产管理是“丑陋的义子”的看法正在改变。在过去的两年半中，资产增长了3倍多，高达1650亿美元，其中只有 20%是货币市场基金。更重要的是，公司的态度已改变。高盛的资产管理公司如今雇有1000名员工，而几年前仅有250人，高盛不仅向聘用的外来人才许诺他们会成为合伙人（在高盛很少有），而且高盛内部其他部门的明星也转至资产管理公司。美国金融研究公司说“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批评高盛在营销方面远胜于投资方面，高盛要成为巨人还长路漫漫。没有公开交易的股票作为货币用来收购，通往巨人之路更加崎岖。
3、公司内部矛盾公诸于众。
公开发行的举措加剧并揭露了公司内部的分歧，并将高盛的业务前所未有地公诸于媒体。矛盾之一是公司一般合伙人---是真正的有控制权的所有者 ---及有限合伙人之间的矛盾。虽然高盛管理层喜欢用“一边倒”来形容高盛人对公开发行的支持，但这种说法可能有些过头。这一举动使高盛的一些当今合伙人和108位有限合伙人愤愤不平或持有异见。
有限合伙人中的异见最甚，这是出于一种根深蒂固的对于合伙制的信念及对交易条件的不满。最初，他们本将接受超过其股权帐面值25%的溢价，但一般合伙人期望得到将近300%的溢价。发行重组就如何处理有限合伙人的资本这一问题给予他们几种选择，其中之一是他们将得到目前股票股权的55%的溢价。若公开发行达到300%溢价，目前的合伙人将得到绝大部分。具有讽刺意义的是，导致发行搁浅的是当市场下跌，300%的溢价下降，乃至有限合伙人与一般合伙人的所得基本相同---甚至更多。
即使早在发行依然继续进行时，已有关于高盛两位行政总裁保罗森和柯赛的传言。1997年末的营运总监保罗森，本已否决公开发行但却最终同意，条件是要坐上行政总裁的交椅。甚至传言公开发行的支持者柯赛，由于公开发行搁浅而受到攻击。
高盛尝试的公开发行使“公平”这一词和公司中层员工的薪酬成为焦点问题。高盛并不一定给中流砥柱的初级行政官支付高额薪酬，虽然这些人埋头苦干，并为能加入合伙人以及可能有8位数收入的机会所吸引。凭借公开发行，高盛着重保证将薪酬向中下层员工倾斜。但公开发行的搁浅，令高盛高级合伙人必须马上重整合伙人制度。这可以解释为何高盛今年比1996年多吸收十几位合伙人。即便如此，更多的成千上万中层员工可能希望高盛能完成公开发行 ，并问自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高级官员说摩根比以前接到更多的高盛员工寻找工作的电话。
高盛一贯是其他人乐于憎恨的公司，这多半是由于高盛如此出色。那么为何该公司与其他华尔街公司不同呢？高盛出众之处多半在于华尔街上广为流传却少有公司真正拥有的一种概念：即公司文化。自新聘员工步入曼哈顿下区布罗德大街 85号那一刻起，高盛的优越及其对手的平庸即给人以刻骨铭心的印象。高盛警诫新员工永不能让公司蒙辱或出现在媒体中。他们一天工作14、16、18小时，明显是为了获得加入合伙人这诱人的独一无二的奖赏而奋斗。
首要问题依然存在。第一：高盛没有进行公开发行，是否错过了黄金机会，抑或幸免于难？也许答案是后者。若去年春天它出售股票，其股价现在会大大低于发行价---这对于华尔街的头号公司来说是耻辱的开端。其实，许多合伙人认为公司躲过了子弹。另一问题：高盛在不远的将来是否会上市？公司高层依然坚持发行上市的路线。但许多其他人，包括长期的华尔街人士以及现在和以前的合伙人，都认为不可能。目前不仅有一大群新的合伙人----星期一会议后有 25%的新合伙人-----需要被说服，但公开发行搁浅后，那些上次投“赞成”票的人会重新考虑。华尔街极度投机的最近一轮之后，可能需要新的一批投资者再次相信这些股票会卖成4倍帐面值。
⑦ 战略管理
⑧ 什么是服装企业的战略管理
经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼。
任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，这种感觉就好像冲进麦肯锡等世界顶级咨询公司的后宫，接受客户妃子们充满艳羡而怀春的迷人眼波，那一瞬间的快感就好像王冠幻化成麦肯锡们头上的绿帽。任何一家够规模的企业也都梦想能胸佩“战略家”的勋章，那种感觉是诸葛亮式的羽扇纶巾谈笑却敌和毛泽东式的九天揽月四海捉鳖之双重体验，这一刻韦尔奇算什么？
