外汇机构设置人员数量客户建设

❶ 你好 我想请问下 工行的业务范围 会计机构设置 人员配置 是什么 你知道吗

工行业务范围：人民币储蓄；外币储蓄；储蓄旅行支票；外汇借款；同业人民币、外汇拆入；发行金融债券等；
还有些比如说：
资产业务：短期、中期和长期人民币和外汇流动资金贷款、固定资产贷款；外汇转贷款；住房开发贷款；具有专门用途的贷款；消费性贷款（汽车消费贷款；个人大额耐用消费品贷款；个人住房贷款）；委托贷款和特定贷款；票据贴现；国债、政策性金融债券认购业务；同业人民币、外汇拆出；项目贷款评估和信用等级评定等；
中间业务：人民币现金结算、转账结算；国际结算；代理业务（代收代付；代理企业债券、股票、国库券等有价证券发行、清算、兑付、托管；黄金现货买卖、交易清算、实物交割、租赁黄金、黄金项目融资；黄金清算交易；代理发行金融债券；代理保险；代理保管有价证券、有价物品；出租保管箱；代理政策性金融业务或其它金融机构业务等）；人民币及外汇银行卡业务；信息咨询业务（资信调查；资产评估；金融信息咨询；行业信息网服务；开立人民币存款证明）；外汇中间业务（进口开证；进口代收；汇出汇款；来证通知；议付；托收；汇入汇款；结汇；售汇；旅行支票；代客外汇买卖；外汇票据的承兑和贴现；外汇担保；外汇存款证明；代理发行股票以外的外币有价证券；代理买卖股票以外的外币有价证券；外币兑换；为融资类和履约类担保业务；商人银行业务（融资顾问和银团贷款安排；企业财务顾问；企业海外上市）；个人理财服务；投资基金管理、托管和销售；其他受托和委托资产管理

会计机构设置：计划管理科、财务科、会计科、结算中心

❷ 中华人民共和国国家外汇管理局的机构设置

国家外汇管理局为副部级国家局 ，内设综合司（政策法规司）、国际收支司、经常项内目管理司、容资本项目管理司、管理检查司、储备管理司、人事司（内审司）、科技司、监察室等9个职能司（室）和机关党委，设置中央外汇业务中心、外汇业务数据监测中心、机关服务中心、《中国外汇管理》杂志社等4个事业单位。
国家外汇管理局在各省、自治区、直辖市、部分副省级城市设立分局（外汇管理部），在部分地（市）设立中心支局，在部分县（市）设立支局。国家外汇管理局分支机构与当地中国人民银行分支机构合署办公。

❸ 以下哪些外汇账户可以根据客户申请不限数量开户

先普及个知识。。大家平时说的黄金外汇，其实是一种“杠杆”保证金交易。。其中的杠杆可以简单的理解为我出1块做为押金，商家借给我100块让我去市场中买卖。。

倘若我用1块来买黄金外汇，盈亏只有1分钱，一点都不刺激，如果我拿1块做押金，“借”100块来搞，盈亏就是1块，听起来好特么爽(其实，这就是所谓的借钱来炒)。。亏损的话，只能亏我兜里的钱，比如我出1块做押金，我再拿10块用来抗亏损，一旦我的10块亏完了，商家这100块就自动收回。。同时我租借人家的100块，还需要交给人家一些手续费。。这就是大家说的的黄金外汇交易。。(盈利时很爽，因为利润是那100块替你赚的。。亏损时也特么很爽，因为祸也是那100块替你闯的。)

这类保证金交易是洋人发明的。。它的游戏规则是这样的，你付1块押金买涨，商家本应该替你往“资本市场(比如:摩根大通这类地方)”砸进去一张100块的涨单，单子成交，商家拿走你给他的2分钱手续费。。但是，他通过研究你以往的战绩发现，你特么居然是个亏货，商家干脆偷偷的不把你这100块涨单甩到“资本市场”，你亏1块，他就偷偷的赚1块，这利润可比你给的那2分钱手续费多的多呀。。如果你运气好，盈利了10块，他就愿赌服输赔给你10块。。(我讲到这里，有心人是不是已经发现商家其实是可以作弊的。。比如，我既然能从后台看到你的每次操作，我就同样可以改动你的操作，或者说我可以改动你看到的价格，毕竟价格是我报给你的，你必须通过我才能发出那100块的涨单。。再或者我可以让你掉线，让你出现网络连接失败等等。)如果你资金比较多，听我说完后，你后背有没有出现一丝凉意？

但是，你放心，对于一些老牌的商家(比如全球TOP10的大型外汇平台)他们根本不会对你动手脚，你自己就自然死亡了。。

为什么会这样？因为人性，100倍杠杆放大你盈利的同时，也放大了你内心失衡的速度。。快速的亏光和爆赚都会让你失去自我，华尔街的那些精英们想方设法的搞出各种“客户必死的赌局”喊全球的客官来玩，一旦你开始失去自我，这个游戏对你来说就变成了必输的局了。。

