海尔外汇风险管理

① <海尔在美国市场的竞争战略分析》

海尔品牌成功打入美国市场 1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美 海尔品牌成功打入美国市场

1999年4月30日；在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心举行了奠基仪式。一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短几年的时间里；海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售巨人沃尔玛连锁店销售了海尔品牌的空调。今年初，沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，并同海尔签订了再购买100，000台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。海尔在卧式冷柜方面也取得成功。该产品在美国同类型号中的市场占有率占三分之一。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场；该产品已占美国市场的3%，今年的销售量有望翻番。

美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟斗。台湾的ACer，过去10多年花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终于因亏损严重而退出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或以OEM的方式进入美国市场。比如科龙，其在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌；但在美国和欧洲的销售都是OEM的方式；即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。比如目前在沃尔玛连锁店销售的Nagic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。

海尔冰箱被评为美国畅销产品。美国著名杂志《TWICE》对全美最畅销家电进行了统计，海尔（600690）冰箱同GE、惠尔浦等世界名牌一起成为美国最畅销产品，其中以海尔为代表的各类小型冰箱销售增长最快，平均速度为23．9％o据有关统计资料，海尔两种型号的冰箱BClll和BC50是美国最受欢迎的小型冰箱，在2000年9月的统计中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美国家电市场名牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场。海尔能以自己的品牌在美国市场占据一席之地，说明海尔产品已经完全具备了参与国际高水平竞争的能力。

海尔的进入战略

海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究．最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。

“先易后难”包括目标市场的选择先易后难和经营方式的先易后难。目标市场的先易后难指的是企业在国际化发展过程中，首先选择自己熟悉的．地理位置或风俗习惯相近的海外市场作为国际化发展的目标市场，然后选择相对陌生、地理位置更遥远或文化差异更大的海外市场作为目标市场。其基本顺序是：

本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场

比如我国内地许多企业在海外的投资都是从香港开始的，因为香港地理位置同内地接近，文化同内地基本相同。又如我国20世纪70年代末开始在海外的工程承包活动，是从尼泊尔、坦桑尼亚等国开始的，因为我国在 20世纪周年代初以来对这些国家提供过大量的经援项目，使中国的工程公司对这些国家的文化和经营环境比较了解。

经营方式方面的先易后难则是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。

先易后难的国际化模式的好处是企业可以有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。这是世界上大多数企业所采用的国际化方式。

“全球启动”模式是指企业从成立之初就实施国际化战略，一成立就是跨国公司，从而越过了一般企业国际化发展的许多阶段。比如美国的LASA股份有限公司，这是一家销售微处理机标准技术的公司。其创办人有美国人、法国人和瑞士入，资金来自欧洲，经营总部和研发总部在美国，产品销售部在法国，财务管理在瑞士，而生产则在苏格兰（以利用苏格兰的投资优惠政策）。

又如英国的IXI公司，这是为UNIX操作系统提供桌面、窗口计算机软件的公司。它的发展不是先从国内开始然后再向海外出回，而是相反。该公司创建人和董事长由于对美国和日本市场非常了解，因此公司成立之后首先针对美国市场生产，其次是日本市场，最后才在英国销售。该公司的资金来自英国、德国、奥地利和日本。在美国和日本设立了子公司。在产品推出4年之后，该公司的收入有60%来自美国，20%来自英国，10%来自日本。

全球启动的发展模式之所以出现是因为80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。全球启动的优势使企业可以有效地利用公布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，抢先占领世界上最重要的市场。全球启动的企业以高科技企业居多。 海尔的产品进入美国市场的方式基本上是第一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：

出口——联合设计——设立贸易公司、当地生产。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较 多的有关美国市场的知识。

海尔在地理位置的发展也是传 统的先近后远。1995年7月海尔在香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔一LKG电器有限公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。

除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一．两种产品打入美国市场，站住脚之后再多无化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果：销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅；已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机用。

海尔的当地化战略

企业实施国际化的战略时要考虑两个最基本的问题；是全球化还是当地化？所谓全球化是指企业针对全球市场生产产品，不考虑或较少考虑不同地方的差异。实施全球化战略的公司尽可能在每个国家都采用标准化的产品、促销战略和分销渠道。尽可能整合全球资源，生产在劳动力成本最低的地方进行，采购在原材料最便宜的地方购买，销售则在价钱最高的地方销售。比如耐克公司，其设计和营销都安排在美国；因为美国才有最了解美国市场、世界领先的设计人员，美国市场是消费档次最高的市场。其生产则在我国东莱等地方进行，因为这些地方劳动力便宜。这种战略的好处是可以得到生产的规模优势、避免重复设计、重复研发等资源利用中的浪费，从而最大限度降低成本。

