① 什么是融资融资是什么举个例子，说详细易懂一点！
说白了，融资就差不多是借钱买股票，如果涨上去了，赚的钱归你，跌了的话你就要赔喽。回
反过来，融券就是答从别人手里卖股票（因为你认为会跌，所以才去融券嘛）。如果真的跌下去了，同样，你就赚了。但是要是没跌，反而涨上去了，那你就要赔人家钱了。
② 项目融资方案怎么写有案例吗
项目介绍
需要多少资金，已经有了多少资金，需要多少资金，准备通过股权还是债权来融资
项目能带来多少收益，收益怎么分配
③ 有没有中美嘉伦做过的投融资平台战略规划的案例详细一点，不是只有企业名称的那种，谢谢。
河南省开发投资管理中心（以下简称：G中心）是经中共河南省委、省人民政府批准设立的投融资机构，于2010年4月23日正式挂牌，副厅级规格，注册资本金100亿元人民币，事业单位法人，实行企业化管理。
在新的外部环境下，G中心充分意识到了市场和政策的潜在机遇，但是受原有体制机制和能力资源限制，中心还存在不足：总体战略不清晰，战略目标单一；业务定位不清晰，主营业务不突出；产业布局链条短，业务模式不优；产业协同比较差，缺乏统筹运作；总部管理较弱，集团管而不控。
中美嘉伦项目组结合内部资源能力和外部市场环境，制定了G中心的总体战略规划，提出“双核双驱创一流”总体战略架构；明确了以“土地”和“矿业”为主，“金融”为辅的业务定位，并针对三大业务制定了业务规划，包括各个业务的布局、节奏、关键举措等。同时，针对中心改组为企业集团，项目组制定了集团的组织架构方案，以及集团的管理提升体系，包括投资决策体系、战略管理体系、风险防控体系、人力资源管理体系等，从而保障战略规划落地。
实施效果：规划具有前瞻性。为客户发展指明了方向了目标，凝聚了人心，上下达成一致共识，为共同目标努力。规划具有可操作性。为客户进一步聚焦了业务方向，集中优势力量发展优势业务。具体业务举措具有很强的指导性，有助业务企业开展具体工作。组织架构和管理体系的搭建，使G中心由事业单位顺利转变为现代化管理企业集团，理顺了管理职能和体系，提升了管理效率。
④ 求个社工筹资策略 详细点的 案例看下面~
资金不是问题了，关键是做出有影响的项目来（包括项目策划方案）。
⑤ 筹资失败的案例有哪些
Webvan Group
投资方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失败原因：
Webvan 曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商，初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达 1.2 亿美元的风险投资，在短短 18 个月的时间里，Webvan 成功上市融资 3.75 亿美元，市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国 8 个城市，并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施（其中包括耗资 10 亿美元购入一片高科技园区的仓库）。
1999 年 11 月上市后，公司最高市值一度达到 76 亿美元，然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过 2000 年网络泡沫破灭的灾难，短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过 12 亿美元，平均每单亏损 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒闭，2000 多名员工失业。
“他们为基础设施建设花了太多钱，尽管这是他们商业模式中的一环，但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫•卡瑟曼（David Kathman）说，“公司扩张的很快，然而市场需求跟不上，大规模反而成了累赘。其实吧，这和‘杂货铺子’Webvan 也有关，网站并不像宣传得那样易于使用。”
Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训，那就是即便你的理念非常正确，也别发展得太快。
资料来源：SFGate 悉尼在线 TECH2IPO
Better Place
投资方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失败原因：
2013 年 5 月 28 日，美国电动汽车制造商特斯拉（Tesla）的股价盘中涨超 7.27%，首次突破 100 美元，报 104.14 美元。这家成立仅 10 年、只有两款产品的科技公司，市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特 80 亿美元的市值，达到 110 亿美元。但就在特斯拉实现盈利，带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时，另一家曾经叱咤风云的以色列公司 Better Place 却悄然停止营业，不仅没实现其“改变世界”的梦想，更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了 Better Place 公司，希望能降低电动汽车的价格、让它们更实用，公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计 8.36 亿美金的风险投资。Better Place 描绘了一副美好的图景：当你开着电动汽车行驶在公路上，电量降低至临近 50% 时，它会自动提示需要充电，并用车载 GPS 系统将你带到最近的 Better Place 电池屋，在那里用 1-2 分钟更换电池，然后继续上路。