为了使你迷失自我，精英们也是绞尽脑汁，最后发现。。只要引导你去挑战上帝写在人类DNA里的东西，你就会输。。他们就稳赚不赔。。(是不是背后又是一阵凉意？)

100倍杠杆交易在我国没有开放，将来估计也不会开放，它太接近于赌博了，而商家也太容易作弊了。。期货市场在我国是合法的，它已经很投机了，也只不过10倍左右的杠杆。。你要撸100倍，相关部门的那些老头子会觉得你这是要自杀。。从保护你的角度出发，有关部门也不会开放这个市场。。

所以。。这个行业就是，商家赌你一定输，你盈利他就亏损，你亏损他就盈利，十个人里面有1个盈利其实无伤大雅，让他盈利，或者把他的所有单子甩到市场里，本本分分的赚他的那2分钱手续费，然后把他包装成盈利明星，吸引更多人来玩。。只要其他人亏就可以了。。但这个模式到了中国以后就变味儿了，因为这片土地没有法律约束它。。有人发现弄死客户比只拿那2分钱手续费要爽的多，所以，不法商贩开始了“杀人越货”。。(像不像行尸走肉，幸存者看到幸存者不是抱团取暖，而是开枪杀死对方，为了抢吃的喝的。)

所以啥东西到中国都会变味儿。。在国外，那些守规矩不篡改数据，并且有实力的商家是被法律保护的，客户凭本事赢钱，商家割地赔款。。客户亏钱，商家盈利，大家愿赌服输，一切都那么和谐。。但中国没有这个行业，相关部门表示一脸懵逼。。并且它跟赌博有着非常相似的游戏规则，难以控制，所以国家才不开放这个领域。。

分享了这么多，外汇到底会不会存在骗局大家自己去感受。。当然，我还是相信这个世界上好人多。。或许很多做平台的代理商、业务员都不知道这个行业是怎么运作的。。那么我告诉你。。希望我的分享能给大家带来帮助。。

❹ 经常项目外汇账户的境内机构可开立经常项目外汇账户数量

符合开户条件的境内机构可根据其实际经营需要，向外汇局申请开立多个经常项目外汇账户，在开户个数、开户金融机构方面不受限制。

❺ 外汇平台的真假 怎么辨别

可以通过以下条件判断外汇平台的真假：

（1）首先从事外汇交易，都要受到所在国的监管，所以是否取得了所在国的许可是一个很重要的判断标准。没有监管，或者是套牌监管都是虚假外汇交易商

（2）看这个平台所使用的交易软件是否是正版，如果使用了盗版软件，那么就是虚假平台。

（3）从平台使用的网站域名的情况也可以看出一些端倪。例如：对方说自己是一个英国大公司，可是却发现对方的网站的域名注册地是在中国，这就有问题。

（4）更进一步的就是去做实地调查。根据网友们的举报，然后赴被举报公司实地进行调查：假扮投资者，与这些公司进行正面的接触，获取相关信息。或者到这些公司的注册地点去一探究竟。

(5)外汇机构设置人员数量客户建设扩展阅读：

如何选择和利用外汇交易平台

（1）首先要查看平台属于什么机构监管，监管号码与机构名称是否相符，平台的历史投诉记录与信誉度等等。这些信息可以到监管机构的网站去查证。正规外汇公司都要受监管，一定不要选择未正规注册、不受监管的交易商或做市商。

（2）其次找到交易费用透明的平台，减少或排除隐性成本也十分重要。任何投资者都应该知道费用的构成。注意点差并不是唯一的成本，投资者应该注意观察隐性成本，因为这些费用每个交易商都可能不同。投资者需要的是一切费用透明化的交易商。

