外汇券肯德基

Ⅰ 肯德基怎样在中国选点投资

1986年9月下旬，肯德基家乡鸡公司开始考虑如何打人人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多现实难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这间世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受?开发中国市场，不但需要技术资源，更为重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。
托尼·王作为肯德基东南亚地区副总经理，承担了拓展中国市场的重任。早在1984年，王就与中国天津当地一家合伙人创办了一家名叫"兰花食品"的合资企业，这是中国餐馆业中第一家中美合资企业。这个有80个座位且带外卖业务的餐馆从开业的第一天就大获成功，其营业收入比盈亏平衡点高出100％。
托尼·王始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。受到这一成功的鼓励，王开始考虑在中国主要地区转让特许权从而把家乡鸡引人中国。1985年，王写信给肯德基总经理梅耶，力图说服对方现在正是积极打入中国市场的有利时机。
对于在目前打入中国市场，我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁商店都有绝对的竞争优势。尽管麦克唐纳汉堡包正在试图与中国建立关系，但牛肉的供应成为可行之前的路还长着呢！另一方面，家禽饲养业作为中国农业现代化中一个优先发展的领域受到政府的大力支持与鼓励。我的观点是肯德基可以打开中国的大门，并通过建设一个稳固的家禽供应基地来建立一个无可争辩的领先地位。
梅耶对王把肯德基引入中国的提案感到极大的兴越。王本人在肯德基有长时间的富有成就的历史，可以完全加以信任。另外，王本人就是中国人，能讲标准的普通话，有利于谈判磋商。然而梅耶对把中国市场这一具有战赂意义的重要市场转变成特许出让，还有许多牵挂和忧虑。国际市场经验表明，依靠出让特许权是有严重危险的。授予特许权还会危害肯德基今后向中国其他地区发展的能力。梅耶喜忧参半，总的想法是：中国这个市场"太重要了，以至不能不作为一个公司的业务加以开发"。
与此同时，托尼·王也清醒地意识到只靠他自己的资源是无法把肯德基引入中国的。他在天津得到的经验更加强了他所深信的观点：要在肯德基旗帜下做买卖，毫无疑问要求中国雇员在工作态度方面做根本性转变。而这种转变只能通过耗费时间的培训计划获得，这便意味着在开始营业之前就要投入大量费用，而他无力全部负担。此外王还担心在寻找合作伙伴、谈判、签定租约及获得营业执照等前期工作所需的费用。到1985年深秋，王越来越清楚地认识到"中国这个市场对个人来说是太大了"。
1986年4月，梅耶决定采取行动。改组肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权，其正在经营着29家肯德基家乡鸡商店，这将给肯德基东南亚地区办公室增加相当分量的新的管理负担。梅耶邀请王担任东南亚地区的业务主管，并表示支持王根据他最好的判断及努力去推进他的中国计划。
托尼·王接受了这一职务，并于1986年夏天成立了总部设在新加坡的肯德基东南亚地区办公室。据王自己讲，他接受这一职务的原因是"在中国开发肯德基家乡鸡这一事业是对他个人的挑战"。他把在中国建立第一个西方风味快餐店的机会视为一个历史性的机会--不论对个人还是对整个公司都是这样。他还认识到由于这一工作的明显挑战给他个人带来极大的风险，这一冒险有可能失败。
从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，王开始以一种特殊的眼光看待在中国的投资决策。打入中国市场这一单一目标必须与这个地区的其他投资机会相互均衡。肯德基在整个东南亚地区都有巨大的发展潜力。这一地区其他国家的市场，虽然加在一起比全部的中国市场还要小，但是，他们已经接触了西方风味的快餐，对肯德基产品的需求方式已经有了较深的理解。与中国相比，追求在这些市场获得增长有一定的吸引力。保持对合作伙伴和雇员的控制也相对简单。这将导致迅速的增长和更高的投资回收，硬通货也容易获得。与此相反，开拓中国市场需要投入大量的稀缺管理资源。首要的制约就是肯德基能讲汉语的管理人员数量有限，且这部分人多数已经在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末时，王开始怀疑把这部分人力资源放在中国是否符合由他负责的整个东南亚地区的最大利益。
在情况并不明朗时，王决定对中国市场进行更全面彻底的调查。他面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源的决心等一切关系到于还是不干的极端重要的考虑产生戏剧性的影响。
王最初想到的是天津。通过早先的经历，王已经同天津市政府建立了非常友好的关系。另外，天津是政府直接领导的三个直辖市之一。然而，他也看到了天津的几个弱点。首先，天律缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡。肯德基在香港的经验表明，中国消费者非常注重食物的新鲜和味道鲜美，这对一个中国人还不熟悉的产品来说更为重要。另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市。虽然王预计主要销售收入是软货币--人民币，但一部分硬通货销售收入对汇出利润以及购买重要的投入物如鸡肉包裹材料、包装、促销材料等等也是很重要的。最后，也许是最重要的，天津也许不能成为肯德基今后开拓全国市场的基地，该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。在地理位置上，天津通常被视作北京的门户。
那么，其他选址方案--上海、广州和北京又如何呢?且让我们逐一道来。
上海是中国最大的市场，有1100多万居民，9000多家工厂和中国最繁忙的港口。 上海是中国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11％，外贸出口占全国的17％，是自行管理的直辖市之一。