然而经营战略带来更多的是失望大于期望，麦肯锡的战略规划在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境……
有果必有因，原因呢？
原因在于时代变了，新时代的新规则是：品牌战略第一，经营战略第二！
任何经营战略如果不能产生顾客价值的话必将无效以至负效，而要产生顾客价值，经营战略就必须接受品牌战略的领导。
一、品牌使命第一 公司使命第二
经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤姆彼得斯在《追求卓越》中发现公司使命的神奇魔力开始，公司使命似乎已经成为打造百年金字招牌的不二法门。
然而在品牌化的今天，顾客所关注、追逐和购买的却是品牌，只要品牌能够带来所需要的利益、能够匹配所期望的感情、能够赋予所渴求的地位，他们眼中就只有品牌而没有公司，决不在乎品牌背后的公司是阿猫还是阿狗，比如宝洁公司拥有几十上百个品牌，当你购买“飘柔”的时候压根犯不上和宝洁的公司使命较劲。对于顾客而言，品牌使命比公司使命更重要，公司是在后台运作的，而品牌是其前台的窗口，顾客正是通过品牌使命来认识公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就无人会把公司使命继续翻看！
另外的问题是，公司使命也需要品牌化，很多企业的公司使命是内部导向的，其基点不是顾客而是自身，所以长篇累牍的尽是“我是×××”、“我要×××”的自吹自擂和神气活现，这种浓郁的本位主义色彩根本就不关注顾客需求和顾客价值，不去考虑公司使命是否具备能见度和体验性，从而不可避免地严重脱离实际，到最后连企业内部都认为公司使命就是务虚的废话，这就是为什么联想三年前换标导入品牌战略，把品牌宣言（也就是品牌化的公司使命）当成核心工作之一的原因了。
二、品牌组合第一 业务组合第二
经营战略的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是要建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）和麦肯锡三层次（核心业务、未来业务、种子业务）就是业务组合的经典范式。
然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，将注定是失败的命运。杨元庆当年在执掌联想的时候，就曾经提出过宏伟的业务组合战略：联想要从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合，然而最终被证明这不过是一场波希米亚的狂想，现在又不得不重新回到PC的专业化道路（为了强化这一点所以收购了IBM PC）。联想业务组合的失败很大程度上是品牌组合失策所致，联想单一品牌的历史和架构（除了FM365）根本不足以支撑如此迥然不同的新业务，IT服务是何其之高端，世界上也就IBM能够拥有这样的品牌资产，联想的品牌资产不过是吉利的水平，怎么能去生产劳斯莱斯？联想应当考虑引入一个新品牌进入IT服务，就像丰田开发豪华车业务新创LEXUS，万豪进入高端酒店业务收购RITZ-CARLTON那样。联想在手机新业务上的不振也是相同的道理，以索尼的实力运作手机市场尚且还要借助联合品牌SONY ERICSSON才行，联想采用单一品牌不失败才怪，正确的策略应当是效仿索爱的联合品牌路线。在互联网业务上，联想倒是知道自个底气不足，创造了一个新品牌FM365，然而问题是这个新品牌丝毫不具备品牌资产也缺乏特色的品牌识别，而互联网业的发展速度又太快根本不容你慢慢弥补，这样怎么可能成功？当时如果趁势收购三大门户网站品牌之一（纳斯达克正在崩盘），今天可能处境就截然不一样了。
三、品牌优势第一 竞争优势第二
通过竞争战略获取竞争优势是经营战略的基本内容，竞争优势的重要性尽人皆知，然而很少有人知晓：如果没有前提性的品牌优势，无论何种竞争战略，无论怎样竞争优势，绝无成功的可能。
长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座，然而新世纪以来，那种曾经令各路诸侯恐惧不已不能安眠的利器似乎已经黯然失色，不但无法复制以前的成功，反而每况愈下一路下滑，“战略家”倪润峰也为此引咎辞职。长虹原本锋芒毕露的成本领先战略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持续侵蚀，笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目，长虹的品牌形象被顾客描述为“霸道老迈的村支书”，典型的“农民品牌”不可避免地会丧失城市市场，核心市场一旦丧失，再想鲶鱼翻身可就难了。
