⑴ 我想知道海尔这么多年来收购的公司列表，还有每一次收购给他带来了些什么新技术
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
97年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。
整体兼并—红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1、文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
2、“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。
干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所
⑵ 有没有人知道海尔收购斐雪派克的前后以及一些细节上的东西啊我想了解下这个事情的具体情况。
海尔并非全产业链运营，产品之外，品牌也是其利润的主要支撑点。在中国，海尔因此受益，但在海外，实践告诉它，做大品牌的捷径只有收购，尽管这是一条充满风险的路
“战略机会稍纵即逝，海尔的选择是快刀斩乱麻。” 11月12日，海尔集团海外市场总监李攀向《财经》记者讲述了收购新西兰家电龙头斐雪派克(Fisher & Paykel)的过程。
此次收购案，李攀负责协调中国境内的各项资源，包括完成政府审批。而此案也创下了中国企业境外并购的最快审批速度，海尔仅用19天就拿到了国家发改委的同意批文。李攀说：“我们必须在要约结束前完成所有事情。”
早在2009年，海尔集团已收购斐雪派克20%股份，此次意欲对其进行全资收购。今年9月11日，海尔集团向斐雪派克股东发出收购要约，出价1.2新元/股。此前，海尔与斐雪派克第二大股东签署锁定协议，受让其17.46%股权。
但海尔的收购并非一路通畅。10月8日，斐雪派克独立董事以出价太低为由拒绝收购。10月18日，海尔集团将收购价提高到1.28新西兰元/股，这个价格比收购协议宣布前斐雪派克的股价高出了71%。11月6日，收购要约结束的最后一天，海尔集团正式宣布完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元(约合7.66亿美元)的并购。这是海尔尝试全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购。
速度和不菲的收购价格，令外界产生疑问：海尔为什么对斐雪派克志在必得?五年来斐雪派克营业收入持续小幅下滑，2009年和2010年甚至是亏损的。2012财年(2011年4月-2012年3月)斐雪派克实现销售收入10.4亿新西兰元(53.6亿元人民币)，净利润1843万新西兰元(约合9537万元人民币)，净利润率1.8%。
与之相对比，负责海尔集团生产业务的A股上市公司青岛海尔(11.06,-0.06,-0.54%)(600690.SH)，今年上半年的净利率为5.92%。而且在三年前，收购斐雪派克20%股份只花了海尔集团5248万美元。一个业绩有待商榷的企业，如今却以7.66亿美元成交，海尔要的是什么?
据海尔集团公开的资料，公司2011年总收入为1509亿元，在全球有21个工业园，14万多个销售网点，5大研发基地，海外营业额占其总营业额的26%。在海尔全球化伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏要布的便是一盘大棋。
海尔在海外市场有“三步走”战略：走出去、走进去、走上去。2005年张瑞敏进一步明确了不做代工，高举高打的全球化品牌战略，这与美的和格力倡导的先易后难的全球化道路迥然相异。
与美的、格力不同，海尔没有做全产业链的战略布局，无法从产业链中获取更大的规模成本优势，因此产品和品牌成为海尔必须做强的两个支点，在海外市场更是如此。另一个海尔必须面对的现实是，自主品牌道路十分艰难。海尔出示的数据显示，在美国搏杀了13年，至今在美市场占有率仅为1.5%，在欧洲的白电市场份额也不到2%。
在中国品牌普遍溢价较低的局面下，海尔亦不能独善其身，收购国际品牌及其成熟的产品技术，是提升海尔品牌溢价唯一的捷径。斐雪派克正好符合这个战略定位。
张瑞敏和海尔没有犹豫。