上海与西方的交往有着悠久历史，在19世纪中叶，英国迫使中国签订《南京条约》，上海成为五个通商口岸之一，西方的商业与文化对上海有着浓烈的影响。1949年中国大陆解放后，上海也一直保持着对国际商务与贸易的兴趣。如今上海建造了各种各样的西式饭店和商业设施，成为外国旅游者的理想观光地。
上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。肯德基的东南亚办公室与正大集团有良好的关系，目前正在与该公司的一个分部谈判在曼谷出售特许权的业务。
虽然上海一向是主要的商业中心，它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧。对肯德基来说，东道城市的实际人口是重要的，但这比潜在的顾客群大小次要一些。虽然上海可以为肯德基提供它渴望得到的新闻宣传，但还需要表明有足够的外汇券收人，才能最终论证投资的合理性。这里所担心的是西方商人会不会被肯德基家乡鸡所吸引，或者能比去更现代化的饭店更经常地光顾肯德基，显然没人知道答案。
广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港很近。作为中国14个沿海开放城市之一，广州于1984年成了优惠外资的经济特区。这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权。到1986年底以前，大约60亿美元都投放到这些沿海开放城市里。中国的4个经济特区有3个在广东省，是为吸引外资特意设计建立的。广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。广州和香港间只有不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么大困难。
北京是最值得周密考察的地点。北京有900万居民，人口数量仅次于上海。自从13世纪以来，北京就一直是中国的政治文化中心。全国统一使用北京时间，是这个城市权威地位的标志。北京市有发达的地下铁路和快车道系统，还有一个带空调、自动扶梯和通道的国际机场。
北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体。北京还是中国的教育中心，是高等学府的聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方旅游者的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京搞起，无疑将吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。
北京可以给一个急切地要往全国扩展业务的公司提供相当可观的优势。初步调查得知，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治和经营方面来说，选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。
王是一个喜欢冒险的人物，他深知面临风险的程度。他也清楚，第一家分店地点选择得当。可以使打入中国的风险大大减缓。其他不能决定的是几个低风险的方案是否值得进行。为此需要把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在收益加以比较。王敢肯定，如果他在认真考虑之后建议肯德基目前应推迟打人中国的计划，梅耶将没有异议。王还认识到，由于在中国没有其他竞争者，目前这个时候恐怕是采取行动的最佳时机了。事实上，即使中国分店的地址已经选定，在开张之前可能还需几年时间谈判。贻误时间就等于把市场放弃给他人，这才是最大的冒险。对王的挑战是：在可能的风险和收益之间进行平衡。在由一个很难理解与合作的行政机构管理的城市里要办成一件事简直是太难了。
新餐馆预定的实施进度由于寻找店址和获得批准的无限期推迟而陷入混乱。一个项目要经过无数制定规章制度的政府机构批准才能上马。此外，王还十分怀疑能否使中国的雇员有积极性和动力实施肯德基的质量、服务和清洁标准，这是该连锁商店要求其在世界各地的餐馆向顾客提供的。现在已经是对项目做出干与不干决定的最后时刻了。虽然王对中国市场的巨大潜力很感兴趣，但他也知道已经有不少人在类似的冒险中失败了。
肯德基在国际市场上的历史是胜败参半。公司于1970年在日本建立了第一家远东分店，然而，在70年代绝大部分年份里，肯德基的国际业务由于当地管理人员和公司职员之间关系不和而苦撑苦度。东道国管理人员经常感到公司的职员过于热衷施加那些与所在市场文化传统不相适应的控制。此外，公司在70年代的迅速增长主要是依赖出售特许权，这就更加难以控制。1975年，面临国内外分店业务绩效的严重下降，肯德基开始实施一个"回到基本宗旨"的长期战略，强调肯德基在全世界所有分店的质量、服务和清洁(QSC)的规范。美国本土外的业务，通过在公司的路易斯维尔总部新建一个自治的国际业务部而得到加强。1982年初，经营状况戏剧性地转变了，肯德基公司被烟草大王R·J·雷诺收购了，在雷诺的有力支持下，肯德基的国际业务扩展得更快了。到1983年，其国际业务部下已经建立起5个自治的区域，东南亚是其中之一。这一地区业务的增长与本地区人民喜食家禽类产品的饮食传统有关。实际上，东南亚是世界上肯德基市场份额超过麦当劳的唯一地区。到1986年，肯德基在东南亚建立了112个分店，年销售收入达5300万美元。由于认识到开拓中心市场需要强大的管理作后盾，王坚持要求公司增加对这一地区的财务支持。这一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不仅在东南亚，在世界其他地区肯德基都需要拥有更多分店。
以一个强化了的区域性组织机构为基地，王开始考虑和评价在中国选择投资地点的各种方案。这一考察评价过程是逐个城市进行的。由于找不到任何可靠的决定市场需求和定价依据的市场信息，选择投资地点的决策更加复杂化。由于没有一个本地同行作向导，投资地点的决策主要是追求能够对公司今后打入范围更大的中国市场提供最大的长期影响力。考虑到北京的现代化宾馆，大量的流动人口和在全国的形象，王决定暂时把北京作为一个起点。北京的另一主要优点是市政府有省政府一样的自主权，在直辖市投资意味着与庞大的政府系统打交道时可以减少一个层次。在意向性地选定把肯德基在中国的第一家分店设在北京之后，寻找潜在的当地合作伙伴的过程就开始了。