❻ 国家外汇管理局的机构设置

国家外汇管理局内设9个职能司（室）和机关党委、4个事业单位。在各省、自治区、直辖市、部分副省级城市设立36个分局（外汇管理部），在部分地（市）设立308个中心支局，在部分县（市）设立519个支局。 国家外汇管理局在全国31个省级行政区（台湾省、香港特别行政区和澳门特别行政区除外）和5个副省级城市设有36个一级分支机构，包括34个分局和2个外汇管理部。即在22个省、5个自治区、2个直辖市（上海市、天津市）和5个副省级城市兼中央计划单列市（深圳市、大连市、青岛市、厦门市、宁波市）设立分局；在2个直辖市（北京市、重庆市）设立外汇管理部。国家外汇管理局还在有一定外汇业务量、符合条件的部分地区（市）、县（市）分别设立了308个国家外汇管理局中心支局、519个国家外汇管理局支局。国家外汇管理局分支机构与当地中国人民银行分支机构合署办公。 国家外汇管理局系统机构设置情况（截止2005年12月末）分局下辖中心支局数下辖支局数国家外汇管理局天津市分局 1 0 国家外汇管理局上海市分局 0 0 国家外汇管理局辽宁省分局 12 2 国家外汇管理局江苏省分局 12 41 国家外汇管理局山东省分局 15 92 国家外汇管理局湖北省分局 12 17 国家外汇管理局广东省分局 19 65 国家外汇管理局四川省分局 20 16 国家外汇管理局陕西省分局 9 2 国家外汇管理局北京外汇管理部 0 0 国家外汇管理局重庆外汇管理部 8 2 国家外汇管理局河北省分局 10 75 国家外汇管理局山西省分局 10 1 国家外汇管理局内蒙古自治区分局 11 7 国家外汇管理局吉林省分局 8 2 国家外汇管理局黑龙江省分局 12 14 国家外汇管理局浙江省分局 9 39 国家外汇管理局福建省分局 7 45 国家外汇管理局安徽省分局 16 6 国家外汇管理局河南省分局 17 16 国家外汇管理局江西省分局 10 12 国家外汇管理局湖南省分局 13 3 国家外汇管理局广西壮族自治区分局 13 7 国家外汇管理局海南省分局 1 12 国家外汇管理局贵州省分局 8 0 国家外汇管理局云南省分局 15 20 国家外汇管理局西藏自治区分局 5 0 国家外汇管理局甘肃省分局 13 1 国家外汇管理局宁夏回族自治区分局 4 1 国家外汇管理局青海省分局 2 1 国家外汇管理局新疆维吾尔自治区分局 14 4 国家外汇管理局深圳市分局 0 0 国家外汇管理局大连市分局 1 3 国家外汇管理局青岛市分局 0 6 国家外汇管理局厦门市分局 0 0 国家外汇管理局宁波市分局 0 6 合计 308 519

❼ 外汇经纪商应该如何增加客户量

1、平台的合规性建设。对投资者来说，选择一个外汇经纪商，最关键的莫过于要确保本金和收益资金的安全，因此交易平台的合规性是最基础的。现在想要长期发展的交易平台，都会找各种渠道在国外的监管机构获得认证，像英国的FCA、美国的NFA、澳大利亚的ASIC、新西兰的FSP、塞浦路斯的CySEC、伯利兹IFSC等等。每个国家对于外汇的监管力度均有所不同，一般而言，监管越严格，投资者的资金就越安全。
2、优质的服务质量。经纪商对客户的服务质量也是不容小觑的因素之一。很多零售外汇投资者是从来没有接触过外汇或者投资理财的人。外汇经纪商高度定制化的，专业化的服务和技术支持可以给投资者留下良好的影响。
3、培养客户忠诚度。外汇经纪商增加客户量不仅需要开发新客户，还需要维护现有客户。忠诚的客户愿意更多地购买企业的产品和服务，忠诚客户的支出是随意消费支出的两到四倍。因此营销人员要对自己的老客户主动维系，培养忠诚度。
4、广泛的信息传播。在这个信息技术飞速发展的年代，根本就不存在不依靠广告传播的商业。即使有的公司或者产品号称完全依靠口碑，口碑也是广告的一种啊！如果一个外汇交易平台从来不在媒体前露面，从来不发表自己的市场观点，从来不举办一些活动让投资人相互介绍，这个平台不可能会有什么客户的。

