蘇寧雲商的戰略分析

1. 蘇寧的企業戰略屬於那種類型(急用）

「企業戰略」是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。
需要指出的是，最初人們所講的「企業戰略」，主要指的是競爭戰略。1971年美國的邁克爾波特發表《競爭戰略》之後，更強化了人們的這種認識。在邁克爾波特的著作中，是把企業戰略當作競爭戰略的同義語來使用的。他說的企業戰略都是競爭戰略。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。競爭與戰爭雖然本質不同，但也有一個「爭」字。企業競爭也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那麼當然就要講究競爭戰略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。企業為了生存與發展不能只謀劃競爭，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭戰略與企業戰略之間劃等號，競爭戰略只是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾波特的《競爭戰略》，就認為企業只存在競爭戰略，那就是只見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了。現在，把競爭戰略等同於企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。
企業發展戰略本質
在探討戰略本質與企業戰略本質的基礎上，就容易理解企業發展戰略本質了。究竟什麼是企業發展戰略呢？我認為：企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
根據上述定義，企業發展戰略有五個特徵。在這五個特徵中，一個是企業發展戰略的本質特徵，四個是企業發展戰略的一般特徵。企業發展戰略的一般特徵是任何企業戰略都具備的特徵。
企業發展戰略的本質特徵是發展性，是著眼於企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如企業競爭戰略與營銷戰略，但是它們著眼點與發展戰略是不同的，競爭戰略著眼於競爭，營銷戰略著眼於營銷。
順便指出：不少企業戰略教材都把競爭性說成是企業戰略的一個特徵。我認為這是不對的。競爭性只是企業競爭戰略的特徵，並且是它的本質特徵。不能由此認為企業任何戰略都具有競爭性這個特徵。不同的企業戰略具有不同的本質特徵。企業人才戰略著重解決的是人才問題，企業文化戰略著重解決的是文化問題，企業信息化戰略著重解決的是信息化問題。這些企業戰略雖然都為企業競爭服務，但絕對不會像競爭戰略一樣重點謀劃競爭問題，絕對不會搞什麼五種競爭力分析，也絕對不會運用三大競爭戰略。把競爭性看作所有企業戰略的一個特徵，與人們長期在競爭戰略與企業戰略之間劃等號有密切關系。上面已經說過，在競爭戰略與企業戰略之間是不能劃等號的，因為競爭戰略只是企業戰略的一種戰略。企業除了競爭戰略還有其它戰略，其中包括發展戰略。
企業發展戰略不僅具有發展性這個本質特徵，而且還具有企業戰略的一般特徵。企業戰略的一般特徵有四個：第一個是整體性。整體性是相對於局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。第二個是長期性。長期性是相對於短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。第三個是基本性。基本性是相對於具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。第四個是計謀性。計謀性是相對於常規性而言的。任何企業戰略都是關於企業問題的計謀而不是常規思路。企業戰略必須同時具備上述四個特徵，缺少其中一個特徵就不是典型的企業戰略了。企業發展戰略必須同時具備上述五個特徵，缺少其中一個特徵也就不是典型的企業發展戰略了。
由於企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。
加強企業發展戰略研究，在任何企業都是主要領導人的責任。如果說企業的各個副職可以在一定程度上主持其它企業戰略的研究工作，比如技術總監可以在一定程度上主持技術開發戰略的研究工作，營銷總監可以一定程度上主持營銷戰略的研究工作，那麼只有主要領導才能主持企業發展戰略的研究工作。