Ⅱ 肯德基卖烧饼油条能看出什么

国内媒体最近报道，位于四川的肯德基分店将于6月15日开始在早餐时段供应烧饼。这是肯德基继早餐推出油条之后另一个引进的中国本地化食品。

实际上，麦当劳早就在食谱上面开始本地化。这里本地化不是本地供应，而是正经在餐牌上提供本地食品。

麦当劳和肯德基都是美国大名鼎鼎的快餐连锁店。但是根据所在国口味推出当地产品这一举动，在十多年前却根本无法想象。

美国食品企业过去的传统是产品配方和餐牌的决策权统统集中在美国本土总部。任何海外分部和店铺都不能对产品配方做任何修改。这里面有两个主要原因。

其一，这些产品配方都是企业产品研究部门经过多次试验和尝试后才最后决定的。一款食品的配方不仅有口味的要求，还有从营养配方到制作工艺一系列标准化程序。连锁快餐店主要通过半成品供应和柜台加工工艺完成配餐。这种高度统一和标准操作系统的优点是可以通过中心物资采购和调配降低成本，同时也保持各地同一公司分店的口味一致。换句话说，在美国加利福尼亚麦当劳的口味应该与中国四川麦当劳一致。因此，任何配方的变动都会影响公司全球物资采购和调配的供应链管理，也会影响食品制作的口味，当然也会影响公司的成本控制。因此，除了总部之外，其他部门均无权修改配方。