用户可以成为 Better Place 会员：每月预购买一定充电量，在此范围内，Better Place 就不会再收额外的费用，并会提供导航、网络等全方位服务。Better Place 希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车，它都能够提供电池维护、更换和充电服务。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一个电池屋，开始了“烧钱之旅”。当时 Better Place 只有 750 个司机用户，而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元，更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。
理论上来看，覆盖非常大的区域（如全欧洲、美国或中国）产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准，实现盈利，因此 Better Place 把 6 年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中，在以色列和丹麦市场，这家公司一共建有 1000 多个充电站和 54 个换电站，市场普遍认为这么做导致战线太长是它失败的主要原因。而且 Better Place 在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提，2010 年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录，到最后也无疾而终，坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。
2012 年 4 月，Better Place 发言人 Julie Mullins 表示，预计到 2012 年底大约将有 8000 到 1 万辆 Better Place 电动车上路。然而，直到破产前，通过销售而在路上行驶的 Better Place 电动车只有 1400 辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6 年来，Better Place 只有由雷诺提供的 Fluence ZE 这一种车型，也没有其他的汽车厂商加入成为 Better Place 的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦，当地人更喜欢买大型车而不是 Fluence ZE 这样的四门小轿车。
资料来源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投资方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失败原因：
移动运营商 Amp'd Mobile 进行过 5 轮融资，共获投资 3.5 亿美元，其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达 1.5 亿美元和 1.07 亿美元。然而破产前 Amp'd Mobile 负债已超过 1 亿美元，公司自身全部资产不足 1 亿美元，所以不得不申请破产保护。
Amp'd 专注于年轻人市场，用户群体收入并不高，许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起，由父母支付费用。据统计，在该公司的 17.5 万用户中，有 8 万人无法支付账单，同时，其他运营商付款周期为 30 天，Amp'd 则是 90 天，持续增加的债务问题压倒了 Amp'd，使其一步步走向破产。
资料来源：Engadget TechWeb 腾讯科技 维基网络
AllAdvantage.com
投资方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失败原因：
…它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司早些时候已经倒闭，AllAdvantage.com 公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。
AllAdvantage.com 成立于 1999 年春，网站经营方式为：向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动；在征得访问者同意的情况下，收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径，AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。
“我们过于依赖风投，而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说，我们用互联网时代的模式吸引会员，却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告，广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000－2001 年间衰落时，AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长（以及他们带来的每小时固定成本增长）。于是我们不得已停止这个生意，尽管还有很多新的会员加入。”
Nielsen 调查表明：AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显著，网站在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次，但是到 12 月时其访问量就已经降到了 54.7 万人次。