2. 蘇寧雲商集團股份有限公司的發展方向

蘇寧雲商計劃三年投資180-220億元發展物流
2013年2月21日，中國兩大家電零售商之一的蘇寧雲商集團股份有限公司宣布其新運營模式和組織架構，融合其線上線下平台。 公司副董事長孫為民還說，未來三年公司將投資180-220億元人民幣發展物流項目。在大數據中心驅動下，整合本季度商品，統一發送。未來徵召250隊伍應附消費者投訴。
蘇寧：雲商模式下更關注消費者門店體驗
前不久，蘇寧創新性地推出「雲商」模式，在此基礎上又新成立了商品經營總部、連鎖平台經營總部、電子商務經營總部，線上線下融合進入全面實操階段。據蘇寧連鎖平台經營總部執行總裁田睿介紹，在全新的連鎖平台下，蘇寧門店將全面提升經營能力，把更多的精力集中在消費者的服務上，從單獨的商品售賣上轉變為消費者提供全方位服務上。換言之，蘇寧門店的綜合服務能力將被放大。
在蘇寧「2013新模式、新組織、新形象」發布會上，蘇寧董事長張近東表示， 「雲商」模式可概括為「店商+電商+零售服務商」，它的核心是以雲技術為基礎，整合蘇寧前台後台、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。雲商模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也必將成為中國零售行業轉型發展的新趨勢。
蘇寧的雲商模式的核心架構在於「店商+電商+零售服務商」的組合，其中線下店商與線上電商相比，最大的優勢在於線下的直接服務能力，線下可以讓消費者有更直觀、更全面、更多樣的服務體驗。
2012年，蘇寧先後推出了2大全新實體零售業態——蘇寧Expo超級店和地區旗艦店，開始對一二三級市場的線下門店進行全面改造升級，升級之後的蘇寧超級店和旗艦店的服務職能大大增強。
與之前傳統賣場模式不同，蘇寧超級店更類似於購物廣場，偏向於消費者商品體驗和購物環境的營造，在商品體驗方面，消費者可隨意體驗蘇寧超級店內的體感游戲、3D電視、按摩椅等等各類商品。而對於帶孩子的消費者來講，超級店內還提供兒童游戲區，消費者可以將孩子送到兒童娛樂專區之後安心選購。
蘇寧地區旗艦店作為面向二三級市場的全新店面形態，無論是產品豐富度還是店面環境上，均是當地家電連鎖業態的標桿，3米寬的購物主通道，多層次的系統標識，整體視覺通透，符合消費者最佳的購物體驗。店內設立客戶服務中心、3C服務中心等功能區，為消費者提供一站式服務體驗。
蘇寧超級店和地區旗艦店的綜合服務功能在蘇寧雲商模式下被放大，消費者的用戶體驗需求被進一步挖掘，蘇寧線上線下各自發揮其做大的優勢，蘇寧雲商模式的優越性正在凸顯。
田睿表示，2013年，蘇寧在服務產品的開發上，以電子商務平台及實體店面為載體，重點圍繞消費者日常生活展開，范圍涵蓋購物、資訊及生活服務等方面，打造一站式的服務解決方案。消費者不僅可以在蘇寧易購上享受生活服務，還可以在蘇寧店面進行現場體驗，例如生活設施繳費、充值、票務預訂等。這是蘇寧線上線下融合的又一重大舉措。
獲國際快遞業務經營許可
2014年2月7日，蘇寧宣布已經通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業，今後將可以與FedEx、DHL、UPS、TNT四大國際快遞公司一樣從事國際快遞業務。
快遞牌照最多的電商
此次國家郵政局批復了12家企業的快遞業務經營許可，只有蘇寧獲得了國際快遞業務經營許可，也成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。在全球范圍內提供門到門服務的國際快遞公司主要是EMS和四大國際快遞公司，其中四大國際快遞公司占據了國際快遞70%的業務量。
蘇寧已經獲得一張全國性快遞牌照及國內150多個區域性的快遞牌照，是行業內擁有快遞牌照最多的電商企業。
雲台招商的有利籌碼
蘇寧物流事業部相關負責人介紹，蘇寧取得國際快遞業務牌照之後可以受理世界范圍的快遞業務，對於自身零售在國際范圍內業務的拓展具有重要意義。同時，國際快遞牌照對於蘇寧雲台在全球范圍內的招商是極為有利的籌碼。
有分析人士稱，獲得國際快遞經營許可後，蘇寧或將從事國際快遞轉運業務。雖然通過物流盈利時機尚未成熟，但從長遠看來，蘇寧物流系統全面升級之後，其電商平台上的第三方商戶的商品可直接入庫，並可使用蘇寧物流快遞服務，後期蘇寧快遞業務可能將逐步向商戶和個人開放。 2013年8月21日，蘇寧雲商正在向有關部門申請設立「蘇寧銀行」，並注冊了域名。
3月份，經蘇寧一位內部人士證實說，「如今政策鼓勵﹑支持民營資本設立民營銀行，確實有意籌備建立一家民營銀行。蘇寧雲商正在籌辦的民營銀行名稱為「蘇寧銀行」，並非市場上熱傳的「蘇南銀行」。
2013年8月15日發布的《國家工商總局企業名稱核准公告》顯示，「蘇寧銀行股份有限公司」名稱已被預核准通過。受蘇寧雲商籌辦民營銀行的消息影響，8月21日收盤，蘇寧雲商大幅上漲8.43%。
2013年9月，包括蘇寧銀行在內的9家民營銀行名稱獲得國家工商總局核准。民營企業向民營銀行進軍的步伐再進一步。
2013年10月28日，蘇寧宣布，聯合弘毅投資斥資4.2億美元戰略投資PPTV，收購後者約74%的股權，其中蘇寧佔到44%的股權，將成為PPTV第一大股東，蘇寧也藉此進軍網路視頻行業。
截至2013年12月31日，蘇寧雲商已通過子公司Great Universe Limited向PPLive Corporation支付對價款21,777.62萬美元，該對價款以自有資金及向國家開發銀行申請的並購貸款支付。剩餘對價款依據協議規定，將在交割後一年內支付完成。在本次交易完成後，Great Universe Limited將持有PPTV 44%股權，成為其第一大股東。 2013年5月15日，蘇寧拉薩店鋪是收官之作，但並不意味著蘇寧由此不再開設新店鋪，相反，蘇寧對全國的店鋪版圖正在進行一個中長期規劃，到2020年，蘇寧實體店鋪將由2013年的1700家增加到3000家。
蘇寧樂購仕南京銀河超級店2013年12月21日重裝開業 面積近2萬㎡。 2015年8月10日，阿里宣布將以約283億元人民幣戰略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份；雙方將打通線上線下全面提升效率，為中國及全球消費者提供更加完善商業服務。
蘇寧雲商輻射全國的1600多家線下門店、3000多家售後服務網點、5000個加盟服務商以及下沉到四五線城市的服務站將與阿里巴巴強大的線上體系實現無縫對接。 2015年9月6日上午，萬達與蘇寧將發布重大戰略合作。王健林和張近東將正式攜手，雙方將在商業業態和商管層面進行深度合作。這次合作間接讓阿里、騰訊、網路湊在了同一張桌子上，線下線上商業競爭格局將迎來重大調整。