其二，麦当劳和肯德基不是简单的快餐店，而是美国快餐店。也就是说，它们提供的食品代表的是美国口味。这就像可口可乐，属于美国这个国家文化或者象征的一部分。十几年前，这些食品店和饮品随着美国国家强大和扩展走向世界，推销除了食品之外的美国文化。例如中国，最早引进肯德及大概在1985年。当时开设肯德基的一个目的是方便美国旅游者在中国就餐。我在八四年为了练习英语曾经为一个美国旅游团做地陪。当时买可口可乐是要支付外汇券的，因为所有可口可乐工厂原则上要外汇平衡。可见，当时可口可乐不是为中国消费者生产的。那个时候，如果谁喝可口可乐，代表自己具有某种特殊社会地位（有外汇券），如海外关系，或者归国华侨，等等。美国化，或者美国产品，包括外国产品，代表的是某种地位，是一种身份符号。因此，我们不难理解，为什么当时这些企业的产品部门都集中在美国本土。不然，麦当劳就不是麦当劳了，肯德基也不是肯德基了。

这么说不代表麦当劳和肯德基不注意本土化。除了服务人员和管理人员本土化，这些传统美国快餐连锁店做到供应本土化。例如，麦当劳指导当地农民种植蔬菜，包括生菜、土豆等。肯德基支持当地生产肉鸡。但是这些本土化不是产品口味本土化。在餐牌上，仍然是清一色美国口味或者美国产品。

这种为了节省成本的产品标准化和美国至上的商业心态在近几年遇到极大的挑战。海外第一个迫使麦当劳从新考虑产品本土集中决策的挑战来自菲律宾的Jullibee（中文译作‘乐蜂快餐’）。

Ⅲ 肯德基是怎么进入中国市场的

1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。1987年肯德基来到中国，在北京前门开出中国第一家餐厅。到2010年6月，肯德基在上海开出了第3000家餐厅，2012年9月，在大连开出了第4000家餐厅，开店数字翻了三倍。

中国肯德基已在1000多个城市和乡镇开设了5300余家连锁餐厅，遍及中国大陆的所有省、直辖市和自治区。

肯德基在进入中国市场初期通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较，且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机。于是，在平衡了可能的风险和收益之后，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

肯德基在成熟期，制定了中西方相结合的战略成功打入中国市场：

1、肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。

肯德基为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步扩大市场。

(3)外汇券肯德基扩展阅读

2015年8月18日，拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜集团宣布其中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼将退休。

63岁的苏敬轼于1989年进入百胜中国，当时中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼于1998年出任百胜中国总裁，一路带领旗下品牌肯德基从4家店扩张至如今的4800家，必胜客如今也达到1300家。在此期间，苏敬轼还带领百胜完成了对中国小肥羊的收购，并在中国自创中式餐饮品牌东方既白。

2015年8月18日百胜中国官方表示：63岁的苏敬轼公布了自己的退休计划，他仍将担任行政顾问至2016年2月，并保留董事会职务，以确保顺利和无缝交接。

Ⅳ 肯德基进入中国时，中国的政治和经济情况

你可要感谢我啊，我正好研究呢，嘿嘿

作为为数不多的几家在中国改革开放以后率先进入中国市场的洋快餐行业——KFC这个美国著名的快餐品牌在中国创造了颇多的奇迹：虽然在美国本土与欧洲等众多地区，KFC长期无法与它的老对手麦当劳相抗衡，但是在远东的中国市场上，KFC却占有比麦当劳更多的市场份额；在中国，KFC已经不再是单纯意义上的快餐，而是受到了众多儿童与青年人的喜爱，其连锁经营的场所更是成为了家庭成员扶老携幼聚会的好去处，这一点相信也是KFC所始料未及的；正如KFC的电视广告里所揭示的那样，KFC在品牌形象的细节上，都带有明显的中国文化特色，其一直秉著“立足中国，融入生活”的理念，给众多的中国消费者留下了深刻的印象。回望KFC的成就之后，我们就来细细分析自1986年以来KFC在中国市场久占优势的因由，以及其给予中国快餐行业的众多启示。