与全球化战略不同的是当地化战略。当地化战略最重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场的特殊需求设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。比如电冰箱，每个国家都有不同的气候带．电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。不能满足当地市场的产品可能面临困难。美国的家电巨人惠尔浦1997年退出中国市场就是因为产品缺乏对中国市场的针对性的结果。1994年惠尔浦同雪花冰箱厂建立了台资企业，希望利用同中国企业的联盟占领中国冰箱市场。然而仅隔3年惠尔浦便退出了同雪花的联盟。同时也撤出了同深圳蓝波的联盟。导致惠尔浦失败的原因包括惠尔浦利用外国理论推导中国市场的需求；结果设计出来的新产品在中国市场销路不好。

海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。它在洛杉矾建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如出口到美国的“大统帅”BCD一275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铝食品架的产品。该产品的第一个型号去年7月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P．C.Richard ＆ son百货商店的大厅出入口处，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。海尔希望在今年销售几万台这种产品，今年下半年，将有12个品种投放市场。计划到2005年销售额达到10亿美元。从在美国的队伍构思和设计该产品到该产品投放市场，相隔不到一年的时间。

海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员得到7很大的自主权。由他们来推销品牌；并争取新的客户。海尔要做的只是制定经营战略。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的。目前除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

海尔的品牌战略

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。因此宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矾＼纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的广告1－888－76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。

海尔在美国的优势与弱点

当世界家电业巨头们纷纷到中国设厂，利用中国低廉的劳动力成本，占领中国的广阔市场时，海尔在美国设厂生产有何意义？表面上看，海尔的此举似乎违背了比较优势规律，因为就生产上看，美国生产成本大大高于国内。但仔细分析，可以看出海尔在美国生产，有许多无形的好处：

1．有利于海尔争创世界品牌。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争。以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加容易打入世界其他国家的市场。

2．有利于争取零售商和消费者。零售商和消费者都不喜欢“流寇”；因为家电产品需要解决售后服务的问题。在美国建立生产中心；意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺；梅尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更感到放心，提高零售商推销该品牌的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。

3．有利于更快针对美国市场作出反应。在美国建立贸易公司和设计中有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监测，从而更能保障及时供货和提供更具针对性的产品。

4．建立在坎姆登的工厂将有助于海尔消除“外来者”这种形象。原产地标识对于美国消费者在类似产品和价格之间进行选择时是一个十分重要的因素。对于美国的消费者，“美国制造”标识有助于赢得好感。

但海尔在美国市场上直接投资生产也有较大的风险。这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣势。成本劣势来自几个方面。首先，作为外来投资企业，海尔必须对工人支付高于美国企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。就像外国公司在中国支付给中国员工的工资要高于中国公司支付给同类员工的工资，我国在海外承包工程的公司支付给当地雇员的工资要高于当地公司支付给同类员工的工资一样。其次，远距离管理必然使管理费增加，包括增加的通讯．交通费等。再次；文化摩擦带来的成本。在美国生产需要处理跨文化管理的问题。因为东方文化和西方文化存在巨大差异。

2．占领的小型冰箱市场利润都比较薄，是美国主要家电厂家忽略了的市场。在这类市场上海尔的竞争对手是像韩国的大字这类竞争失利的品牌。海尔如果要往利润率高的那部分市场发展，则将直接同美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如通用电气＼惠尔浦、梅塔格等有较大的差距。此外要往高瑞发展，海尔需要改变其低价供应商的形象。目前；这种形象还没有改变。

3．多元化的风险。我国的格力公司专业化生产空调、小天鹅公司专业化生产洗衣机，曾被评为亚洲最好企业的科龙也只生产冰箱．空调、洗衣机等少数产品。海尔“生产69大门类10，800多个规格品种的产品”；在美国也准备推出众多产品；要保证每种产品的竞争力可能有困难。(责任编辑：商务人)

② 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

③ 海尔对外贸易中的风险管理（论文中要用，跪求，要体现国际贸易，求大神）

海尔对外贸易中的风险管理?