资料来源：AGLOCO 天极网 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投资方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失败原因：
有时候，“利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地位的在线配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注资，公司停止营业。
实际上，Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路，但令人惋惜的是，当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后，Kozmo 通过裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用，开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品，并积极开展离线业务，比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。“不过很快，其他零售商也开始这么做。”
2000 年 12 月份，公司营业额 200 万美元，利润 20 万美元；而到了 2001 年 6 月份时，公司营业额 80 万美元，亏损 250 万美元。
Drapkin 公司创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔•德拉普金（Michale Drapkin）称：“同日配送服务的问题在于，最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额，要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。”
资料来源：Forbes 搜狐科技
eToys
投资方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失败原因：
自 1997 年成立以来，eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩大，逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者，市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡，亏损额不断扩大。2000 年 10 月，公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性，这个数字对 eToys 来说性命攸关。然而不幸的是，eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。
与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比，eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里，eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好，拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它所定位的市场对互联网的运作也十分合理，大多数玩具被买来作为礼物，在这个领域，或许只有同为网上零售商的亚马逊书店，才能与它一争高下。
eToys 破产原因主要是管理不善：公司高管多是年轻人，观念超前、充满自信，主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构，靠投资生存，不考虑实际生意；在有了大量投资后，花钱如流水，许多项目超出预算，投入大量资金放在没有效果的广告上，以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。
分析家指出，eToys 破产的影响有二：一是消费型网站的受挫会对网上广告业造成连锁损害。在网上广告蓬勃发展的同时，定价的过于高昂预支了投资者口袋中有限的资金。资本市场对消费型网站的抛弃意味着在线广告投入的大幅减少甚至消失。现在即便是网络业巨头雅虎和美国在线都已经感受到这股寒潮。其他规模较小的网上内容服务商随时面临被淘汰出局的厄运。
二是 B2C 形式的电子商务网站的失败会使风险投资变得更加小心翼翼。新经济公司从风险投资公司得到的资金将大大少于从前。一位曾在一年中帮助 18 家新兴公司上市的欧洲资深律师表示，风险投资家的投资战略将有所转变，每笔交易的考察时间将会被大大延长，以深入观察投资项目的进展情况。即便在第一期投资投入以后，还会有连续不断的考察和重新谈判，为新兴公司重新定价，以减少投资风险。新兴公司的融资大门仍然敞开，但融资之路将越走越难。
资料来源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投资方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失败原因：
先是想要打造核心路由、帮助电信运营商提升服务质量，结果创业未半炒了投资方鱿鱼。2002 年（注：互联网泡沫结束后！）早期又获得 1.2 亿美元投资，2003 年核心路由上市，但几个月后便转移了市场策略，效仿思科（Cisco）、帮助电信运营商监测和控制 P2P 网络。2005 年 5 月公司又获得 5500 万美元投资，总融资额超过 3 亿美元，这让私募行业大为震动，公司也表示将在 2006 年初开始盈利，但 2006 年 4 月时，Caspian 发明了“公平使用策略框架”（一种分配不同服务间流量的解决方案），号称自己是“网络中立”这个议题的终结者。