KFC为何要来中国

KFC之所以来中国开拓市场，一方面是因为当时中国有政治、经济、文化环境等诸多因素有利于KFC来中国发展：
1. 1986年的中国正处于改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策。
2. 对外开放给予中国人民的不仅仅是物质上的重大改善，在人们的思想观念上也引发了许许多多的新思潮，人们的观念处于转变之中。人们也迫切希望与国际市场相交流，寻求先进的经营管理理念，加快与国际市场接轨。
3. 中国是世界人口众多的国家，当时人口已达10亿，市场潜力巨大。而且，东南亚有别于西欧、北美的“牛肉”饮食文化，是一个以“鸡文化”为主导的地区。中国的大多数地区的绝大多数家庭都有著吃鸡的传统，鸡肉是中国传统饮食文化中不可缺少的一部分。
另一方面，作为KFC公司来说，也有一些他们潜在的优势，使其适合在中国寻求发展空间：
1. KFC是一个以经营家乡鸡为主的美国快餐行业，但是各欧美国家却是以“牛肉”饮食文化为主，因此在欧美地区很难在找到突破口；相反，中国与其他东南亚国家则是鸡肉文化占主导，这一方面正好与KFC的主营项目向契合。
2. KFC在当时已经在日本、新加坡、香港等国家与地区相继开设了分店，对于在东南亚方面的经营已经积累了丰富的经验，尤其是在中国香港的经营经验，使其为在中国开设分店提供了各方面现有的有利条件。
3. 在KFC与中国政府合作之前，当时KFC的东南亚地区副总经理Tony Wang已经有了与天津市政府合作的经验，彼此发展了良好的关系。这使Tony Wang对于中国市场也有了更多的了解与认识，何以作出审慎的决策。
正是这些KFC与中国市场的契合之处，使得KFC可以亦是必然进入中国。

KFC在中国所遇到的最大问题

KFC进入中国除了巨大的潜在利益，同时还存在著极大的挑战：
首先，当时中国刚刚实行改革开放，还存有极大的计划经济的残余势力，经济体制的转换任务任重道远。对于境外投资者来说，虽然中国潜力巨大，但是亦存在各方面的不确定因素。尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流。当时中国较世界其他地区居民的经济收入不高，且市场严格实行外汇管制制度，使用外汇券，居民手中持外汇的量不大。
其次，KFC在进入中国市场初期，没有已有的经验作为参照，一切都要从头开始，先期的投入也是巨大的。并且KFC在东南亚地区的高层管理人员资源紧缺，没有足够人员调配，人力资源的后备资源不足。
再者，KFC作为“西式快餐”的代表，与中国人传统的饮食理念颇有不同之处，要使消费者接受，需要一段时间的过程。作为一个文化底蕴与市场运作方式完全不同的国家，KFC贯用的特许经营方式不相吻合。
最后，KFC作为食品行业的一员，对原材料有很高的要求：KFC烹鸡的要求有别于其他做鸡肉的方法,它需要11种特殊的草本植物和刚好出生7周的仔鸡,作为刚刚进驻中国市场，要满足这样的基本要求是极有困难的，另外，由于品种的差异，KFC做土豆泥、薯条的马铃薯在中国本土亦是很难找到，也要从美国进口，这样成本就会相应提高，因此对于KFC来说，原材料问题是必须解决且是至关重要的问题。

KFC在中国应采取何种经营方式

在初期应该采取合资经营的方式，之后发展成熟了还是应采取通用的特许经营的方式。
虽然在许多政治风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式，但是当时KFC必须在解决“外汇平衡”和“原材料”问题，通过控股“合资”的方式可以实现相对于特许经营来得更彻底的质量与管理的控制。且中国本土的公司、部门有著良好信誉度与销售网络，可以为KFC进驻中国市场减少阻力，提供更多的方便。