斐雪派克有多大价值
海尔与斐雪派克的合作始于2004年，当时斐雪派克的部分洗碗机已在海尔的中国工厂生产。2009年，海尔在实现了冰箱的全球领先地位之后，意图做强洗衣机产品，于是决定入股斐雪派克。
创立于1934年的斐雪派克，拥有全球领先的DD直驱洗衣机电机技术(更加静音、节能)。凭此技术，2003年斐雪派克与惠而浦展开了战略合作。直到今天，双方每年仍有50万台DD直驱电机的采购量。
斐雪派克2007年底决定全球扩张，但2008年遭遇金融危机，当年公司巨亏。财报显示，斐雪派克在2008财年净亏损9530万新西兰元，而上财年公司净利润还有5420万新西兰元。公司不得不把降低债务作为要务。
一方缺技术，一方缺资金，海尔和斐雪派克一拍即合。由于此次入股在1亿新西兰元以下，按照新西兰的法律，双方可直接交易，无需履行审批手续。
李攀坚持认为，从入股20%到今天的全资收购，都是基于海尔的业务需求。“当时，入股20%就可以满足我们的战略目标(即洗衣机技术和渠道)。”李攀说。据他介绍，海尔一开始并无全资收购斐雪派克的计划，之所以改弦更张，是因为20%的股份无法满足海尔深化合作的需求，在人才、技术和资源合作上，海尔都感觉不通畅，认为决策过于缓慢。
此时，海尔已尝到了与斐雪派克合作的甜头。据调查公司中怡康的数据，2011年海尔占据中国28%的高端滚筒洗衣机份额，是第二名的两倍以上。此前，中国高端洗衣机市场一度被西门子垄断。据了解，斐雪派克为海尔专设的泰国电机生产线已建成使用。今年，海尔与斐雪派克合作开发的水晶系列高端滚筒洗衣机，以静音速洗的技术领先国内，再次提升了海尔在高端领域的份额。
在实现了冰箱和洗衣机的领先之后，海尔又瞄准了厨房家电产品，这又是斐雪派克的强项。作为大洋洲最古老的家电企业，斐雪派克以生产厨房电器、冰箱、洗衣机、洗碗机为主，大多数新西兰家庭拥有一台出自斐雪派克的抽屉式洗碗机。斐雪派克还拥有提高节能率30%以上的冰箱压缩机技术。
2011年底，海尔正式向斐雪派克提出全资收购意向。这一次，海尔试图谋求更大的战略利益，即更深的渠道和品牌渗透。2009年的合作虽然也涉及到渠道，比如斐雪派克负责海尔品牌的产品在澳大利亚和新西兰的销售，并从今年1月起代理海尔品牌在爱尔兰的销售，但由于存在合作障碍，这些渠道利用得并不好，原定由海尔负责的斐雪派克在中国的销售也迟迟未能大规模展开。
李攀称，全资收购后，斐雪派克品牌将100%为海尔所有，双方的渠道也将彻底打通。公开资料显示，斐雪派克在新西兰拥有55%市场份额，居第一，在澳洲拥有18%市场份额，居第二。其在欧美市场收入已占到总收入的26%。
2011年7月29日，海尔集团与松下电器旗下三洋电机达成初步协议，斥资约100亿日元(约合人民币8.37亿元)收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾及越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务。收购的资产中还包括三洋品牌在东南亚的五年使用权和三洋电机旗下的AQUA品牌终身使用权。
至此，在海尔的全球化品牌战略中，斐雪派克将与三洋、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅一起构成梯次队伍，初步形成了完整的品牌布局。AQUA是一个高端品牌，其洗衣机和冰箱销量分别位列日本市场的第五和第七位。卡萨帝和统帅则是海尔推出的自主子品牌，前者定位高端，后者定位中低端，目前已转为互联网定制品牌。
据李攀介绍，三洋品牌在东南亚的使用将渐渐淡化，直至用海尔品牌完全替代;卡萨帝全球使用，AQUA将主要在日本使用;海尔为中高端品牌，全球使用。斐雪派克的品牌用意便十分明显，主要用来填补海尔在欧美、澳洲及大洋洲等发达国家市场的品牌空缺。
⑶ 关于海尔集团如何跨国的故事
20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。
上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。
从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。