养生堂是差异化战略的一把好手，其农夫山泉凭借“味道有点甜”的卖点在竞争剧烈的瓶装水市场脱颖而出，其农夫果园靠着“混合型果汁”的概念在强手林立的果汁市场后发先至，其它的产品品牌如“朵儿”、“清嘴”等也都在差异化战略上可圈可点，总体而言，养生堂几乎是唯一每年都能够上“十大经典营销案例”的企业。然而近年来养生堂也是风光不再，品牌资产不断地流失，原因何在？同样在于品牌战略。养生堂过分地追求多品牌，以至于忽视了公司品牌的建设，没有认识到公司品牌的战略意义，没有精心的设计公司品牌识别，没有明确公司品牌和产品品牌之间的关系，没有专门的公司品牌推广活动和预算，要知道郭士纳重振IBM的核心策略之一就是重视公司品牌，下车伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％。另外一个品牌战略失误是忽视广域品牌平台的建设，养生堂的每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌，造成品牌重复建设和资源浪费，事实上养生堂应该考虑将一些产品品牌发展成为广域品牌平台，如联合利华的DOVE，承载了从香皂、浴液、除臭剂到洗发水等多个品类，这样才是充分利用品牌资产创建品牌优势。
四、品牌协同第一，业务协同第二
对于集团化经营战略而言，进行关联管理追求协同效应或许正是头等大事，任何一个集团公司，都会追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施等方面的业务协同，业务协同使得集团成为紧密的家庭，而不是分散的沙龙。
然而对于不相关多样化企业而言，业务协同相当微弱甚至几近于无，这就是多元化在中国被极力讨伐并视作畏途的原因所在了。幸运的是，如果借助品牌协同的力量，无关多样化就能度过危险期，GE是一个典型的多元化企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的是维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统一的品牌识别“创新、个性、时尚”其多元化相当之成功。
华侨城是中国多元化经营的一个典型，横跨旅游、地产、家电、文化等诸多领域，华侨城比较聪明地利用品牌协同，尤其是在主题公园和房地产之间，这种品牌协同使得华侨城地产拥有了重要的差异化识别——“旅游地产”，这是王石的万科和潘石屹的SOHO所不具备的品牌资产优势，华侨城通过在北京和上海开发新的主题公园又进一步加强了这一优势。然而华侨城做得还不够好，华侨城更多的体现为一个业务品牌，尤其是主题公园（还随着“世界之窗”、“欢乐谷”等子品牌的强大而冲淡）和房地产的业务品牌，而非一个强大的公司品牌，如果未来不着眼提高公司品牌的能见度，现有的品牌协同将被削弱。另外，可能需要强化华侨城和康佳的品牌联系，康佳一直是华侨城下面独立的品牌平台，负责家电、手机等3C业务，和华侨城在品牌资产上没有任何关联，当然过去这种多品牌架构还是成功的（使得康佳能够产生专业化的联想），但我们可以设想一下：如果华侨城成为康佳的背书品牌，不仅华侨城公司品牌由于在新的产品市场产生顾客体验而得到非同寻常的加强（起码能够使华侨城的品牌知名度资产不再远低于康佳），而且更为重要的是，一直缺少差异点的康佳能够因注入新的品牌识别而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手机业务，甚至可以考虑“旅游手机”的新品类（既然有旅游服装、用具、随身用品，为何不可有旅游手机？），直接采用华侨城（可能欢乐谷更适合一些）作为主品牌进行品类运作，既然迪斯尼可以用于手机，那同样是主题公园的华侨城有什么理由不可以？既然“旅游地产”可以成功，那为什么“旅游手机”就没有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
经营战略要求实现公司管控，如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而中国企业在集团公司管控上面表现得虚弱无力，还处于“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，分权就变成业务单位的“沙龙俱乐部”，集权又成为业务单位的“监狱劳改场”，所以都大而不强。