中国的第一家KFC的选址问题

KFC在中国有以下几个备选城市：天津、北京、上海、广州。

天津
优势：Tony Wang之前与天津市政府已经有了合作基础，发展了良好的关系（对于讲究人际关系的中国来说，这点非常重要），在政策方面可以取得政府支持，政府为了本地经济的发展，可以协调各方面的利益。
劣势：
1、 天津虽然是直辖市，但是其政治、经济、文化等各方面的影响力都没有北京、上海大，不能为肯德基最后向全国市场的渗透提供必要的条件。而且天津市的人口较少，人民生活水平不高。
2、 天津的国际知名度不高，西方人很少去天津旅游。
3、 天津缺乏谷物喂养鸡，购买诸如鸡肉调料、包装物和生长素等重要原料，都必须有一些硬通货，而大部分销售收入来自软通货币人民币，成本高，利润回流率低。
北京
优势：
1. 北京一直是中国的政治和文化中心，对于整个中国有著举足轻重的影响力，这一点很切合KFC向全国渗透的战略。
2. 北京居民相对比较富裕，思想也较开明，因而更有利于获取人民币收入。
3. 北京有众多的历史古迹、文化遗址，国际影响力大，是西方旅游者的汇集点。这意味著外汇券也会有充足供应。
4. 在北京开设第一家分店会提高社会关注度，并通过中央政府的默许在北京以外的其他地方进行未来的扩展。
5. 在北京附近有许多家禽供应点，可以满足KFC的原材料需求。
劣势：从经营和政治观点来看，北京比其他备选城市有更大的风险。高度的粗放经营使政府为政治目的而干涉经营的可能性达到最高。
上海
优势：
1. 上海是中国最大的城市，人口众多，市场份额大，对于全国的经济影响力极大。
2. 上海是中国最早的对外通商口岸之一，与西方人的交往由来已久，西方的商业和文化影响非常大，亦可以吸引外国观光旅游者。
3. 上海地处中国东南沿海的长江三角洲，物产丰富，能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。
4. 上海的旅游餐饮行业发达，可以为KFC提供很好的合作伙伴。
5. 上海居民思想较其他地区居民思想更为开放，容易接受新鲜事物。
劣势：
1. 上海的城市噪音与污染较其他地区严重。
2. 上海不是中国的政治中心，对于当时注重政治的整体环境来说，政治影响力亦是很重要的。
3. 是否能为肯德基的经营带来充足的外汇券。
广州
优势：
1. 是重点设立的沿海开放城市之一，这些城市是优先吸引外资的中心，对外资有优厚的政策。
2. 广州在引进外资项目、降低税率、鼓励技术开发方面有著更大的自主权。
3. 毗邻香港，可以缓解KFC的人力资源管理方面的不足。
4. 亦有充足的肉鸡等原材料供应。
劣势：
1. 广州地处中国南部，不是中国的政治文化中心，对于全国范围的影响力不大。
2. 广州是广东省的省府，省与直辖市相比，其自由度还是有更多的限制。
3. 广州居民的饮食习惯与中国其他地区的居民饮食习惯还是颇有不同的，不能确保其对于全国辐射面的影响度。

对于第一次来中国经营的KFC，必须做好成本核算，确保利润的同时要为长远发展打好扎实基础，因此在确保原材料供给的同时，还要有强大的旅游业作支持，并且还要有很强的政治文化吸引力，这一点对于注重企业文化的KFC来说是至关重要的。因此为了长期发展需求，还是因该首选北京作为KFC中国经营的开始。

是否需要合作伙伴，选谁？
合作伙伴是必须的，应该选择可以为KFC解决外汇与原材料问题的合作伙伴。因此首选北京市的旅游局与畜产公司。这些公司、部门正可以帮助KFC在中国更好地立足。

KFC与麦当劳之间如何竞争
1. 作为有“做鸡肉”的KFC，既然在中国有大批爱吃鸡的潜在顾客，则应该打好“鸡肉”这块牌子，与麦当劳的“牛肉”系列相抗衡。这是首要的因素。
2. 在中国，KFC与麦当劳都应该打破传统的洋快餐思维的限制，走好中国化、本土化的道路。要适时地推出适合中国人口味的菜单，与中国文化相融合。这一点，KFC明显要比麦当劳做得好。
3. 同属快餐，其实KFC与麦当劳的差别并不是很大，顾客的随意选择性较大。所以除了不断扩大市场影响力之外，KFC在选址方面与麦当劳也是针锋相对。在中国境内，只要是有麦当劳的地方其附近也必定会有KFC的身影。
4. KFC加盟百胜公司旗下，与旗下的其他公司共同协作，联合促销，增加市场竞争力。另外值得一提的是，KFC曾经加盟百事公司，其与麦当劳的竞争转而上升为“百事”与“可口可乐”之间的竞争，进而体现为美国“共和党”与“民主党”之间的竞争。而百事公司素有与共产党国家做生意的习惯，这为KFC提供了一定的优势。
5. KFC的市场定位准确，会不定期地分发一些优惠券和玩具等赠品，其在中国有很多儿童与青年顾客，这些促销手段比较能够吸引年轻顾客的眼球，并以此推而广之影响更多层次的消费者。
6. 对于不良因素的及时应对也是非常重要的。在“禽流感”时期，KFC适时推出了猪肉类汉堡；对于前不久“苏丹红”事件的应对，KFC也是极迅速的。而麦当劳则采取了沉默的态度回应大众的质疑。