❽ 对提升外汇管理内部审计能力的几点思考

外汇管理内部审计作为行业内部监督，一直以来是通过查错纠弊、堵塞漏洞、防范风险等职能作用，实现外汇管理监督目标，但是随着内部审计职能作用在内涵和理论方面不断扩展，外汇管理内部审计也逐渐从控制导向模式转向风险导向和绩效管理模式。如何在新形势下提升外汇内审工作能力，是摆在外汇管理内审人员面前十分紧迫而现实的课题。本文以强化基层外汇管理内审独立性，加强内审环境、人员素质建设等方面，寻求提升外汇管理内审能力的路径。
一、加强基层外汇内审机构管理，提高独立性和客观性
在当前暂时无法改变基层外汇局内审机构设置的情况下，可通过强化机构设置和职责管理提高内审独立性和客观性。一是明确外汇内控部门设置或岗位职责。如在中国人民银行岗位（廉政）风险防控指南或外汇局内控管理规定中明确外汇内控监督部门或岗位，明确内控人员不得从事具体外汇业务或行使行政审批权限，实现内控监督机构和人员相对独立性。二是分级明确内控监督工作内容。对于以业务控制导向为主的监督业务交由本级内控监督岗位完成，对于综合性较强的风险导向型或绩效审计，在当前各地审计力量不足的情况下，建议交由分局抽调其他地区内控人员组织专项审计组实施审计监督。三是实行审计人员重大利益回避制度。审计前，对相关被审计单位内审人员实行审计人员重大利益回避管理，可采取任务轮换或交叉检查等方式，提高外汇内部审计的客观、公正性。
二、强化风险导向管理，逐步完善外汇风险识别及评估体系
建议上级局根据近年来外汇局系统发生的行政执法风险案例、业务操作违规案例，以及内审发现的典型案例等信息，抽调有专业特长的内审人员组成课题组，分专业、分岗位地研究，有组织、有计划地开拓审计项目，建立健全风险测评指标，解决难点问题，条块包干，各个击破，并通过工作实践不断完善，形成统一的外汇风险识别和评估体系，为基层外汇局实施风险导向管理提供有力参考。分支机构也可组织有关人员在能力所及的范围内，对风险管理评估体系的有效性继续进行探索，形成好的经验和做法上报上级，形成上下互动的良好格局，逐步完善外汇局系统风险管理评估和内部控制体系，实现外汇内审向更高层次审计监督转型。
三、强化外汇内审环境建设，营造良好内控管理文化
当前，外汇管理改革已步入“深水区”，外汇局内审部门也应该顺应形势发展的需要，主动跟进加快转型，构建良好内审监督工作环境。一是强化基层外汇局领导对内审工作重要性认识，增强全局内控意识，认同内审“顾问”作用，明确内审不只是“独立的问题发现者”，更是“推动发展的使者”，及时消除消极应对情绪，为内审工作营造良好、和谐的人文氛围。二是坚持内审制度建设和文化建设并举的思想，把优化内控环境、提高风险防范意识等作为长期目标，进一步宣传内部控制和审计服务理念，在单位内部形成重视内部控制和风险控制的文化氛围。三是把风险防范教育纳入外汇局工作人员日常培训中，形成与业务培训并重的局面，在单位内部营造全员重视风险防控的工作氛围。
四、加大外汇内审人才专业化培养力度，着力提高基层外汇审计工作能力
外汇内审职能新目标的实现，需要综合素质较高的内审人员来具体实施。一是强化外汇内审人员的专业技能。鼓励外汇局系统人员加大对国内外先进内审理论、实务学习与运用，提升内审专业知识水平。二是积极引导和提高内审人员外汇业务综合素质。通过开展业务轮岗学习，到先进单位考察学习、异地交叉审计、上级行抽调审计等方式，促使和引导内审人员具备熟悉外汇管理业务，又熟练掌握审计技术方法的综合素质。三是重视内审人员的后续培训和教育工作。通过组织召开现场经验交流会、专项调研、问题研讨、案例分析等方式，不断更新内部审计人员理念，增强内部审计人员关注绩效审计、内部控制、风险管理、组织治理等方面的审计思维，拓宽内部审计人员的视野以及分析、解决问题的角度，使之适应高层次审计监督工作的需要。

❾ 中国外汇交易中心的机构简介

中国外抄汇交易中心暨袭全国银行间同业拆借中心（以下简称“交易中心”）于1994年4月18日成立，是中国人民银行总行直属事业单位。作为中国银行间外汇市场、货币市场、债券市场以及汇率和利率衍生品市场的具体组织者和运行者，交易中心在人民银行、外汇局的直接领导下，紧紧围绕人民币汇率、利率改革和金融市场发展，致力于银行间本外币市场基础设施建设、产品和机制创新。银行间本外币市场交易量屡创新高，交易机制不断创新，原生、衍生产品序列逐渐丰富，具有国际先进水平的交易平台成功上线，人民币基准汇率和利率引人瞩目，市场主体数量和类型不断增加，清算、信息、监管服务功能日益完善。银行间市场已经成为我国金融市场中交易量最大的一个市场，涵盖外汇市场、货币、债券、衍生品市场。2008年本币市场交易总量超过110万亿人民币，2009年交易总量达138万亿人民币。