造成这种现象的一个主要原因就是：过于重视内部导向的公司管控，如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等措施，而忽视品牌管控，然而这些措施常常是上有政策下有对策的，更重要的是没有真正瞄准“症结”下刀。
品牌管控则不然，当前绝大多数公司的下属业务单位已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！没有了品牌，业务单位就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。正所谓形格势禁，如果公司能够对下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这才是治本之道。
普天就一直面临管控的难题，直到今天依旧未能解决。普天集团组建的时候下属有很多的知名品牌，单手机业务就有波导、首信和东信，所以整合起来相当棘手，普天一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源等方面的管控行为，然而收效甚微，原因在哪里？其实下属单位最强大的资产就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治标不治本，结果一场空。普天一直没有考虑去强化公司品牌——“普天”，我们设想一下，在业务单位的品牌远超过集团公司品牌的时候，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？你凭什么来领导我？直到近两年，普天才姗姗来迟地作为主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的产品上面！
另外，普天也没有进行战略品牌合并，保留了太多的收购品牌，因而不可避免地增加了管控的难度。惠普就决不会这样做，惠普收购了上百个品牌，不管这些品牌有什么样的顾客关系，品牌资产有多么重要，惠普一概予以取消而仅保留自己的主品牌，最终使得惠普强大无比。以手机业务为例，普天应该对三个知名品牌进行战略品牌合并，可以考虑保留波导品牌，因为它一直是国产手机的领导者，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，可以考虑先从背书品牌到联合品牌再到主副品牌最后吸收合并到单一的普天品牌中，这样不仅可以强化普天的公司品牌，而且使得原本混乱的品牌架构变得简洁清晰。
只有品牌战略，才是真正战略
⑨ 谁知道哪有英国历史简介的文章，是英国刚建国时的历史，谢谢
英 国 概 况
国名： 大不列颠及北爱尔兰联合王国 ( The United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland)
国旗：呈横长方形，长与宽之比为2∶1。为“米”字旗，由深蓝底色和红、白色“米”字组成。旗中带白边的红色正十字代表英格兰守护神圣乔治，白色交叉十字代表苏格兰守护神圣安德鲁，红色交叉十字代表爱尔兰守护神圣帕特里克。此旗产生于1801年，是由原英格兰的白地红色正十旗、苏格兰的蓝地白色交叉十字旗和爱尔兰的白地红色交叉十字旗重叠而成。
国徽：即英王徽。中心图案为一枚盾徽，盾面上左上角和右下角为红地上三只金狮，象征英格兰；右上角为金地上半站立的红狮，象征苏格兰；左下角为蓝地上金黄色竖琴，象征爱尔兰。盾徽两侧各由一只头戴王冠、代表英格兰的狮子和一只代表苏格兰的独角兽支扶着。盾徽周围用法文写着一句格言，意为“恶有恶报”；下端悬挂着嘉德勋章，饰带上写着“天有上帝，我有权利”。盾徽上端为镶有珠宝的金银色头盔、帝国王冠和头戴王冠的狮子。
国歌：《上帝保佑女王》 "god save the queen"（如在位的是男性君主，国歌改为"god save the king"）
国花：玫瑰花
国鸟：红胸鸽
国石：钻石
科学节：1831年开始，一年举办一次
科学周：1994年开始，在每年的3月举办
国家政要：女王伊丽莎白二世(Queen Elizabeth II)，1952年2月6日即位，1953年6月2日加冕；上院议长兼大法官欧文勋爵(Lord Irvine of Lairg)，1997年5月任上院议长；下院议长迈克尔·马丁（Michael Martin）；首相托尼·布莱尔(tony blair) ,1997年5月任职，2001年6月连任。