其经验对于中国快餐行业的启示
1. 首先是KFC的标准化服务。KFC全球推广的“CHAMPS”冠军计划，这是KFC取得成功业绩的主要精髓之一。其主要内容是：C――Cleanliness，即保持美观整洁的餐厅；H――Hospitality，是要提供真诚友善的接待；A――Accuracy，确保准确无误的供应；M――Maintenance，维持优良的设备；P――Proct Quality，坚持高质稳定的产品；S――Speed，注意快速迅捷的服务。对于众多中国快餐的脏乱差问题，能做到KFC的这个冠军计划，是非常艰巨也是非常重要的。
2. 国内的快餐业应该注重公司管理层人员的培训，严整管理。要加强员工的竞争意识，使其更好为消费者服务，创造更多的价值与利润。
3. 要有品牌意识，知道塑造品牌，对于一个公司长期发展的重要意义。
4. 要有准确的市场定位，“众口难调”，不可能满足所有顾客的需求时，必须调整服务，调整口味，首先满足长期顾客的需要，确保回头率。
5. 要划分商业区域，选择适合自己发展的，能有更多顾客的区域，切勿盲目选址。
6. 对于突如其来的事件要及时应对，注重社会舆论与新闻媒体的影响力，打好公共关系这张硬牌。

Tony Wang对职业生涯的启示
a) Tony Wang的致胜是有众多主观、客观因素的，最为的重要的，我们可以引以为鉴的有如下几点：
b) 最最重要的是要学好专业知识，这样才能提升你的个人竞争力，寻求更宽广的发展空间。
c) 要会审时度势，评估各方面的风险因素，选择最佳方案。
d) 要能发现个人身上他人无法匹及的优点，并且善于利用这些优势。
e) 在机遇到来的时候，不要裹足不前，要勇于迎接挑战，把握机遇。

从KFC的案例中，我们可以看出跨文化的共性是KFC能在中国经营的法宝之一，它抓住了与中国在饮食文化方面的契合，并充分运用了政治影响的因素，各方面都显示了文化因素在跨国经营中的重要性。由此我们可以看出经营管理的正确，战略决策的正确对一个企业都有著至关重要的作用。

Ⅳ 引进肯徳基来中国的是谁

带领肯德基进入中抄国的华人是王袭大东。王大东曾是美国肯德基总部派往南加州的区域经理。1982年，时任天津市长的李xx访问旧金山时向王大东发出邀请，希望借鉴王大东的快餐领域经验。于是，王大东辞去美国肯德基公司的职务回到中国，在天津劝业场开了一家傲奇快餐，获得了巨大成功。
傲奇快餐成功的消息在美国快餐界引起轰动。1986年，肯德基邀请王大东出任肯德基远东地区总裁，主要目标是开发中国市场。
当时的中国，对外开放还收到很多的限制，合资往往要求是高新产业或能创外汇，作为第三产业的餐饮业，还没有引进外资的先例。不过，肯德基以两个理由说服了中国：一是中国既然有外国人投资，总要引进一些西式餐饮为他们服务。二是中国外汇需求。最初的肯德基被定位为服务外国人，当时外国人来肯德基消费，必须使用外汇券。于是，肯德基很快得到了授权。
1987年11月12日，美国快餐公司肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。

Ⅵ 有谁知道肯德基，麦当劳的鸡翅是怎么来中国的，真的是一只鸡可以长6--8个翅膀吗

那些图片都是网上P的。。KFC和麦当劳他们用的是普通的白羽鸡。 只有一些设备，还有特殊的调料糖浆等物品是进口的，鸡翅鸡腿等都是当地食品加工区加工并且运输来的。