❿ 我要统计各个部门人员数量，但数据表中同一人员有多条工作日志记录，

在已过去的一年中，经过销售系统全体员工的努力，并在总部有关部门的大力支持配合下，取得了长足的进步。这里我代表公司销售总部向战斗在销售第一线的业务人员、售后服务人员、销售内勤助理、分公司经理、办事处主任表示衷心的感谢以及最真挚的问候：你们辛苦了！同时也向给予我们销售系统大力支持配合的生产总部、技术部、财务部、企划部、人事部等表示衷心的感谢。
回顾2000年，我们致力于销售系统内部管理关系上挖潜增效，积极创建以效益为中心的驻外营销机构，期间，我们取得最大的成就就是销售系统从内到外的利益感增强了。驻外办事处主任大都积极主动，有责任心的经营一个个驻外营销机构，并取得了总体水平较好的成绩。
一、2000年销售业绩状况
见各地报表（略）。其中福建、南京、重庆、太原都取得了较长足的进步。
二、总部与各驻外机构交流状况
1、市场部接待情况，详见市场部年终报表。；共接待客户270批；为此市场部的三位成员克服了常人难以想象的困难，在各种压力下，较好的完成了本职工作，为东方事业的发展，作出了重要贡献。
2、售后服务部于今年8月份正式移交到销售总部，具体统计情况尚不完整，但原来公司售后服务体系的不规范性是有目共睹的。例如：给水设备调试。目前主要调试工作仍是总部派人，但有些驻外机构在还未有具体调试条件时，就要求总部派人去，结果白白浪费了许多人力和费用。从今年下半年开始销售总部接手此部门后已逐步开始形成一套适合市场要求的售后服务管理体系。目前已在总部赵相平的主持下，开始整理售后服务人员手册及售后服务人员培训资料，希望在2001年，让它发挥成为东方战胜竞争对手的一个重要“法宝”，并为最终占领市场，扩大市场份额提供一个坚实的基础。
3、业务部主要为各驻外机构提供售前服务，将相关业务分解给各个驻外单位，并完成各种标书、报价书173份，为各驻外机构业务工作的正常开展提供了很大的帮助。在此基础上，业务部还完成了销售产值200万。目前业务部在工作上遇到的最大问题在于售后问题，驻外机构在处理业务部售后服务时，往往将其滞后安排，售后服务到位不及时，严重影响了公司声誉，今后希望大家考虑到业务部售后服务的特殊要求，一律按第一时间安排售后服务工作。
此外标书制作工作，大家也看到了一年的制作总量。而我们目前参与标书制作的人员很少，而且时间性要求很严，请各驻外机构尽可能草拟好选型方案及报价方案，以提高标书制作的快捷性及准确性。
4、对销售系统内部管理关系的建设工作中，商务部历年来都是孜孜不倦地工作并不断地创作出适合我们内部管理的商务关系，真正起到了总部与分部之间联接枢纽的作用，为销售总部及公司决策提供了大量的统计数据及管理意见。今年8月份，我们推出了总部与各驻外机构的“商务关系”分解，基本上解决了总部各职能部门与各驻外机构的商务关系，提高了公司内部的办事效率以及为下一步以岗位责任为主要考核对象的公司内部考核打下了较好的基础。目前这一份内部商务关系正在完善中，随公司内部机构调整结束后，这套商务关系到时推出。
费用考核是办事处管理的健全，健康发展的核心。今年就如何进行“费用考核”问题，我们走了一段弯路。因上半年的较差的约束性，对办事处效益及公司的利益带来了负面影响。经过7月1日的主任会议，我们在费用支出上明确要求并确定了新的报销制度，提高了费用支出的合理性和科学性，经过下半年的运行起到了较好的效果。但是由于我们整体管理水平还不高，费用支出问题还达不到我们预想的目的。比如，如何解决因超支费用而要求补充备用金的问题等也一直在困扰着我们。明年，我们对费用核销制度准备一下，具体内容已补充到办事处管理细则中。
5、人事关系问题上，对于已离职的业务人员，我们管理细则一直要求办理正常的离职移交手续，并申报人事部门，这一直没有做起来。从2001年开始，我们要求不管是何种理由的离职，离职报告必须报到销售总部，由销售总部交到人事部。同时，办事处必须详尽拟出一份离职人员的订单情况、、应收款情况及相关的处理意见寄交公司总部商务部备案。
三、目前销售工作中存在的主要问题
1、销售费用整体水平依旧较高。
我们分析造成这种情况的原因有以下几条：
A、目标客户流动性大。目前建筑行业用泵量仍占据公司产品市场的主导。该目标客户流动性大，产品购买行为特征是：对于业主采购往往是一次性行为，几乎不可能形成固定的长期供货关系；对于承建方的采购行为，由于风险系数高，再加之价格低，今年放弃的订单是较多的；能够形成供货关系的，相对公司的总订单量，还是较少的。也就是说，由于承接方的单位性质、合同质量、业主干预等因素的影响，承建方成为我公司的主体性客户的可能性不大。