④ 急需一些海尔集团的外汇项目以及其外汇风险管理的一些资料！！！

不好 意思 ，实在 不 知道到那里帮你找这些东西。其实你可以参考目前国内市场外汇交易的一些资料，做个综合评定。

⑤ 海尔如何应对美元对人民币汇率降低

一是调整贸易收汇币种结构，增加欧元、日元、英镑、澳元等强势货币的收汇，分散汇率风险。海尔集团自2005年开始调整收汇币种结构，截止到目前，美元占集团收汇金额的比重由原来的近100％，下降到85％。

二是利用银行的金融产品进行汇率风险的综合规避。根据贸易结算不同的情况，采取福费廷、应收帐款保理、出口押汇等融资方式实现提前收汇、提前结汇从而规避汇率风险；根据出口收汇预算与银行徐做远期结汇业务进行汇率锁定，以固定的汇兑成本管理不确定的汇率风险；置换进口付汇融资结构，对集团原来的人民币融资购汇支付的付款结构置换成美元融资的直接付款方式，可延长购汇时间，实现融资成本的降低。

三是适应人民币升值趋势，积极采取有力的应对措施，加快境外并购步伐，实现生产、销售的当地化，减少币种转换。近年来海尔集团加快境外并购及海外建厂步伐，先后收购了三洋冰箱、大于冰箱等众多知名品牌的海外工程及研发机构。人民币升值可以使企业的海外并购成本降低，还为企业在国际化市场上逐步实施本土化生产和经营节约汇兑成本和管理成本。目前海尔在美国、意大利、尼日利亚、巴基斯坦、泰国、印度等地均设有自己的工业园和工厂，直接由本地化生产替代出口产品，不仅规避了汇率风险，而且节约了企业的生产经营成本，提高了盈利能力。