2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。
如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。
⑷ 听说海尔集团被国外收购
当然不是真的了
海尔 可是个 大集团
不可能
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⑸ 海尔被收购了么
没有，海尔是个上市公司，在上海交易所上市。在上海交易所所披露的数据看到，他们的主要的十大股东都是国内的企业和法人代表。如果某个人或者某个公司收购了海尔股票百分之五十以上才完全控股海尔。而从数据上看到拥有海尔股票最多的境外机构是高华－汇丰－GOLDMAN, SACHS & CO.拥有海尔百分之零点九的股份~~~根本不算被别人收购~~~
⑹ 海尔为什么收购GE
3000多的机子在海尔很正常的 海尔的高端机是贵 比如说ES60H-T1(E) (E) 代表是非家电下乡 ES60H-Z3(XE) XE就是乡下产品
⑺ 海尔在收购美泰之前对外直接投资采取的是什么方式
直接出资建厂
成本高、风险大、对公司整体运营能力要求特别高。
⑻ 被海尔收购的美国通用公司最后怎么样了
据报道,海尔收购美国通用电气家电公司后,截止18年上半年通用电气家电公司的收入就增长了11%。
⑼ ( 1 )海尔在收购美泰之前对外直接投资采取的是什么方式
1、当美国百年家电企业美泰传出出售的消息时，竞购者名单中赫然出现海尔的名字，一下子吸引了海内外众多的目光。
海尔的国际化路线是特立独行的。 1999 年，海尔在美国的南卡罗来纳州开办了一家家电组装工厂，尽管在美国办厂成本很高，风险很大，盈利预期也不明朗，但海尔还是毅然这样做了。
海尔在美国市场的努力得到了部分回报，海尔的小冰箱在美国市场很畅销，其大尺寸的冰箱、窗式空调及便携式风扇在市场也取得了相当不错的成绩，分别达到 2% 、16% 和 8% 的市场占有率。一个不争的事实是，虽然海尔品牌在美国打出了一定的知名度，并且取得了一定的市场份额，但是其美国业务至今仍然处于亏损状态。
国内诸多企业非但没有采取海尔的国际化模式，相反却探索出自己的另一条国际化之路——跨国并购。
TCL 作为吃螃蟹者，去年成功合并了法国老牌家电厂商汤姆逊的彩电业务，组建了全球最大的彩电帝国。整合汤姆逊的彩电业务， TCL 总裁李东生喊出了 18 个月内合资公司盈利的目标。而联想也在今年出资 17.5 亿美元成功收购了 IBM 的 PC 业务。
这种国际化运作模式比海尔原来的国际化路线来得更有声势，连海尔自己也向这种趋势靠拢。
美国时间 6 月 21 日 ，经过长时间的酝酿和考虑后海尔终于亮出了自己的初步收购计划。海尔美国公司联手两家美国知名私募基金——贝恩资本（ Bain Capital ）以及黑石集团（ Black stone Group ）以每股 16 美元的收购价向美国电器业的百年老店美泰公司抛出价值 12.8 亿美元的“绣球”。
⑽ 海尔公司与海尔海外的公司是如何进行贸易往来
海尔海外收购的背后：失去产能还能走多远http://www.sina.com.cn 2009年07月07日 14:42 《新财经》
文/蔡恩泽
在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么
不久前，海尔集团发布公告，参与新西兰最大的家电制造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一项股权融资计划。海尔为此项交易支付2850万美元，获得该公司20%股权，成为斐雪派克的最大股东，同时获得两个董事席位。
近年来，海尔在海外市场频频出手，先是竞购美泰克，后欲收购GE白电，但均以未果告终。海尔在国内的白电产业老大位置上已坐了多年，但在海外市场，自有品牌的销售一直未见多大起色。如今“斩获”斐雪派克，是否就有了一块施展拳脚的领地？
收购斐雪派克，谁借谁的力
海尔此次出手，有人评论为是“假道灭虢”。海尔自己的说法则是：利用斐雪派克的市场渠道，向欧美高端白电市场渗透。但看好未来与获得销售利益是两码事。海尔看好斐雪派克的销售渠道，斐雪派克也看好海尔在中国的销售渠道，从表面上看，这样的渠道资源交换，似乎双方谁也不吃亏。