B、对于同样的目标客户，竞争日趋激烈，一批小型企业进入；由于其经营成本低，相对而言，在销售费用上投入是高的，这对我公司销售费用水平较高的影响是不容忽视的。
C、产品的特色性不足以吸引客户。大家都很清楚，产品的特色性强、针对性强、无疑能够在竞争过程中占据有利地位。由于产品特色性的不足，无疑会增大销售费用，尤其对于双轮、凯泉、广一这样规模比我们大的竞争对手。
D、销售主管在项目投入上缺乏计划性。我们不少销售主管对项目的投入上，缺少前期必要的分析判断以及过程中各个环节的把握，往往进展到项目后期，发觉不少的合同质量问题，如不执行，则费用无法分摊，造成这样一种骑虎难下的局面。而有些真正需要投入的项目反而缺乏资金投入。对于业务费用支出的把握上，我们当然不可能非常准确，但是至少要经过较全面的考虑，再作出决定。
E、主管技术学习不扎实，过分以来产品本身质量。我们许多业务主管，包括一些主任级别的业务主管，对水泵使用条件不了解，妄加套用公司的产品。我们售后服务产生的附加费用由于不合理的选择或使用不当造成的，占到30%以上。办事处只重签单，不重售后的问题存在依然很严重。这里不是说对公司产品的质量无要求。而是说，作为我们驻外的营销机构必然认清这么一点，对于任何产品来说，售后服务的质量将会延伸公司产品的质量。
F、现有产品的行业跨距小。对于如此庞大的直销队伍而言不能不说是一种浪费。也就是说，公司生产系统的供货能力，即供货品种和能力及供货速度能力，跟不上销售的需要。造成不少交际费用无法分摊，这应是公司目前存在的一个主要矛盾。
G、产品本身质量问题造成销售费用额外支出，这是个老生常谈的问题。在这里，我们希望看到公司生产系统，质量系统明年会有一些真正见效的措施解决这些常常提及的问题。这里，我个人对销售系统提两点要求：一、对产品质量改进要有信心，就售后服务工作中发现的问题积极反馈给公司。二、对水泵类产品的故障问题，要先调查分析后发言。
2、营销工作会议得不到重视，以至于项目的人力、物力、财力投入具有较大的盲目性。表现为：
A、主管与下属缺乏沟通，公司决策意图难以为广大员工充分理解，员工对公司的困难，办事处的困难估计不足，造成管理错位。
B、严重缺乏项目的过程管理。有些办事处到现在还未能完成最起码的项目登录及分类。项目投入上透明度大，引起下属员工的不满，以及员工之间的矛盾。我们要求各地对项目做到过程管理，无疑是给公司内部的员工创造一个公平合理的工作环境，以及避免不必要的业务流失，同时也促使业务员个人素质的提高，这些意图在许多驻外机构得不到体现。
C、对失败项目未做深入总结，一个业务员犯了错误，在另一个业务员身上重复犯错误。体现不出办事处的团队作用。
D、对竞争对手的分析不多，局限于个别项目，个别业务员的反映。
3、不合理的区域划分，业务员单兵作战。对于一个区域的业务开发过分依赖于一个业务员的能力。也就是说一个业务员的业务水平就是一个区域的市场开发水平。形成不了市场开发的强势局面。
4、回款意识较去年有所提高，但是依旧比较薄弱。对于过期贷款，尤其对人员流失造成的应收款处理缺乏措施。
5、驻外机构的培训意识薄弱，未能形成良好的学习气氛，主任的技术水平代表了办事处的技术水平。
6、优秀业务人员流失，招聘工作困难大，影响了驻外机构的业绩稳定性。
7、公司现有的体制，造成驻外机构利益底线意识过强。销售系统与生产系统形成不了统一的长线意识。生意场上，有的项目亏本，有的持平，有的赢利，最终目的是为了赢利。公司内外的销售底线意识影响了我们对开发新业务口、样板工程、渠道销售的力度。这一点上，我们几乎都犯了业务开发的“短视”错误。我们应该认识到业务工作的长期性。认识到市场份额及渠道销售，对我们今后工作的影响。
8、与生产系统的关系，一直困扰着销售工作。
产品的质量，我们这里不想再谈太多，以销售工作考虑，我们更看重生产系统中能够在体系建设上，能够适合销售工作的开展。至于人员的本身质量更是我们要看重的。去年，今年反映出的混乱局面已经非常多了。比如：质量意见回复石沉大海；技术改进要求石沉大海；生产发货周期要求石沉大海；机封配置混乱；检测标准缺七少八；明知厂内有质量问题，不上报，草草发货；……如此种种，我希望明年在管理质量上多下功夫，先是有责任心，有质量的人员结构，才会出良好的产品质量。
9、对于大项目的操作经验不足，公司整体的资源没有充分发挥出来。两年来，我们60万以上成功操作的单子微乎其微。
我今天把这些困扰销售工作的问题提出来，是不好看。我在这里不是想批评哪一个人。而是经过了这两年来，我们在经历了切肤之痛后，以踏踏实实做事的办法寻求我们未来的发展道路。
四、明年及至今后的计划及组织实施的措施。