到 2006 年 9 月，Caspian 终于把资金用完难以为继，宣布破产。显然，多轮投资者的仙人指路为 Caspian 没落起到了汗马功劳。
资料来源：Light Reading
Pay By Touch
投资方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失败原因：
Pay By Touch 共获投资超过 3.4 亿美元，“滑动手指付款”的产品遍布全世界，合作伙伴包括：艾伯森，花旗银行新加坡，壳牌等等……
但除了这些早期客户之外，产品的发展并不如预期一般顺利。公司宣称有超过 3000 家店铺安装了指纹扫描器，但从未公布过交易量明细。对于习惯了信用卡和借记卡付款的消费者，指纹支付并没有充分吸引力。“很难和信用卡公司竞争，”Gartner 分析师阿维娃•利坦（Avivah Litan）指出，“消费者已经习惯了刷卡获得飞行里程和其他奖励，没有使用指纹支付的动机。”
资料来源：Bloomberg
RealNames Corporation
投资方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失败原因：
Realnames 公司成立于 1996 年，曾拿到超过 1 亿美元的风险投资，并于 2000 年向国际互联网技术标准组织 IETF 递交了第一份关于“关键字”寻址技术的国际标准，成为是全球最大的“关键字”寻址服务提供商。2000 年 3 月，因看好“关键字”技术，微软与 RealNames 签订了为期两年的合同，获得其 20％的股权 (初始价值约为 8000 万美元) 和 1500 万美元的现金。RealNames 公司总裁、CEO 蒂尔称，RealNames 还承诺在合同期间另外支付 2500 万美元，让 IE 浏览器提供关键字服务。
2002 年 3 月 28 日，微软与 RealNames 的合同到期，微软对 RealNames 发出最后警告，称将终止合同，并只给 RealNames 三个月的期限处理善后事宜。5 月 7 日，微软决定结束与 RealNames 公司的合作，不再允许该公司在 IE 浏览器上启动“关键字”服务系统，并将于 6 月 28 日关闭 RealNames 的服务；5 月 14 日，这家国际著名的关键字服务提供商正式宣布倒闭。
RealNames 表示它从创立到倒闭都没有其他更好的选择，只能选择微软作为合作商，在合作的两年期间产品表现已经证明，在长期内有很大可能获得成功，但微软以“关键字服务系统质量不佳”为理由强行终止合作。这么看来，RealNames 的失败是个大鱼吃小鱼的故事。
资料来源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投资方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失败原因：
推出产品后的一年多时间内，Procket 公司只获得了极少数客户，其中大多是大学和小型运营商，最大、而且是唯一的大型运营商客户是日本 NTT 公司，而 NTT 同时还用着 Cisco 和 Juniper 的产品，后两者加起来在整个市场上占据了超过 90% 份额。
产品销售达不到市场预期，梦幻创始团队的成员相继离职，使得 Procket 也成了风投者的包袱，2.72 亿美元投资急剧缩水，最终于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 万美元收购，这固然是一桩划算的交易，但其实思科中意的是 Procket 的人才，不是硬件。
“这桩收购之所以成功进行，是因为我们将获得 130 位能干的人才。我们觉得应该买下这家公司，以维持整个团队，而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言，短期内不采用 Procket 的技术，那么思科相当于花 68.5 万美元重金礼聘一位 Procket 工程师。
六个月前才从思科跳槽的 Procket 首席执行官罗兰•阿克拉（Roland Acra）说，被思科收购，对大多数的员工都是好事一桩。“公司破产倒闭是很可悲的，”他说，“创投界现在无意资助另一家初创的核心路由器公司，至少十年内我不认为还会有与 Procket 类似的一家。思科的文化与 Procket 相似，它让热心发展技术的人才有贡献所长的舞台。”
⑥ 企业集团财务管理案例分析什么是融资战略
融资战略是指企业为了有效地支持投资所采取的融资组合,融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力,而且还影响企业的偿债能力和财务风险.因此,研究企业所处的财务管理环境,分析影响企业融资战略的因素,对于正确选择融资战略以提高企业的价值具有一定的理论. 融资战略是企业财务战略的重要组成部分.搞好企业的融资战略,可以降低企业的融资成本,实现企业的理财目标,提高企业的经济效益.因此,分析融资环境,选择企业的融资方式,衡量融资成本和融资风险,实现融资结构的最优化,已经成为企业融资战略研究的重点
⑦ 写一篇与金融有关的案例：a.引出一个经济学原理b.用一个故事说明这个原理
(Z)关于长期资本管理基金（）事件
所谓的“金融工程”，最初是为了有效管理组合的风险，现在已变为利用金融、数学、物理等知识，处理金融产品的分解与合成。这种技术是洞悉金融商品内部风险的基础，所以，组合的风险管理技术应是
高明投资专家的有效工具。
金融工程师可以处理的是技术活，但很多投资专家处理的却是艺术活。艺术能否与技术完美的结合？并不取决于一些简单的辨证规律，技术可以很美，艺术也可以很美，但成功却还需要部分“运气”。长期资本管理公司在1998年的故事应了中国一句老话：“常在水边走，哪能不湿鞋”。
一、长期资本管理公司的背景