稍作分析即可发现，这样的交易，对斐雪派克显然更有利。目前，产品能覆盖全球高端市场的白电制造商，欧洲有西门子、飞利浦，美国有约克，都是纵横市场多年的强势品牌，外来品牌难撼其霸主地位。海尔想通过斐雪派克虎口夺食，绝非易事。
再从“相互利用”的角度来看，双方共享市场资源，海尔将在中国市场独家营销和分销斐雪派克品牌家电产品，斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。但由于二者市场资源极不对称，海尔明显吃大亏。
虽说斐雪派克的产品覆盖高端市场的冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机和灶具等产品大类，但每年仅生产120万台左右，产品销往全球80多个国家和地区后，市场占有率微乎其微。目前，斐雪派克在新西兰拥有55%的市场份额，位居市场第一；在澳大利亚拥有18%的市场份额，位居第二。从上述情况看，斐雪派克最多也只能算个区域强势品牌。
比起2008年实现全球销售额1220亿元人民币，占中国家电市场份额二成多，高端市场份额达30%以上的海尔集团，即便是把斐雪派克放在中国市场，也是只体量并不大的“小麻雀”，更别说放在全球市场了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市场有限，海尔“借用”这样的资源，到底能沾多大的光？
美国金融危机暴发以来，对斐雪派克业绩冲击巨大。到今年3月31日为止的一年内，斐雪派克亏损额达9530万新西兰元。今年2月该公司曾公布，过去九个月来其在新西兰的销售额下滑了13.1%，在澳大利亚销售额下滑了8.5%，美国销售额下滑12.9%，欧洲销售额下滑19%。
中国市场的消费潜力，斐雪派克不会揣着明白装糊涂。借用海尔渠道进入中国，高昂的前期投入费用，斐雪派克可以就此全部省掉，实为走了一步好棋。
斐雪派克在公告中表示，通过与海尔的合作，为其打开了通往中国市场的大门，还可以把销售推进到中东和非洲。该公司首席执行官约翰(John Bongard)也承认，仅仅依靠他们自己的力量这将是极艰难的任务。目前，美国的高端白电市场被几家德国厂商所占领，斐雪派克与他们同台竞争倍感压力。与海尔合作后，则很有信心在中国市场上与几大德国对手一较高下了。
海尔软肋：主体产业缺少竞争力
实力强大的跨国公司，企业的产业架构十分清晰，几大主业个个强壮。再看海尔的产业架构，几乎是多元化的“杂烩汤”，主业不够大，更不强，副业则是小而散。这是海尔的软肋，也是海尔的致命伤。
海尔集团创立于1984年，已成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱，发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
海尔目前的产业群包括家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、 房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备等12个门类。唯一的强势产业是白电，这几年则呈现出持续下滑态势，市场地位已经从多年的第一，沦为现在的第三(第一是格力，第二是美的)，竞争优势不再，前景堪忧。
海尔的年报数据显示，2008年第四季度营业收入仅44.43 亿元，同比下滑23%，营业利润为-8171万元，出现了近五年来首次单季度经营性亏损。由于2008 年第四季度营业收入下滑，以及销售费用和管理费用大幅上升，单季度净利润同比下滑87%，进而影响了海尔2008 年的业绩。
如果把近几年国内各大家电企业的财务数据作一对比，就会发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率明显落后于其他三家。种种迹象表明，一直以白色家电作为企业产业架构唯一重心的海尔集团，似乎正行驶在偏离产业轴心的道路上——海尔的空调、冰箱产能增长缓慢，市场份额不断下滑，产业地位已受到严重威胁。
再看那些跨国家电巨头，GE、西门子、三星的产业架构与市场控制力堪称典范。