3. 蘇寧與國美它們分別所採取的戰略、戰略動因和戰略實施效果的分析

蘇寧是從南京開始的，而國美是從北京起家的，而國美起家要比蘇寧早，它採用的是低價戰略，從工廠那邊賺取入場費的．而蘇寧的戰略是穩定長期的銷售模式，與工廠方面合作了也很好！大概就這是樣，可能說是不是很全面，但希望對你有所幫助

4. 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

5. 蘇寧和國美總體戰略概況分析

戰略是什麼？戰略是知道在什麼時候做什麼樣的事，如何做事。領先半步，而不必一味超前；適時、適當，而不一定要追求最好。簡言之，戰略是一種節奏把握。

一、鵬潤電器——家電零售連鎖業升級的標志

不論鵬潤電器以後是步入天堂還是滅亡，從戰略角度講，鵬潤的成立都具有里程碑的意義，它標志著中國家電零售連鎖業尋求升級。

以國美以首的中國家電零售連鎖企業採用低價競爭策略，大連鎖業態走過了中國家電零售連鎖業初級階段的發展道路，實現了全國性的布局。然而，這種布局是低水平的。商業模式也處於「初級階段」。留下的後遺症是服務質量、贏利水平低、廠商關系緊張，等等。中國家電零售連鎖企業急需升級突圍。

鵬潤就是在此背景下的一次品牌上行。鵬潤與國美不是競爭關系，鵬潤也不是國美的復制，而是國美的涅磐和化蝶，是中國家電零售連鎖業商業價值的理性回歸，包括經營理念重構，與消費者關系、供應商關系、競合關系等全部商業模式的重新定位和安排。

黃光裕作為04、05兩度榮登「胡潤排行榜」首富寶座的商業巨子，背負著太多的爭議。首富的榮光讓許多人艷羨不已，而國美殺伐、霸道的作風也讓許多家電廠家、供應商和同行敢怒不敢言。贊也罷、毀也罷，愛也罷、恨也罷，你不得不佩服黃光裕超凡的戰略預判能力和精準的戰略運籌能力。