⑥ 海尔现场管理模式对我们的启发

最近海尔果然有了平台的特质——颇有节奏的内部信息爆料，撩起了社会新闻的“饥饿感”。但是这一次却让传统媒体人大惊失色：“海尔决定不再向传统媒体做广告”的信息像一枚炸弹炸响。其冲击波会有多大虽难以估量，也足以说明海尔的影响力。
从海尔终于公开的张瑞敏年度创新交互会演讲全稿，可以看出这则新闻的出处与根由：张首席是在借此倒逼企业发育基于互联网思维的生态圈！看来海尔发布的一系列信息并不是对外面做样子看的。
学习已成为企业人的常态，但是转型时期有榜样吗？
当一艘巨轮终于要转身时，业内人却纷纷为其捏了一把汗，为什么？
一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？
互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。张瑞敏先生讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。
从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？
但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？
我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。
如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、国际化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了，除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。
战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。
海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》（顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵），发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。
张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。
这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。
如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。
三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？
更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。
而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子（全球化、信息化、6西格玛、增值服务）推动起来的。其实，在这前面，GE是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域，以及以何种方式进入或退出。
这是企业的整体价值所在。它能超越个体，在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上，形成新的价值创造能力，使企业突围而出，进而奠定企业的持续发展基础。从这个意义上讲，企业家都是有“赌性”的，企业家精神就体现在这个地方。也许在这个过程中企业会倒闭，因为资源配置上去之后并不能保证一定成功。但只要企业是围绕这个方向去做的，总有接过接力棒的人。
GE和三星，是我认为更好地解决了这个问题的企业，它们能够在整体的战略投入与局部的创新意愿上完成协调。我认为，海尔应该向它们学习。
在我看来，战略性投资明显不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年，海尔不仅没有发展出新产业，即便在原有产业上的研发与品牌投入也欠缺很多。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是在空调上被格力超越的主要原因。
四、企业家的管理思想可不可以过于理想化？
张首席的管理思想是理想化的，有内在矛盾。
第一，如果以自主经营体为主体，则企业的资源必然被分割，不可能在整体上进行足够的战略性资源配置；这种情况下，个体能动性对组织的整体发展基本不可能产生大的帮助，海尔的平台模式也就失败了。
而且，这种方式的短期风险也很大。假若人力、品牌、财务等资源被分解到2000个自主经营体，海尔的经营风险如何控制？一旦经营风险失控，尤其是财务失控，海尔的生存会立即面临风险。而如果资源不分解下去，那自主经营体的活力就无法体现，那么“自主”就会变成“自谋生路”，海尔也就变成了“个体户的集中营”。这就像一麻袋土豆，永远是土豆，不可能因为量的简单叠加而改变其属性。
更麻烦的是，可计价资源容易采用整体控制，比如财务和人力；而不可计价资源则很难控制，比如品质和品牌。如果海尔为避免资源分散的经营风险，还要采用财务上的整体控制，那么海尔会面临大麻烦：自主经营体空有业绩压力，而缺少资源配置，还要完成现实业绩，就只能消耗无法计价的资源，比如品牌，就必然在现实中采用降低采购成本、配件质量、服务质量等等有损于未来的方式，长此以往，海尔将无可挽救。
第二，如果以外部市场价格导入到对自主经营体的考核，必然导致企业的短期导向，而忽视未来投入；如果不考核，就需要在价值观上去影响员工。海尔的自主经营体和稻盛和夫先生的阿米巴是非常类似的，海尔的管理方法也来源于日本企业，但张首席似乎是反对稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的时候，花费很大的努力去避免短期导向，例如采用平均分配方式、在统一内部价值观上不遗余力等。这些恰恰都是张首席反对的，海尔的管理举措更像是索尼的绩效主义，那么自主经营体的创新动机必然会被遏制。那就必然导致我前面讲的，各个自主经营体进一步地短期导向，降低投入、降低成本，分食海尔的品牌、人才和资金等重要资源。若此，尽管在短期来看，企业还算繁荣，但内部空虚，从长期来看，很容易会资源耗尽而没落。若此，海尔就真成了“时代的企业”。
以我的浅见来看，海尔过往的管理思想或者是极端化了，或者是太超前而不适应企业现实。这恰恰是海尔转型时期，要深刻反思的，甚至要有勇气从灵魂深处做自我检视。否则海尔的转型会遇到组织难题。我希望自己是错的，但还是要提醒其他企业，要学习张首席的变革与创新的理念，但不可轻学海尔的倒三角组织模式。或者至少，我们要先对海尔的新模式做观望状，榜样若成，学也不迟。
当然，我仍然认为海尔在基础的细节管理上是极为优秀的，这个可以学。
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张瑞敏对互联网思维的解构：三个“是什么？”
（2014年1月16日张瑞敏在集团互联网创新交互大会上的讲话演讲，海尔集团企业文化中心据录音整理。转自网络）
2014年集团战略推进的主题就是“三化”，在26号会上已经讲过，今天是集团年会，结合年会的要求，我想再凝练一下。主要从三个“是什么”的角度进一步阐释一下这个主题。第一个“是什么”，企业的互联网思维是什么？第二个“是什么”，企业的互联网宗旨是什么？第三个“是什么”，员工的互联网价值是什么？
第一部分：三个“是什么”之间的逻辑关系
这三个“是什么”之间的关系首先是逻辑递进的关系。第一个“是什么”指的是方向，第二个“是什么”指的是路径，第三个“是什么”指的是落实到位。
企业的互联网思维是什么？现在很多杂志也有非常多的解释，但我看了之后总觉得不太贴切，我觉得对企业来讲，互联网思维是企业的方向，原来传统的思维都要改变，都要变成互联网思维。
有了互联网的思维之后，必须在这个思维下找到一个正确的路径，也就是战略。互联网宗旨其实就是企业的战略路径问题。美国的战略管理大师迈克尔·波特说，战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。别人成不了，我能成，这是战略的差异化。
战略再往下落地，就是到了员工层面，要考虑怎么样真正落实到位。路径定了之后，所有的员工都应该向这个路径上走，如果没有员工向这个路径走，战略就是一句空话。有了互联网的思维之后，要有一个正确的互联网路径；有了路径之后，员工都要向这个路径上走，这样才能保证了互联网的思维和宗旨。
其次，这三个“是什么”和我们企业的“三化”战略也是对应关系。
企业的互联网思维对应“企业的平台化”，互联网对企业的改变就是平台化；企业的互联网宗旨对应“用户的个性化”；而员工的价值体现在“员工的创客化”。

⑦ 请分析一下海尔企业文化在国际化过程中的风险，急~~~~~~

恩，根据你提供的信息，我们首先来回顾下海尔最近国际化之路的得失：
错失收购美国美泰克
2005年，海尔错失美泰克收购交易，最后让惠而浦以17亿美元得手。

收购GE暂缓
2008年年中，GE白电业务委托高盛全球寻找买家之后，海尔决定出手，领导人张瑞敏感叹这是海尔最好也是最后进入美国市场的机会；但此次交易与上次不同，收购GE自由业务的竞争者很多，来自不同国家和地区。2008年下半年因金融风暴，海尔决定暂缓收购。