GE 即通用电器，是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造商，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE是企业多元化投资的鼻祖，是一家集服务、技术和制造为一体的多元化公司，致力于在每一个业务领域都实现全球领先，并帮助客户实现成功。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
如果GE仅仅是一家家用电器、或动力设备、或设备租赁公司，可能会在某些年头出现盈利低谷，因为这些业务本身无法避免周期性波动。GE多样化的领先的工业部门和金融业务部门的产业架构组合，无论经济周期如何波动，企业总能找到增长的动力。
在GE的产业架构中。主业始终是强者之王。这家公司的电工产品技术成熟，品种繁多，产品品种和规格多达25万多种。它除了生产消费电器、工业电器设备，还是一个巨大的军火供应商，从宇宙航空仪表、飞机发动机、引航导航系统，到多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等，都被囊括在其巨大的产业架构中。近年来，GE曾先后剥离出让了71项非核心业务，将精力和资源集中于核心业务的培育和发展上。
反观海尔，尽管多年来一直坚持多元化发展，在家电领域拥有业内最宽泛的产品群，但是，海尔产业群背后掩藏的，是并不理想的经营状况。在海尔的主营业务中，除了当年砸出来的冰箱业务尚能拿出手外，空调与格力、美的之间的差距已越来越大，已被二线阵营快速赶上；洗衣机无论是波轮还是滚筒，在中外品牌夹击下已有心无力；海尔彩电从未跻身国产五大主流品牌之列，海尔手机如今在市场上难见踪影；勉强算得上有利可图的可能是笔记本电脑，却又赶上了全球金融危机导致的市场疲软。
将GE的产业架构与海尔的产业架构稍加对比，我们不难看出，企业的产业架构，是企业获取利润和发展壮大的必备土壤：主业清晰且强大者赢，得产业者得天下。
失去产能，企业还能走多远
1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。
十年来，海尔已基本实现“走出去”，但是“走进去”与“走上去”却步履维艰。
与国内大多数企业相比，海尔是一个较具创新能力的企业。但与国际企业相比，海尔创新能力严重不足，这一点从海尔缺乏原创产品、重大改进型产品就可见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，却没有一项足以影响产业的冰箱技术来打天下、坐天下。其他产品的情况也类似，这是海尔十年战略的核心缺失。
其实，海尔的真正产业优势是在国内。2004年，海尔在成为“中国家电第一品牌”后，冰箱、洗衣机、空调、热水器均为行业三强。因为有一批而不是一类产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业要高很多。
不过，问题也由此而起。从50分到85分易，从85分到95分难。目前，海尔在自身主导产业国内市场增长空间不大、甚至已触及天花板的情况下，没有选择对国内产能进行大规模有效整合，进一步壮大已有的产业实力，而是选择把市场主体由国内调整为国外。这样的选择，也许正是导致海尔近几年销售规模不能持续放大，市场控制力不断弱化的症结所在。
海尔在全球营销额突破千亿大关后，主营业务收入持续低增长已成为企业发展的一大瓶颈。按照张瑞敏的规划，海尔集团的未来战略是，将越来越多的生产制造业务进行外移，以腾出更多精力用于产品研发与营销。
产能外移是一着险棋，日本家电企业在产能全部外移后出现的“企业空心化”现象，应该引起中国企业的警醒。日本家电业通过三次产能外移，“腾笼换鸟”变成了“腾龙换鸟”，最终导致自己研发的技术与产品不能实现大规模商业化。近几年，日本家电企业已经开始反省，并着手在国内重建家电产品生产线。
放弃企业产能，就等于放弃市场制导权。在现代化的全球生产与全球销售模式中，产能优势，从某种意义上说，就是企业的竞争优势。在市场竞争中长大的海尔，一旦放弃自己的制造优势，不知道还能剩下什么？
5月31日晚，战略绩效专家林佑刚在广州与家电界资深人士聊天，谈起了家电行业的竞争，谈起了海尔、美的、格力、TCL、长虹等业内几大知名企业的风云变幻。大家最后形成一致看法：海尔是一个非常值得尊重的企业，张瑞敏是非常值得人们敬佩的企业家，但是，对海尔的前景并不看好。