自然地理：24．41万平方公里（包括内陆水域），英格兰地区13. 04万平方公里，苏格兰7. 88万平方公里，威尔士2. 08万平方公里，北爱尔兰1. 41万平方公里。位于欧洲西部的岛国。由大不列颠岛（包括英格兰、苏格兰、威尔士）、爱尔兰岛东北部和周围一些小岛组成。隔北海、多佛尔海峡、英吉利海峡与欧洲大陆相望。它的陆界与爱尔兰共和国接壤。海岸线总长11450公里。全境分为四部分：英格兰东南部平原、中西部山区、苏格兰山区、北爱尔兰高原和山区。主要河流有塞文河（354公里）和泰晤士河（346公里）。北爱尔兰的讷湖（396平方公里）面积居全国之首。属海洋性温带阔叶林气候，终年温和湿润。通常最高气温不超过32℃，最低气温不低于－10℃，平均气温1月4～7℃，7月13～17℃。多雨雾，秋冬尤甚。年平均降水量约1000毫米。北部和西部山区的年降水量超过1600毫米，中部和东部则少于800毫米。每年三月至六月最为干燥，九月至来年一月最为湿润。
人口：5883万（2000年7月），其中英格兰人4930万，苏格兰人510万，威尔士人290万，北爱尔兰人170万。官方和通用语均为英语。威尔士北部还使用威尔士语，苏格兰西北高地及北爱尔兰通用盖尔语。居民多信奉基督教新教，主要分英格兰教会（也称英国国教圣公会，其成员约占英成人的60％）和苏格兰教会（也称长老会，有成年教徒66万）。另有天主教会和印度教、犹太教及伊斯兰教等较大的宗教社团。
首都：伦敦(london)；人口：728．5万（1999年）。最热月份为7月，一般气温在13℃－22℃；最冷月份为1月，一般气温在2℃－6℃。
行政区划：分英格兰、威尔士、苏格兰和北爱尔兰四部分。英格兰划分为43个郡，苏格兰下设29个区和3个特别管辖区，北爱尔兰下设26个区，威尔士下设22个区。苏格兰、威尔士议会及其行政机构全面负责地方事务，外交、国防、总体经济和货币政策、就业政策以及社会保障等仍由中央政府控制。伦敦称“大伦敦”(Greater London)，下设独立的32个城区(London boroughs) 和1个“金融城”(City of London)。各区议会负责各区主要事务，但与大伦敦市长及议会协同处理涉及整个伦敦的事务。此外，英国还有12个属地。
伦 敦 塔 桥
简史：公元前地中海伊比利亚人，比克人，凯尔特人，先后来到不列颠。1－5世纪英格兰东南部为罗马帝国统治。罗马人撤走后，欧洲北部的盎格鲁人、萨克逊人、朱特人相继入侵并定居。7世纪开始形成封建制度，许多小国并成七个王国，争雄达200年之久，称“盎格鲁—撒克逊时代”。829年威塞克斯国王爱格伯特统一了英格兰。8世纪末遭丹麦人侵袭，1016年至1042年为丹麦海盗帝国的一部分。其后经英王短期统治，1066年诺曼底公爵渡海征服英格兰。1215年约翰王被迫签署大宪章，王权遭抑制。1338年至1453 年英法进行“百年战争”，英国先胜后败。1588年击败西班牙“无敌舰队”，树立海上霸权。1640年爆发资产阶级革命。1649年5月19日宣布为共和国。1660年王朝复辟，1668年发生“光荣革命”，确定了君主立宪制。1707年英格兰与苏格兰合并，1801年又与爱尔兰合并。18世纪后半叶至19世纪上半叶，成为世界上第一个完成工业革命的国家。19世纪是大英帝国的全盛时期，1914年占有的殖民地比本土大111倍，是第一殖民大国，自称“日不落帝国”。第一次世界大战后开始衰败。英国于1920年设立北爱兰郡，并于1921年至1922年允许爱尔兰南部脱离其统治，成立独立国家。1931年颁布威斯敏斯特法案，被迫承认其自治领在内政、外交上独立自主，大英帝国殖民体系从此动摇。第二次世界大战中经济实力大为削弱，政治地位下降。随着1947年印度和巴基斯坦的相继独立，到60年代，英帝国殖民体系瓦解。1973年1月加入欧共体。
伦 敦 大 本 钟
政治：英国的宪法不同于绝大多数国家的宪法，并不是一个独立的文件，它是由成文法、习惯法、惯例组成。主要有大宪章（1215年）、人身保护法（1679年）、权利法案（1689年）、议会法（1911、1949年）以及历次修改的选举法、市自治法、郡议会法等。苏格兰另有自己独立的法律体系。政体为君主立宪制。国王是国家元首、最高司法长官、武装部队总司令和英国圣公会的“最高领袖”，形式上有权任免首相、各部大臣、高级法官、军官、各属地的总督、外交官、主教及英国圣公会的高级神职人员等，并有召集、停止和解散议会，批准法律，宣战媾和等权力，但实权在内阁。议会是最高司法和立法机构，由国王、上院和下院组成。上院（贵族院）包括王室后裔、世袭贵族、新封贵族、上诉法院法官和教会大主教及主教组成。1999年11月，上院改革法案通过，除102名留任外，600多名世袭贵族失去上院议员资格，非政治任命的上院议员将由专门的皇家委员会推荐。下院也叫平民院，议员由普选产生，采取最多票当选的小选区选举制度，任期5年。但政府可决定提前大选。政府实行内阁制，由女王任命在议会选举中获多数席位的政党领袖出任首相并组阁，向议会负责。