美国市场试金
海尔定制的贴心服务为其赢得了细分市场的份额，很大程度上只是小规格的产品获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿。

事实上，海尔国际化道路上的努力一直就没有停。从1995年起，就着手在海外投资建厂。1996年在印尼雅加达建立生产电冰箱的合资企业；1997年，菲律宾成立海尔LKG电器有限公司；1997年，马来西亚海尔工业；1999年，海尔中东有限公司；1999年进入战略性的实施和发展阶段，在波士顿建设设计中心，在纽约建立营销中心，在南卡罗福州建设制造中心。

海尔的企业文化核心是创新，在这里我们不过多是阐述其它方面的文化影响力，海尔的成功说明了其文化是可行的，我们先从员工，从人的角度来看待这个问题；

2008年末，海尔集团外聘惠普专家陈广乾决定离职，在此之前，外聘的人力资源负责人也在数月前离职；这里有两个外聘，“过去的海尔文化是拒绝空降兵的，但是企业发展到一定程度这个文化就有问题".张瑞敏有如上表示.
2007年，海尔为加快国际化进程，为了改善人力资源状况，海尔开创1+1+N模式。第一个1叫外1，是代表国际先进水平的专家；第二个1叫内1，代表原来的管理者；N代表团队。
如上的情况，遭遇夹生饭的1+1+N的人才模式创立的初衷，是海尔希望用更开放的视角，借助外脑发展海尔国际化进程，但似乎进展并不顺利，内外人才融合必须要经历阵痛么？张瑞敏表示：1+1+N既不是只找空降兵，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人；而是把外部专家的先进思路和内部人的拼搏精神融合起来最终带来一个有竞争力的员工队伍。请的外1里面很多是有国际化大公司或者有全球化工作背景的人，他们会带来很多新的观点，全球化视野，精湛的全球化素质。但从哲学角度来看，外因必须通过内因起作用，同样，外1必须通过内1才能起作用。1+1+N最后是否融合，才是最大产出，但最终结果如何，还很难肯定。
但是，频繁出现外聘人员离职，实在不是一个好消息；
一位海尔外聘外部专家担忧表示：海尔企业文化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人，不尊重合作方，不善待员工、甚至谩骂员工、只报喜不报忧等。
这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。有管理专家表示，海尔某些再造流程属于企业行为层面，改善行为，必先改善理念。理念的再造也许更加重要，也更加艰难。
如果外部专家无力改变海尔思维模式，只是单纯去改变其行为，海尔的1+1+N也得不到最好的结果，由此可能导致国际化进程的放缓乃至决策的优劣；

海尔无所不在的服务体系也体现着中国传统价值观中大家庭的那种温暖；东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。这是一个有时代意义的企业经营策略的胜利，同时也是具有环境意义的企业成长战略的胜利，然而，这却不是有持续意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其核心竞争力的地步，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会；试想，在一个尚不能产生职业经理人的竞争环境中，强人操作所产生的文化只会是再进一步前进的阻力。

韦尔奇留给企业文化建设一个重要的经验就是，他不仅将企业文化定位于企业自身成长与应变所需的哲学观而非个人的思想，并用文化去支持战略。更重要的是，他能够清楚的将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开，否则具有短期成功意义的战略战术将会演变成某种”攻无不胜的法宝“。

这也许是海尔总是念念不忘哈佛或是瑞士IMD将其列为案例的原因。其实哈佛或IMD对海尔的关注，并不比这些年巩俐频频被国际影坛请去当评委或嘉宾特别多少。巩俐不是国际级的影星，海尔也不是，只是巩俐即将被淘汰，海尔却可能获得新生，前提是懂得真正的国际化道路必须在后张瑞敏时代开始。

也就是说，海尔目前的企业文化与国际化战略并不匹配。。。

⑧ 跪求海尔采用JIT管理模式潜在的风险、不足或者遇到的问题的案例！！

任何一家公司采用JIT精益生产模式必定会遇到的风险就是关于,是否有做到不断的改善,是都有多结果做到不停的跟进监督

⑨ 面对海尔集团跨国经营策略中的机遇和风险，企业层面和政府层面各有什么启示

只说政府层面
1.促进对外投资健康发展。建立和完善政策促进体系，深入研究解决对外投资中出现的新情况和新问题，引导有条件的企业发挥优势，强强联合，加快对外投资步伐。更好地利用中非发展基金、中国东盟投资合作基金和其他信贷资金，支持企业开展对外投资。引导企业充分利用已生效的双边自由贸易协定的优惠政策和措施，扩大对外投资。结合国民经济产业结构调整和战略性新兴行业发展，鼓励制造业、高新技术、新能源、服务外包等行业对外投资。支持企业投资国际知名品牌、先进技术、营销网络和研发机构。创新国际能源资源合作方式，鼓励企业在当地开展能源资源深加工，实现互利共赢，共同发展。