明年即2001年公司销售业绩指标如下所示（略）。明年指标1.7亿，明年保底指标1.5亿。
指标是提出来了，大家会觉得高，但这是市场形式所迫。市场竞争的惨烈已经把我们逼到这一步，要达到一两年前的利润点，唯有走规模化经营的路子上来，必须充分发挥品牌与销售队伍的优势，以总量的提高，市场份额的扩大来维持或提高公司销售系统的利润水平。为此，明年公司经营的中心任务当是：调整公司的各种资源结构为销售服务。
过去我们的公司好比一架马车，各种资源好比拉车的马，马车上的重量并不太重，但拉车的马却为眼前的一点点利益，朝各个方向拉。结果车子只能缓缓地朝一个方向走走，又朝一个方向走走，走半天，可没前进多少。今天，我们面临如此激烈的竞争环境，要做的事无疑是明确马车的方向，将每匹马朝一个方向赶，同时合理的加载加量，让马车轻快地跑起来。
在新世纪的第一年，我们不妨给自己定出个三年计划：“磨刀不误砍柴工”，第一年以调整为基础，改善公司内部管理环境，围绕“销、产、供”，理顺不配套的环环节节，以“整顿、整理”为主要工作，理顺管理关系，安排一批有责任心，有一定业务能力的干部充实到中层管理岗位上，取代一些私心重、业务能力差、没有管理经验的干部实行公司内部的干部责任制。经验告诉我们，企业具备真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于技术或产品；在公司内部培养一种学习与上进的气氛；完善稳定公司现有产品的质量；公司销售产值总体稳中有升，递增量保持20%左右。
第二年充分发挥第一年培养出来的中层领导的作用，从管理中求效益，加强与外生产与供应的协作关系，提高生产效益与供货能力，降低传统产品的生产成本；实现传统产品从“知名品牌”到“名牌”的转换，提高公司的品牌效益；扩大经营规模，大幅度扩大市场份额；投入较大的精力与资金，开发具备东方特色、适应市场需求的新型产品，开始体现公司已开发优势，走出一条规模经营与特色经营相结合的路子来；销售产值大幅度提高；递增量在50%以上，与行业领头羊差距大幅度缩小。
第三年主体工作保持传统产品销售量稳定增长的前提下，努力推广新产品，让其成为新的经济增长点，并调整其“销、产、供”配套各个环节。让新型产品销量占据销量较合理的比例。公司产品年销售总量基本与行业领头羊位置持平，销售产值较2000年翻一番。
为保证2001年销售计划的完成，我们将做好以下几个策略：
1、加强销售队伍建设，打造一批具有东方特色的业务精英。
A、完善销售总部的管理职能，加大销售总部的奖惩考核力度。
①、加大销售总部与驻外办的整体考核力度。提高销售总部员工办事的积极性与责任心，体现销售队伍的团结合作精神。
②、调整销售总部的组织机构。
设立技术咨询部门、售后服务部及发货管理中心调整人员配制，充分体现总部的办事效率及责任心。
技术咨询部门，将直接参与一些大型项目的技术支持工作，为公司承接大型项目提供快速并足够的技术服务。
原考虑发货管理中心，归为销售总部，将直接解决对系统内部不能解决的老大难问题。直接起到督促产品交货时间和交货质量作用，将进一步印证生产部门、质量部门的责任关系；杜绝运输单位不合作的倾向性。后考虑生产系统的一些实际困难，但对发货、生产周期、销售总部仍要起到监督、协调作用。
迎合销售发展需求，在业务部设立“网络销售”。
③增加商务部门成本核算及统计职能，加强对驻外机构业务费用的考核、监督。定期按季度对各驻外机构经营状况提供分析评判报告。
B、加强办事处规范性管理，全面提高办事处主任的综合管理素质，对于一些管理混乱的驻外机构，将限时令其整顿。如到时无明显改变的，办事处主任无条件撤换；此外，不能完善驻外机构日常管理工作的主任，公司在必要时进行整顿。
C、调整驻外办的薪资结构，以提高士气，并吸引优秀人才到公司。新的薪资结构将充分体现业务能力强的业务人员的收入水平。具体考核方法见《驻外办管理细则》。各驻外办主任在会后根据公司文件精神，在1月份根据业务员2000年的业绩情况，完成业务员职级升降考核。
D、加强新老业务人员的培训工作，尤其是售后服务人员的培训工作。以提高售后服务人员综合解决问题的能力，建立一套适合公司发展的售后服务体系。
2、加强销售工作会议的作用。
销售工作会议是各驻外办主任鼓励业务人员的好机会，也是各驻外办主任表现其领导能力，运用营销战术的最佳场所。由于这是诱导业务人员走向你所希望方向的最好机会，因此，望各驻外办主任切实把握好这次机会。我们提倡营销会议，主要是认识到它能有效地提升业务员的归属感，可以增强参与者的士气，有助于建立团队精神，一个部门的业务员相聚在一起，能够培养团队意识，并提高团队的凝聚力。在明年各驻外办主任在组织销售会议时，就销售计划布置、业务活动安排、销售技巧培训、业务员动向把握、销售义务讨论、销售业绩总结等内容细致筹划每一次会议，争取在部门内形成良好的团队协作气氛。要充分认识一个有协作精神的、有战斗力的销售队伍是我们完成销售计划的前提基础。