政党：（1）工党（Labour Party）：执政党。1900年成立，原名劳工代表委员会，1906年改用现名。该党曾于1945－1951年，1964－1970年，1974－1979年上台执政。1997年大选获胜，2001年6月大选后蝉联执政。工党近年来更多倾向于中产阶级的利益，与工会关系有所疏远。布莱尔当选工党领袖后，政治上提出“新工党、新英国”的口号，取消党章中有关公有制的第四条款，经济上主张减少政府干预，严格控制公共开支，保持宏观经济稳定增长，建立现代福利制度。对外主张积极参与国际合作，对欧洲一体化持积极态度，主张加入欧元，主张同美国保持特殊关系。现有党员近40万名，是英国第一大党。（2）保守党（Conservative Party): 主要反对党。前身为1679年成立的托利党，1833年改称现名。该党从1979至1997年4次连续执政，成为20世纪在英国占主导地位的政党。在1997年5月和2001年6月两次大选中惨败于工党。保守党的支持者一般来自企业界和富裕阶层，主张自由市场经济。通过严格控制货币供应量和减少公共开支等措施来压低通货膨胀。主张限制工会权利，加强“法律”和“秩序”。 近年来，提出实行“富有同情心的保守主义”，关注教育、医疗、贫困等社会问题。强调维护英国主权，反对“联邦欧洲”，反对加入欧元，主张建立“大西洋共同体”以加强英美特殊关系。强调北约仍是英国安全与防务的基石。现有党员30多万名。（3）自由民主党(The Liberal Democrat Party)：1988年3月由原自由党和社会民主党内支持同自由党合并的多数派组成。主张继续维持与工党的合作关系，推动工党在地方选举及下院选举中实行比例代表制，在公共服务、社会公正、环境保护等问题上采取比工党更“进步”的政策。现有党员约10万名，是英国第三大党。此外，英国其他政党还有：苏格兰民族党 (Scottish National Party)、威尔士民族党 (Plaid Cymru) 以及北爱尔兰一些政党如：北爱尔兰统一党(Ulster Unionist Party)、民主统一党 (Democratic Unionist Party) 、社会民主工党 (Social Democratic and Labour Party)、新芬党 (Sinn Fein) 等。
大 英 博 物 馆 的 圆 形 阅 览 室
司法：有三种不同的法律体系：英格兰和威尔士实行普通法系，苏格兰实行民法法系，北爱尔兰实行与英格兰相似的法律制度。司法机构分民事法庭和刑事法庭两个系统。在英格兰和威尔士，民事审理机构按级分为郡法院、高等法院、上诉法院民事庭、上院。刑事审理机构按级分为地方法院、刑事法院、上诉法院刑事庭、上院。英国最高司法机关为上院，它是民、刑案件的最终上诉机关。1986年成立皇家检察院，隶属于国家政府机关，负责受理所有的由英格兰和威尔士警察机关提交的刑事诉讼案。总检察长和副总检察长是英政府的主要法律顾问并在某些国内和国际案件中代表王室。
经济： 英国是发达的资本主义国家。其国内生产总值在西方国家中居前列。英国制造业在国民经济中的比重有所下降，仍占领导地位；服务业和能源所占的比重不断增大，其中商业、金融业和保险业发展较快。
伦敦东部码头区新建的金融中心