2.提高对外承包工程发展水平。严格执行《对外承包工程管理条例》，加大监督检查力度。创新对外承包工程发展模式，鼓励对外承包工程以咨询服务为先导，与对外投资相结合，支持企业承揽技术密集型、资本密集型境外工程项目，引导中央企业、地方企业加强合作，开拓国际承包工程市场，提升发展层次。加强同周边发展中国家的协力共建和优势互补，推动与周边国家基础设施领域的互联互通。

3.深化对外劳务体制改革。坚持以人为本，有组织有管理地开展对外劳务合作。强化保障和规范，明确部门、地方和企业责任，维护劳务人员合法权益。加强政府公共服务，统筹对外劳务和国内劳务市场，促进发展。贯彻落实“谁派出，谁负责”原则，维护国家形象和声誉。

4.推进境外经贸合作区建设。支持国内开发区“走出去”，参与境外经贸合作区建设。借鉴国内建设开发区的成功经验，创新境外经贸合作区的建设发展模式，完善相关政策措施，加强政府双边合作，为境外经贸合作园区建设企业提供投资服务和制度保障。

（二）政策措施

1.做好 “十二五”规划编制工作。规划关系到“走出去”发展全局，是今后相当长一段时期开展各项工作的重要指导。要认真做好对外投资合作 “十二五”规划编制工作，谋划中长期“走出去”的主要任务、体制、布局和举措。根据自身发展需要，各地可制定本地区对外投资合作“十二五”发展规划，注重“走出去”和“引进来”相结合，促进区域经济协调发展。

2.加强政策制定和制度建设。深化对外投资合作管理体制改革，推进对外投资合作便利化。加强对外投资、对外承包工程和对外劳务合作法规建设。研究制定新时期支持“走出去”的相关政策措施，各地要加快完善地方促进政策措施，出台有利于发挥本地区企业优势的扶持政策。

3.加强引导，完善服务。树立“寓管理于服务”的理念，健全“走出去”促进服务体系。加强公共信息服务，完善“对外投资合作信息服务系统”，及时更新发布《对外投资合作国别（地区）指南》、《对外劳务合作国别和地区环境评估报告》和对外投资合作国别（地区）产业导向目录。完善充实统计指标体系，加强统计工作对“走出去”的引导作用。加快 “走出去”促进服务平台建设。充分发挥中介机构的咨询服务功能。

4.加大培训力度。加强同中组部、统战部、监察部、国资委以及全国工商联等部门的合作，围绕区域经济合作（包括与周边国家协力共建）、境外安全风险、规范企业经营行为、企业履行社会责任、新闻宣传等重点，对领导干部和企业负责人进行培训，提高各级领导干部对“走出去”战略重要性的认识，提高“走出去”企业的人员素质，增强企业跨国经营管理水平。

5.加强对外宣传。高度重视“走出去”新闻宣传工作，为企业“走出去”营造良好舆论环境，树立中国负责任大国形象。加强舆情研究分析，主动与各方加强沟通、增信释疑。创新新闻宣传方式，普及宣传“走出去”政策法规，发布对外投资合作公益广告，引导“走出去”企业积极履行社会责任。

6.强化境外安全保障。境外安全保障工作事关“走出去”的大局，要牢固树立安全高于一切的思想，始终把国家利益、驻外人员生命安全和企业财产安全摆在突出位置。进一步完善境外安全风险防范和应急处置工作机制，加强境外安全风险预警和监测，建立安全风险评估制度，加大境外安全投入，落实境外安全责任制，加强对外派人员的安全教育培训。

7. 规范境外经营行为，树立良好形象。倡导依法规范经营，强化社会责任意识是培育跨国公司成败的关键，要加快研究建立规范企业有序开展对外投资合作的长效机制和政策措施，督促、引导企业树立互利共赢的理念，遵纪守法，尊重当地宗教习俗，主动履行社会责任，构建和谐关系，增强可持续发展能力。

商务部发布2010年全国对外投资合作工作指导意见