二、用國美戰略解讀戰略節奏

對國美不屑一顧的人認為黃光裕只不過是一個抓住了中國家電零售連鎖業發展大好時機的幸運兒，而對國美贊譽有加的人也認為國美的成功也正是因為黃光裕精準地把握了中國家電零售連鎖業發展的大好時機——殊途同歸，能夠精準的預判和把握行業發展的戰略機遇期，作出適應企業發展的商業模式選擇，並隨需應變地作出引領行業發展潮流而又揚棄得當的經營運籌，正是中國企業家需要的三項戰略決策能力。

國美的發展三部曲精彩地書寫了中國商業企業輝煌的戰略詩篇。

第一篇：薄利多銷，統一旗幟

黃光裕87年在北京珠市口開設第一家電器店時，正值中國經濟處於恢復期。那時，家電市場處於嚴重供不應求階段，但17歲的黃光裕卻做出了一個在外人看來非常愚蠢的決定，即堅持薄利多銷的策略。正是這一策略，黃光裕賺得盤滿缽滿，挖得了第一桶金。從此，低價牌一直成為黃光裕佔領全國市場的王牌，甚至不惜傷害商品質量、服務、顧客關系以及高端品牌定位等。

黃光裕在93年將北京的幾家門店「國豪」、「亞華」、「恆基」、「國美」等統一為「國美」名號，此舉為國美今後的擴張奠定了基礎。90年黃光裕還在旺銷的情況下打報紙中縫廣告促銷，「黃光裕可謂是國內企業家中最早具有品牌意識的人之一」。

第二篇：銷售為王

隨後，中國家電業大發展。以長虹、海爾等為首的國內家電製造企業迅速崛起，國外家電製造商也大舉進軍中國市場，紛紛在國內合資辦廠，家電產能迅猛放大；而隨著中國經濟體制改革的不斷推進，吸引了多種所有制形式的企業進入家電零售領域，與國有商業企業形成百舸爭流的競爭局面；消費需求進一步擴大，出現了供需兩旺、迅猛發展的大好時機。

在爭奪市場的過程中，家電零售領域分野為兩種業務模式路向：一類企業將低價作為核心競爭力，堅持薄利多銷、快進快出，不遺餘力的搶占市場份額，並跑馬圈地開店擴張。一類企業則側重於服務，追求賣場環境和服務質量（包括推銷技巧和售後服務），推行精細化管理。

國美繼續堅定地走低價路線。那時的另一個標志性事件是長虹率先發動做彩電降價大戰，極大地刺激了需求。國美的低價舉措施與長虹可謂異曲同工。在搶占市場份額的過程中，國美發現，以低價為核心策略，可以並不太在乎賣場環境多麼精緻。甚至可以剝離如配送、安裝、維修等服務項目，現場推銷用促銷員代替營業員，只保留兩項核心業務：品牌建設和銷售。輕裝上陣、低營運成本使國美可以迅猛擴張。在此期間，國美完成了第一稿《經營管理手冊》及《職位授權說明書》的編撰，使連鎖「連得起，鎖得住」。自此，國美踏上了全國連鎖的征途。

第三篇：挾渠道以令諸侯

99年，羽翼漸豐的國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。首戰天津，遇globrand.com當地國營家電大商場的聯合阻擊。國美以低價開戰，大獲成功，並借「封殺事件」大肆炒作，從此名聲大噪。隨後，上海、成都……國美一路攻城掠地，並在05年收購黑天鵝、易好家、武漢中商家電，成就全國一線市場全國連鎖的霸主地位。

還在國美未走出北京之前，國美已撇開批發商，直接與廠家達成供銷協議。隨著連鎖規模的不斷擴大，國美話語權越來越大。為了支持低價賣點，同時還要保持企業利潤，國美將「大棒」揮向了廠家，向廠家收取各種通路費用以維持正常營運和擴張。廠家在供大於求的壓力下，只有忍氣吞聲。此舉被譽為「國美模式」，並使下游倒逼上游成為家電零售連鎖業主流贏利模式。