2000年，英经济规模居世界第四，并连续第二年成为世界最大的海外投资国。私有企业是英国经济的主体，占国内生产总值的60％以上。服务业占国内生产总值的三分之二，而制造业仅占五分之一。能源资源最丰富的国家，也是世界主要生产石油和天然气的国家。主要能源有煤、石油、天然气、核能和水力等。1999年，原油及天然液化气日产量达290万桶（约38. 41万吨），位居世界第九。至1999年底，原油总产量创历史纪录，达23 .31亿吨，天然气总产量为149000亿立方米。英国是世界上第一个满足本国2600万电、气用户的国家。1999年底，总电量达7 . 01亿千瓦，其中核电站供应1. 30亿千瓦。英国采煤业完全私有化。森林覆盖面积270万公顷，占英本土面积约10％：其中英格兰约8％，苏格兰约17％，威尔士约14％，北爱约6％。主要工业有：采矿、冶金、化工、机械、电子、电子仪器、汽车、航空、食品、饮料、烟草、轻纺、造纸、印刷、出版、建筑等。英国重视对新能源及可再生能源的研究开发。英开发核能有几十年的历史，目前供发电的核电站有14座。制造业约占国内生产总值20％，从业人员逾400万，占总就业人口14. 4％。服务业包括金融保险业、零售业、旅游业和商业服务（提供法律及咨询服务等），近年来发展迅速。旅游业是英最重要的经济部门之一。1999年，旅游业产值达640亿英镑；从旅游收入上计算，英国是世界第五大旅游国，收入占世界旅游收入的4. 5％。主要旅游点有伦敦、爱丁堡、加的夫、布赖顿、格林威治、斯特拉福、牛津、剑桥等。英国是世界第五大贸易国，贸易额占世界贸易的5. 6％。进口产品主要有：食品、燃料、原材料、服装、鞋业、电子机械设备、汽车等；出口产品主要有：石油及相关产品、化工产品（主要是医药）、食品、烟草、饮料（威士忌等）、机械设备等。
行 进 在 摩 尔 大 街 上 的 英 国 皇 家 炮 兵 团
军事： 建军时间约在17世纪中期。女王为英军名义上的最高统帅。最高军事决策机构是“国防与海外政策委员会”，首相任主席，成员有国防大臣、外交大臣、内政大臣、财政大臣等；必要时国防参谋长和三军参谋和列席会议。国防部为国防执行机构，既是政府行政部门，又是军事最高司令部。英国是北约集团的创始国和主要成员国，拥有独立的核力量，国家战略的核心是：积极参与世界事务，维护英国的国际地位；依靠和借助北约集体防务力量来保卫欧洲和英国本土的安全，并扩大英在欧洲的影响；积极加强与英联邦国家的联系，保护其广泛的海外利益。1997年5月工党政府上台后，调整国防政策；继续依靠北约集体防务力量作为英国安全的基础；保持强大的常规部队；保持核威慑力量；突出强调质量建军和联合快速反应部队的建设，重点提高英军处理各种危机、应付突发事件的快速反应能力，努力维护英在欧洲及海外传统势力范围的战略利益。实行志愿兵役制，服役期3、6、9、12、15年不等，一般最长为22年。
教育： 实行5－16岁义务教育制度。1998／1999财政年度教育经费占国内生产总值的4．9％。公立学校学生免交学费。私立学校师资条件与教学设备都较好，但收费高，学生多为富家子弟。著名的高等学校有牛津大学、剑桥大学、伦敦政治经济学院、爱丁堡大学。
路 透 社 的 采 编 人 员 在 工 作
新闻出版：英国报纸的人均销量比任何发达国家的都多。全国共有约1350种报纸，7000种周刊和杂志：《每日快报》、《每日邮报》、《每日镜报》、《每日星报》、《太阳报》、《金融时报》、《每日电讯报》、《卫报》、《独立报》、《泰晤士报》、《世界新闻》、《星期日快报》、《星期日镜报》、《星期日邮报》、《人民报》、《星期日电讯报》、《观察家报》和《星期日泰晤士报》。通讯社主要有3家：（1）路透社：1850年成立，集体合营，世界重要通讯社之一，总部设在伦敦。（2）新闻联合社：1868年创办，由PA新闻、PA体育、PA检索和PA数据设计4家公司联合经营，专门为英国和加拿大的企业提供公关和投资信息。（3）AFX新闻有限公司：由法新社与金融时报联合经营，向欧洲的金融及企业界提供信息和服务，在欧洲12个国家、美国及日本设立分支机构，总部在伦敦。英国广播公司（无线电广播网）（BBCNetwork Radio）于1922年创办。该公司有5个对内广播电台，1个对外广播电台，用43种语言向全世界各国播放节目。英国广播公司(电视台) （ BBCTelevision）于1936年开始播放电视，有两个台：BBC1主要播放新闻、宗教、体育、歌剧及少儿和娱乐节目，BBC2主要播放音乐、艺术、喜剧、教育及一些特别节目。另有5个数码频道供交费用户使用。广播电台局(the Radio Authority)负责批准及管理所有独立电台的服务，监督节目及广告质量。独立电视委员会(Independent Television Commission)负责批准和规管商业电视台服务，拥有ITV（第三频道）、第四频道和第五频道。ITV节目始播于1955年，24小时全天服务，面向全国，三分之一时间播放新闻，其它时间播放体育、喜剧、游戏和电影等。主要靠广告赞助。第五频道始播于1997年3月。随着因特网的迅猛发展，各主要报刊、电视均有网络版，其中BBC在线是被访问最多的网站。