这个没有在国内上市吧
『贰』 CEO指的是什么
首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）或大班（香港称呼）。同时CEO也可以指首席体验官（Chief Experience Officer）。
CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。
CEO是一个带有褒义的尊称，是一个企业掌舵人的意思。在亚洲大多数通用华文的资本市场比较成熟的国家（地区）的中小企业中，CEO的称呼是“老板”的代名词，并非严谨的专指行政总裁，而被直接作为中小企业管理者的英文简称使用。严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼，它是英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人————大多数
著名CEO王志东(3张)情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放。由专管人员来负责执行。
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。人们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。中国CEO代表人物：王志东先生-新浪网创始人、点击科技创始人。
基本职责
概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。
CEO的主要职责是：
一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；
二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；
三，主持公司的日常业务活动；
四，对外签订合同或处理业务；
五，任免公司的高层管理人员；
六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。
CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。
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出现历史
CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。
CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一段时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。
设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、赢创的赵允哲、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。
企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。
中外著名的CEO(17张)
CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务总监（CFO, Chief Financial Officer）、人力资源总监（CHO，Chief Human Resource Officer ）、首席运营官（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。
在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。
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制度意义
CEO体现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。
20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%～50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了能者为之，以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。
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差异比较
与董事长总经理比较
CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。
在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。
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必备能力
第一、系统思维。在原有物质基础上，加入了自己的独特的思维方式中，研发创新出来的产物或是商业模式。做出世人认可的产品、成就。
第二、强大的知识结构体系，知识结构体系为系统思维提供有力的支撑。
第三、富有创造力的灵魂，不断的更新自己的观念，秉着打破常规的态度，规划出被常人所能理解接受的方向。