此外，每周六上午的例会制度，必须坚持，我们以便能及时解决业务过程中发生的问题，保证业务工作的顺利进行。
3、完善区域内市场分布，点面结合以规模化的营销方式，形成区域内的销售强势。
为何我们明年的销售策略定为“规范化销售”呢？通过对2000年订单报表的分析，我们基本泵型的销售量占据销售总量的90%。这意味着公司特色型的产品还达不到足以吸引顾客的效果，这里我们暂且不去分析，是价位原因呢？质量原因呢？还是销售方式产生的原因？但是至少我们可以看出东方品牌效应，以及强大的销售力量、这两者发挥出的作用应是最主要的。如何更有效的发挥销售网络的力量和提高东方品牌效应，是我们明年业绩总量更上一个台阶，顺利完成销售计划的关键。规模化销售并不是单方面的，通过简单的人数增加或区域增加达到的，而是通过有机的把握市场、品牌、人员和数量、质量捏合在一起，形成销售强势达到的。
要达到这一效果，首先我们必须解决前面提到的业务员单兵作战的问题。业务员单兵作战，对我们二级市场的开发影响很大。业务员单兵作战就等于组织涣散，其结果是不同能力之间的业务员缺乏配合，不能充分利用各有所长的业务员的能力。不同市场间的业务员缺乏协调配合，使市场被人为的分割，难以形成统一的大市场。同时，也极有可能因为利益方面的原因，导致相临市场间的磨擦，当市场一旦被牢牢打上业务员个人印讫时，它的潜力将会以业务员能力为限。单兵作战的另一危害是突出业务员个人作用，淡化业务员群体作用。个人的力量总是有限的，如果我们不能够将业务员组织起来作为一个群体发生作用，那就意味着在业务工作中缺乏爆发力，形成不了销售强势，对我们能否长期占领市场影响很大。所以在明年的市场分解，我们希望是有机的分解，充分考虑到不同市场的互相配合以及业务员之间的互相配合，尤其对于二级市场的开发，办事处主任必须起到有效的组织、协调作用，让办事处高速有效的运营起来，充分发挥“1+1＞2”的作用。
其次，加强过程管理。业务工作中的过程管理，我们多数办事处基本具备了一定的基础。我们为加强业务的过程管理给各驻外办提供了各种考核报表，诸如业务员工作日志、项目统计报表、项目跟踪记录、预定成交项目报表等等。但是，这一项工作我们进展的怎么样，到现在应该说很不理想，有些办事处做是做了，但大多仅仅完成表面工作，而有些办事处三令五申仍无明显动作。我们办事处的过程管理还是严重缺乏的，业务员的行动基本上处于自由放任状态，很多业务员没有行动计划和行动方案，业务员在市场上各行其是，行为散漫，效率极差。如果我们再不能将业务员组织起来，那么，办事处就不可能从低效益的“个人销售”状态，进入高效率的“体系销售”状态，办事处就永远不可能获得长足、健康的发展。公司销售计划的完成更是无从谈起。
在新的年度里，我们要求各驻外办事处主任在管理上要狠下功夫，从自己做起，将过程管理体系建立起来。总部主要由商务部配合各驻外部门切实做好这件事情，随时接受公司总部的检查，如有不合格者，限期改正，如屡教不改，公司将严肃处理。
4、需要公司其它方面的支持工作。明年的工作任务是艰巨的，要做的事情非常多，要完成销售计划不是靠抓一个销售系统就能做好的。前面我们讲到以“多匹马往一个方向使劲”的设想，就是希望公司的最高决策层，决心一下，旗帜往这一插，各个部门、各路兵马不再左顾右盼、瞻前顾后，而是齐心向前，前仆后继，不完成任务决不罢休。要做到这一切凭什么？凭的是我们这支队伍！在今天，在公司里有着很多不良的现象，影响战斗力，动摇军心，诸如：质量问题隐瞒不上报；干部责任心差、对驻外办要求配合的工作置之不理、工作漫不经心，拖拖拉拉的……，产生这些问题的根本原因是吃大锅饭、混日子。治理这个毛病的最有效的措施是：第一权利下放；第二认真实行岗位责任制。要具备实现这两条的三个基本条件：
（1）要权利下放，部门就要称职的带头人；
（2）要有得力的财务监督保证；
（3）要有较充分的管理控制体系。
在新的一年中，我们是非常迫切的需要公司支持的：
1、公司能够真正有效地推行产品质量监督保证措施。
2、能够配合销售工作需要的人员岗位责任制。
3、迎合“规模化销售策略”布置的企业形象策划、产品广告策划计划。
4、稳定几个协作关系单位，增加产品构成种类。
众所周知，中国企业正处于一个关键的时候：入关在即、十五计划、数字时代西部大开发、商机无限，让我们大家齐心协力，从自我做起，让“东方公司”以强者的姿态屹立于中国企业之林！