1994年2月，John Meriwether创办了宏观数量化基金——长期资本管理公司，当时的核心人物包括：David W. Mullins（前美联储副局长）、Myron Scholes（1997年Noble 经济奖得主）、Merton Miller（1990年Noble 经济奖得主）。
当时长期资本管理公司的主要投资者是欧洲最大的银行瑞士联合银行（UBS）和美林证券（Merry Lynch），成立时，总资产为13亿美元，投资期限不少于为3年，就是说，客户在三年内不能赎回。1994年到1997年的投资回报率分别为：
1994年 1995年 1996年 1997年
19.9% 42.8% 40.8% 17.1%
到1997年底，资产增值为75亿美元，在1997年12月，客户赎回了27亿美元，长期资本管理公司在1997年底，实际管理资产为48亿美元。
二．长期资本管理公司的投资策略
1．资金放大（高财务杠杆）
投资人总希望用最少的资金，产生最大的投资报酬，故对于利率市场的投资品种而言，采用高财务杠杆战术是达到上述目的的手段。由于资产管理人的品牌声赫加之往年的绩效卓著，LTCM获得各家银行机构给予最高等级的贷款优惠，对于其所提出的担保品，往往给以100%的融资额度。就是说LTCM在金融商品市场所取得的资产，可再进行的100%融资，这表示理论上LTCM的放大倍率可以是无穷大，或者说其融资额度几乎是无限大。于是，虽然LTCM资产总值不到50 亿美元，却向各银行、券商机构借贷了将近1250亿美元，负债与资产的比例高达20多倍，最后，LTCM的财务杠杆比率甚至高达26倍。
2．投资品种与相对价值套利策略
LTCM利用上述融资手段得到的庞大资金主要在利率互换市场（interest-rate swap market）做风险中性套利策略（market neutral arbitrage），即买入低估的有价证券，卖空高估的有价证券。
首先，我们看一下利率互换市场的特点与在该市场中的套利策略，假定某公司现在想发行一笔长期的浮动利率债券，由于现在利率处于低谷阶段，如果预期未来市场利率可能会上升，将来该公司支付的利息将会增多，显然未来该公司的利息成本将会加大，该公司如何规避其利率风险呢？如果该公司在发债时，同时买入一份利率互换和约（利率的衍生工具），就可以转变为支付固定利率的利息（不用担心利率上涨的风险了）。（1）利率互换和约
接上例，该公司通过利率互换和约转嫁了利率上涨的风险，该和约把浮动利率掉换成固定利率，这种标准的利率互换和约是一种协议，协议一方为“固定利息支付方”，另一方为“浮动利息支付方”，双方约定利息时，利息支付日和名义本金均约定好，特别是双方只交换利息，而不进行本金交换。
下图1给出和约双方的现金流量，图中实线表示固定利息支付，虚线表示浮动利息支付，箭头向上表示现金流入，箭头向下表示现金流出。
图1：双方典型的现金流量
（2） 风险中性套利策略
上述标准互换协议的任一特征可以发生变化，从而创造出非标准的互换协议。LTCM的互换协议就是典型的非标准的互换协议：
LTCM与其交易对象签约，如果发展中国家发行的债券与发达国家（比如美国）国债之间的收益率差距（yield spread）在未来变大，就必须支付对方一笔金额。反之如果利率价差变小，对方必须支付LTCM一笔金额。
LTCM认为在1998年初的时候，由于亚洲金融危机的影响，使得流动性较低的债券（例如发展中国家发行的债券）与流动性较高的债券（如美国国债）之间的收益率差距过高。LTCM预期发展中国家的金融市场，将逐渐恢复稳定，市场会走向平稳，届时二者的利率差距也就会缩小，LTCM的交易策略将因此而从中获利。上述策略的本质就是赌收益率价差变小。
关于收益率价差概念见图2。
三．市场不测与LTCM的投资风险分析
1． 市场不测
在1998年初，LTCM从事的衍生性金融商品买价总值超过1万亿美元，其中约70%是属于利率互换。在这种情况下，利率差距些微的缩小，都会给LTCM带来巨额的获利。同样的，利率差距些微的增加，也会让LTCM立即破产。
1998年8月17日，俄罗斯卢布采用大区间浮动汇率（1美元兑换6.0~9.0卢布），直接导致卢布剧贬，叶利钦政府宣布无限期延缓债务清还，引发信用风险，使得发展中国家的债券无人问津，收益率差距也急速增大。见图3的信用风险变化示意图。LTCM由于利差的快速扩大，导致投资损失呈几何级数増加。到了1998年9月中旬，LTCM的损失超过40亿美元，资产总值只剩下6亿美元。
图2：信用价差（收益率差距）示意图图3：信用风险变化示意图
2．风险分析
（1）组合仓位
1998年初，LTCM管理的衍生商品达到约12000亿美元，其中利率交换为6970亿美元，其他期货为4710亿美元。
（2）高杠杆风险分析
资本市场是高风险的，但未必是高利润，高杠杆是两面刃，这正是LTCM失败的主因。LTCM由于从创立以来持续的辉煌业绩，以及拥有数位知名的人物，故能轻易的获得贷款的援助。于是LTCM利用这些借来的资金，从事巨额的金融衍生商品的买卖。透过利率交换协议，使得LTCM可以利用少量的资金，从事大量的交易活动。
* 利率上升将会导致整体债券价值下降；
* 流动性降低造成债券价格下降。
事实上，LTCM手中的俄罗斯政府债券因流动性的下降（债券市场最终因卢布贬值而停止交易），造成剧烈亏损。例1：俄罗斯政府债券的价值仅为原来市价的1/3。
（3）流动性风险分析
亚洲金融风暴导致的流动性风险，成为LTCM破产的导火线。源自1997年的亚洲金融风暴，到了1998年春，亚洲金融危机并没有稳定。LTCM在此犯下更致命的错误，其持有的资产当中，有许多部位是流动性不大的金融商品，甚至LTCM本身就是该商品于市场中之最大的持有者。因此一旦LTCM必须变卖资产来偿还损失时，LTCM本身的资产总值也会跟着急速缩水，亦即变现行风险。1998年8 月，俄罗斯卢布事件发生，引发信用风险，使得国际投资者对于发展中国家债券投资风险意识提升，要求更高的内部收益率，导致债券价格下跌，发展中国家的债券无人问津。
例2：LTCM持有10多亿美元商业不动产抵押债券，1998年不动产行业受经济不景气影响，导致这种债券价格的大幅下跌。