第四、极强的演讲表达能力，面对一个人，影响一个人，面对一千人影响一千人，面对多少人发表演讲，就能给予多大的影响。
第五、富有领导力，领导力包括合理任命，合理分工，制定合理的规则，合理发挥每个人优势，等等。
第六、强大的人脉关系。领袖是一个交际的高手，同时领袖放的下自己的身份和地位，和任何阶层的人建立良好的关系是他们的杀手锏。
第七、敢于PK的精神，勇于挑战、竞争。在激烈的商界拉锯战中，勇者总是拔头筹，从不说NO，只有YES。
第八、懂得感恩、分享、回馈。
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自我改造
一.CEO思维的成熟才会有企业成熟的发展
1、企业家必须在不同的阶段做不同的事情
2、企业发展的四个阶段
二.与“政府”保持密切联系，与“官场”保持安全距离
三.从“单思维管理”向“彼此冲突的双思维管理”转变
中国文化常常使CEO堕落成“企业帝王”
3、中国文化的“三味”毒素
四.老板：企业不是你的
4、首先是员工的
5、然后是客户的
6、最后是股东的
五.求之于势，而不责于人
7、天令其亡，必令其狂
六.领导力是CEO的核心能力
8、领导力=艺术+力量+魅力
9、力量=艺术+思想力+爱+原则力
CEO”是企业发展的最大障碍
10、“敢于面对残酷的现实”走向“自我超越”
『叁』 多特蒙德的主要赞助商是谁为什么不像原来那样投入巨资了
多特蒙德的猪赞助商是RAG能源公司，每年赞助1200万欧元，在德甲算是很多的了。好像还有一个赞助商是一家土耳其的军火商，以前是EON能源。
各球队主赞助商及赞助额详情：
1.拜仁慕尼黑（德国电信）/沙尔克04（俄罗斯Gazprom天然气公司）/沃尔夫斯堡（大众汽车）：每年赞助金额均为2000万欧元
4.多特蒙德（RAG能源公司）：每年赞助1200万欧元
5.不莱梅（花旗银行）：每年赞助950万欧元
6.柏林赫塔（德国铁路）：每年赞助800万欧元
7.斯图加特（EnBW能源）：每年赞助650万欧元
8.汉堡（阿联酋航空）：每年赞助500万欧元
9.法兰克福（法兰克福机场公司）：每年赞助400万欧元
10.纽伦堡（mister &lady jeans服装）：每年赞助300万欧元
这是2006年02月02日的新闻（可以回答为什么不再投入）：
作为德国能源界的旗舰，E.on现今已经把持了包括向鲁尔区在内的德国西部大多数地方天然气和电力的供应。从00/01赛季开始，多特蒙德俱乐部就正式和这家能源巨头建立深入合作关系，E.on成为球队主赞助商，合同为期6年，即到06年夏天截至。E.on的logo也顶替了原赞助商Oliver，出现在多特蒙德球衣的胸前。事实上，这家德国能源界的巨人在上世纪90年代末期的业绩远不如今日，在经过整合和吞并了一些小型业内企业之后的E.on在深思熟虑之后将目光盯在了当时在德甲的影响力还仅次于拜仁的鲁尔区老牌强队多特蒙德。其中一个很重要的原因就是，急需扩展在德国西部，尤其是在人口稠密、制造业发达的鲁尔区影响力的E.on看中了多特蒙德俱乐部拥有德甲最忠实和最为庞大的一群支持者，且这些支持者大都生活在离这座城市半径不超过50公里的威斯特法伦地区。通过此项赞助协议，多特蒙德获得的赞助金额比上世纪90年代中期俱乐部的黄金时代还要多，这有效阻止了俱乐部在上世纪90年代末出现的成绩滑坡。一个很明显的例子就是，刚刚获得赞助的多特蒙德队斗胆在2001年接连创下德甲转会费纪录，收购了罗西基、杨.科勒和阿莫鲁索，并成功在2001/02赛季捧起了联赛冠军的奖盘并打入当年的欧洲联盟杯的决赛。
然而世事难料，拥有鼎盛阵容的多特蒙德此后连走霉运，接连持续出现大面积伤病，加之球员老化现象严重，成绩重新开始下滑。联赛糟糕的状态又直接导致在欧洲赛事里早早就被淘汰，球队收入锐减，股票价格狂跌，而大牌球员又始终拒绝削减天文数字一般的工资，俱乐部危机开始显现。并且这种危机在近两年来愈演愈烈，现在的多特蒙德非但不再是一支强队，如果不是经过赛季之初管理层的整改和职业联盟网开一面，估计早已降级。但是通过和俱乐部最初两年的合作，E.on成功的扩大了在鲁尔区的业绩，并且收入迅速增长。随着E.on对目标市场的占领完毕，与多特蒙德的赞助协议已经越来越不重要了，更何况，这支老牌俱乐部的号召力大不如前。事实上，E.on尽管许诺在6年时间里向俱乐部提供总额估计高达4000万欧元的赞助款，但是多特蒙德却从获得这么多钱，因为他们常常无法达到附加条款里规定的成绩。
在上半赛季，多特蒙德俱乐部高层最重要的任务就是与E.on就未来的合作前景进行谈判。急需资金的俱乐部当然不想放走任何一个目前的赞助商，但是E.on坚持认为以年轻球员组成的俱乐部在竞技成绩上已经无法满足公司树立品牌和扩展业绩的需求，除非赞助金额大幅度下降。在上周经过三天的谈判之后，双方于德国时间1月31日共同宣布，2006年6月30日的赞助协议截止期后将不再继续合作。虽然E.on最终放弃了赞助对方，但是答应不管球队是否在赛季末排名进入前6名都将额外支付200万欧元，用以改善多特蒙德俱乐部的经济状况。俱乐部主席瓦兹克很沮丧也很矛盾：“这在一定程度上有利于俱乐部的经济健康，我们理解E.on最终提出的分手，但我们也感觉到这深深伤害了曾经伴随主赞助商一起走过多年的球迷的心。”
丢掉了俱乐部最重要赞助商的瓦兹克将继续头疼地“开源节流”，除了大力培养年轻球员接班外，俱乐部已将威斯特法伦球场的冠名权卖给了SIGNAL IDUNA公司。据悉，多特蒙德当地舆论已经猜测，LG或是当地某著名啤酒品牌将很有可能成为球队下赛季的主赞助商。