（4）817俄罗斯卢布事件对于套利策略影响
LTCM早期观察德国国债利率偏低，其他欧元国家利率偏高，两者的收益率价差过大，LTCM卖空德国国债（因利率偏低，价格偏高），买入其他欧元国家国债。显然过高的收益率价差将会走向回归，LTCM预期德国利率回升，其他欧元国家利率下降。如果预期正确，过高的收益率价差将会回归正常收益率价差，上述套利将会成功。
俄罗斯卢布事件发生后，欧洲大量资金逃到安全性高的德国债券市场，导致德国国债价格上升（不是预期的下跌），内部收益率下跌（不是预期的回升）。
例3：1998年8月17日前，意大利10年期国债利率比德国同期利率高30基点（base point），卢布贬值后，欧洲资金流到德国，导致德国利率下跌，意大利国债利率与德国国债利率差距扩大到50基点，导致LTCM的套利严重亏损。
1998年8月，LTCM的基金共损失44%，其中82%是做利差套利造成的。
（5）方向交易失误
交易，更多的是基于判断，方向判断失误，将导致致命的错误。
例4：LTCM预期欧元整合后，丹麦偏高的利率将会因之下降，预先买入丹麦的抵押贷款证券，如果预期正确，可以获得价格上升的资本利得。俄罗斯卢布事件发生后，国际投资者要求更高的内部收益率，导致丹麦的债券仓位损失很大。例5：LTCM预期美国利率将会上升，债券价格将下跌，所以采用了卖空美国债券的策略，但由于亚洲金融风暴，导致美联储调低利率，债券上涨，结果LTCM放空债券，损失巨大。
四．美联储的技术手法与警示
1．美联储（FED）伸出援救之手
LTCM的巨额亏损，严重影响了许多金融机构，所以美联储必需设法解决此问题。在资产管理的历史几乎没有任何一支基金能像LTCM一样，几乎亏损了所有的资本，其欠下的债务，甚至比很多国家的债务还多。该公司积欠的债务，高达800亿美元，并与银行及券商间有订立复杂合约，所以没有人能准确计算出其衍生债务之规模，甚至有估计可能累积达一万亿美元的债务。因此，FED的副总裁Peter Fisher，于1998年9月22日，在其纽约自由街的总部内召开会议，包括旅行家、UBS、Merrill Lynch、J.P. Morgan等主要金融机构首脑均列席参加。结果最后大家同意出手拯救，由16家公司组成的银行团，同意增资36.25亿美元给LTCM，而避免其倒闭。
以下为1998年9月事件流水记录：
（1） 1998年9月初，（2） LTCM公司致电FED官员Mc Donough，（3）申述其公司困境。
（4） 1998年9月18日，（5） LTCM无法取得其所需资金；
LTCM 致电FED官员Mc Donough，请求其安排召开会议；
Mc Donough联系上FED主席Alen Greenspan和美国财政部长Robert Rubin。
（6） 1998年9月20日，（7） FED官员Peter Fisher带队造访LTCM总部，（8）考虑LTCM的潜在部位平仓对于市场的影响。
（9） 1998年9月22日早上
? Peter Fisher会晤Goldman Sachs、Merrill Lynch、J.P. Morgan，? 随后UBS加入讨论；
? 在评估了平仓对于市场的影响后，? 各投资银行被迫援救；
1998年9月22日晚
? 四大券商在纽约FED开会讨论援救方案；
? 13家券商随后开会，? 通知LTCM准备? 文件。
（10） 1998年9月23日，（11） LTCM获得增资36.25亿美元，（12） Mc Donough宣称这是为了避免基金破产及全球股市崩溃的唯一方法。
2．LTCM的启示
启示1：银行与其说救人不如说是自救。
若无人出面拯救LTCM，而放任其倒闭，会发生什么状况呢？首先，LTCM必须被迫变卖其资产以偿还亏损，且扩展到所有与LTCM从事交易的对象。因此无可避免的，将导致这些资产价格剧跌。于是其他与LTCM持有相同资产组合的投资人（如银行、避险基金等），则会因这些资产价值缩水而蒙受损失。最后，所有借钱LTCM的法人以及其交易对象，也会因为LTCM的倒闭而面临破产威胁。拯救LTCM的行动，其实就是银行机构不得已的自救方案。
启示2：计量化管理工具的缺陷
LTCM的投资策略，还是非常杰出的，卢布事件导致的“运气”上的问题，使其损失难以控制住。然而其战术使用上，为了追求利益的最大化，在高杠杆操作同时，甚至买入流动性不好的金融商品。价格风险虽然可以利用软件加以分析，但信用风险与流动性风险却很难评估。当整体市场出现流动性风险时，原先对应的避险策略，都被信用风险和流动性风险所抹杀。
从俄罗斯经济崩溃到LTCM的衰亡
从俄罗斯经济崩溃到LTCM的衰亡，看似是两样毫不相干的事情，近日当几个朋友重新整理思路的时候，却发现了惊人的联系，我们不的不做出"一切都是美国的阴谋"这一令我们自己都惊讶的结论，结论之所以惊人并不是因为又一次揭露了美国为了维系霸权不惜动用一切力量打垮敌人的行为，而是这个阴谋确实太大太大了.
LTCM全称美国长期资本管理公司(Long Term capital Mangagement)，曾经与量子基金(Quantum Fund)、老虎基金(Tiger Fund)、欧米伽基金(Omega Fund)并称当时国际四大"对冲基金".而他的管理层更是令人瞠目，也许你不认识这些名字，但仅仅是看见这写头衔，你会有什么感觉:华尔街债务套利之父梅里韦瑟（Meriwehter)，诺贝尔经济学奖得主默顿（Robert Merton)和舒尔茨（Myron Schols)，前美国财政部副部长及美联储副主席莫里斯（David Mullis)，还有前所罗门兄弟债券交易部主管罗森菲尔德（Rosenfeld).
在这样一芝"梦幻团队"的领导下，LTCM曾经创造过辉煌的业绩，1994年成立之初，其资产净值只有12.5亿美元，而到1997年末，却已经上升到 48亿美元，净增长达到2.84倍.1994到1997年的投资回报率分别为：28.5%、42.8%、40.8%和17%.甚至1997，股市每一美元票面上的红利达到2.82美元.
但这个辉煌的金融帝国主义崩溃也只在一瞬间. 1998年LTCM把一项赌注下在美国30年国库券和29年国库券的价格收敛上（卖空前者，买入后者)，本以为可以不论价格升降都稳操胜卷。不料，亚洲和俄国的金融危机使惊恐的投资者一窝蜂地涌向似更安全吉祥的30年国库卷，结果造成30年国库卷和 29年国库卷的价格发散，而非收敛。类似的其它几个“收敛交易”，也都以发散而告终，故“长期资本”这家著名的对冲基金不得不求助于美联储的“软预算约束”以免破产并引发全球金融危机。1998年秋，LTCM步入险境。LTCM原以为风险股票与低风险股票之间的差价会缩小，加大了豪赌的力度。但事与愿违，受俄国债务危机影响，两者间的差价不仅没有减少，反而加大了。8月，LTCM持有的各类股票价值下跌44%，价值约20亿美元。9月13日，LTCM 的股本金 43亿美元几乎全部赔光。9月23日，美联储出面组织安排，以美林、摩根为首的15家国际性金融机构注资37.25亿美元购买了LTCM的90%股权，共同接管了该公司，从而避免了它倒闭的厄运。
也许我们可以把一切归咎于风险，归咎于对冲基金的本身就只能算是投机而不是投资，我甚至用巴林银行的例子安慰自己，但是我们不难在LTCM的兴衰过程中发现一些很细微的值得我们感兴趣的东西。
LTCM的成功是建立在一个公式的基础上的，这就是布莱克-斯科尔斯公式，从广义上说，这个公式为整个的金融衍生品交易定下来了基调，试图将金融衍生品分析与交易系统化，计量化，理性化.这个看似优秀的公式也使他的创立者获得了1997年的诺贝尔经济学奖，但是一个问题立刻摆在了我们的面前，金融衍生品交易的本质是什么?是投机，是赌博，当赌博的结果可以预期的时候，赌博本身的价值也就大大降低了.朋友一句话，令我猛醒:"格老(美联储主席格林斯潘)为什么任凭他们胡闹而不制止??"何止是一个不制止啊，当时波恩女士曾警告过柜台外交易的风险，格林斯潘和莱维特（当时美国政权交易中心主席）却一直以市场已经有了足够的监管为理由要求波恩女士保持缄默，要知道这位波恩女士也不是一般的人，除了身为美国商品期货交易会主席之外，她还和格林斯潘，莱维特，美国财政部长鲁宾，都一起在总统的金融工作小组里任职，格老为什么要这样?
带着这个疑问，我们来看看俄罗斯的经济.苏联解体了，庞大的帝国噗哧一声消失在地球上，渐渐演变成了历史书上的一个"前"字.美国的经济学家们曾经自豪的说，我们没有使用一枪一弹就剥夺了一个大国的行动自由.是啊，俄罗斯的经济经过了休克疗法的阵痛，确实到了该反省的时候了，乌克兰的独立使俄罗斯被挖去了欧洲左心，剩下的圣彼得堡到莫斯科这根脊柱和乌拉尔工业区这个右心支撑着俄罗斯这个欧洲病夫，在这个时候外汇成为了一切经济活动的核心，相比东南亚国家能喊出:"牺牲一带少女的青春，换取国家经济的腾飞"的口号，这对于俄罗斯来说，无异于杯水车薪.俄罗斯在一九九七年中经济逐渐转好之际，曾吸纳巨额的外国投资，外国对俄罗斯持有债务和股票超过两千亿美元，其中主要债权人是德国，瑞士与美国的银行，当时俄国政府所积欠的外债超过一千三百亿美元，短期的就有六百亿美元，光是要支付利息，每年所需要的资金就超过二百亿美元.可是外汇，谈何容易啊.
据资料记载，当时的俄罗斯， 80%的外汇来源来自于武器和石油的出口，前者属于特殊产品，受制于显而易见原因，其出口的规模受国际政治风云变换的影响很大，而靠出卖资源也不是长久之计策.我们无法想象俄罗斯的石油工业在这样的情况下依然艰难前行的苦痛，要知道俄罗斯石油开采成本也已经达到了 12至18美元每桶，也就是说俄罗斯现在的石油出口价格应该高于25美元每桶才能赢利.而1998年1月7日石油输出国组织（OPEC）原油平均价降至每桶14.69美元，比该组织规定的每桶21 美元的内部参考价低6美元以上.俄罗斯的工业完了，1996年，俄罗斯石油产量达到创记录的最低点3.1亿吨，即使相比于1991年的5.16亿吨也是少的可怜的，但是俄罗斯的石油出口却是在增加的.......石油是工业的血液，你能理解俄罗斯的痛苦吗?
在这样的情况下，另一条消息袭击了俄罗斯，美国人宣称，石油的价格可能进一步下跌.犹如晴天霹雳，然而仿佛美国人先知先觉，国际原油价格在1998年5月 28日得出的上半年加权平均价格仅为717.58元/吨(不含税)，跌破每桶12美元，12美元每桶的原油价格俄罗斯当时连起码的粮食进口都不能满足了，只有中国处于人道主义以及地缘政治的考虑，当时紧急向俄罗斯输出农产品.
一个曾经如此横行的帝国竟然破落成此番田地，怎能不让亲近者珊然泪下呢?何况也许这个帝国在1997年还看见过复兴的火焰.
从1997年到1998年，我们以俄罗斯经济崩溃为目标，很清晰发现许多"巧合":当俄罗斯最需要外汇的时候，国际原油价格一跌再跌；武器出口也一再受到各方面因素的阻挠.1998年01月01日，俄罗斯新卢布开始流通，1月底，因为世界石油价格持续下跌造成俄罗斯政府财政状况急剧恶化，为弥补财政赤字，国家发债规模急剧膨胀，致使股市和债市引发又一轮下跌行情，继尔就发生了货币大贬值.俄罗斯再度爆发金融危机。回首看看从94年LTCM成立到98年卢布崩盘，其间有多少千丝万缕的联系啊.俄罗斯缺少外汇，石油，武器挣不着钱，美国佬就把一个用"完美"公式建立起来的投机公司摆在他面前，本身是赌博，但是现在的赌博已经能稳操胜券了，谁不会动心呢，何况还是手上缺钱的人.但我想问，这个世界上金融市场的游戏规则谁制定的? 操纵金融危机的是些什么人?? 能操纵石油价格的又是什么人??? 请问，现在还有人怀疑这仅仅是一场巧合吗?
LTCM输了，表面上，他输在理论出现漏洞，小概率事件发生的时候，也就是赌博预测失败的时候.但是为什么美国政府明知道理论有漏洞，明知道公司终有一天会衰亡，却不制止. 原因很简单，可怜的LTCM从一开始就是吸引俄罗斯上钩的诱饵，它用足够吸引力的期望值吸收了俄罗斯那可怜的为数不少的最后一点美元储备.等到卢布崩溃， LTCM的存在价值也就消失了，而最终摆脱不了垂死的命运.
我们甚至有理由怀疑波恩女士的警告，因为作为阴谋，这套崩溃俄罗斯经济的计划太庞大了，作为美国总统金融顾问的波恩女士不可能不知情，她的警告无非就是为了证明自己，证明美国政府的清白罢了.
1998年09月30日，美国总统克林顿宣布，在于今年9月30日结束的1998年财政年度里，美国联邦政府财政预计将出现约700亿美元的盈余。这是美国政府自1969年以来首次实现财政盈余。不知道这里面，有多少是其他国家人民的血汗
⑧ 公司战略与财务战略案例分析是什么
同学你好，很高兴为您解答！
高顿网校为您解答：
A公司是一家从事计算机行业的私营有限责任公司。该公司已经创立5年，由其主要股东，即最初的创始人管理。由于该公司曾将公司股票作为奖金发放给雇员，因此大部分雇员亦是公司股东。鉴于股东们均不打算出售该公司的股票，因此不存在为股票定价的问题。无论利润如何，该公司一直按照每股0.6元人民币的比率派发股利。到目前为止，公司每年的利润一直足以支付当年股利，且每年至少1次，最多2次。AB公司目前完全采用权益融资方式，而未来业务的拓展可能需要再融资1亿元人民币。该公司在上一资产负债表日的净资产总额为4亿元人民币，其中实收资本1亿元；为控制财务风险，公司拟定的资产负债率“红线”为50%。
公司管理层拟定的融资方案如下：
（一）决定限制股利支出，采用零股利政策，将现金流留在企业，以应付接下来的资金需求；
（二）按照当前比例向公司现有股东增发新股；
（三）鉴于目前银行存款利率较低，公司拟发行1亿元人民币公司债券。
要求：
根据上述面的材料，分析选择最较适合A公司的股利分配政策以及融资政策。
（1）股利分配政策：从上述材料可知，A公司股东在近期内均不打算出售其所持有的本公司股票；A公司股东获得的现金回报只有股利，且股利在5年间始终保持不变，是可预期的。因此，对A公司来讲，理想的股利政策是继续按照目前的水平支付固定股利，而未来有可能的话再增加股利，但是必须根据融资需求衡量这种政策。
（2）融资政策：
①A公司的筹资额为1亿元人民币，相当于其现有净资产的1/4，数量较大。采用限制股利支出的方式，并不能筹集到足够的资金（0.6×1=0.6亿元）；而且，限制股利支出将使股东从投资中可获得的唯一的现金回报减少。要大幅降低股利，公司董事或/股东之间必须达成协议，并向雇员承诺将来能够得到补偿，而此一致意见将很难实现。因此，此方案不具有可行性。
②就向现有股东按照当前比例增发新股的方法，要股东达成一致意见可能很难，不过，股东可能会允许由那些愿意申购的人购买新股。这样有可能筹集到充足的现金，但是可能会改变公司的相对所有权结构，对公司控制权造成影响，因此，该方案虽可行但不是最优选择。
③由于A公司之前完全采用权益融资的方式，因此，负债融资的方式是可行的。融资完成后，A公司的杠杆比率变成大约20%，低于公司要求的财务风险水平（50%红线）。相对低廉的利息和债务发行成本也使得负债融资成为一个好的融资来源。
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