上葯集團財務

『壹』 上海醫葯財務造假7736萬被指管理混亂，醫葯行業還存在哪些亂象

上海醫葯財務造假7736萬被指管理混亂，醫葯行業當然還有其他亂象，現在我們國家社會的各個行業都存在一定的不合理的現象，那麼關於這個醫葯行業，下面是我一些個人觀點。

第一，就是關於醫生收回扣的問題，這兩天關於那個自己舉報自己收回扣的醫生那個事件也是吵得沸沸揚揚那麼這個問題我們就應該引起重視收回扣的問題是否還依然非常猖獗，是不是依然有很多醫生還在辦這樣的事兒都是值得我們去深思的。在許多年以前，醫生收回扣就是一個非常普遍的問題，所以我們才有了許多名人規定嚴令禁止醫生不允許吃回扣，但是在巨大的利益面前，有很多醫生還是為了自己的利益選擇了鑽空子，收了病人的回扣以後，才會對病人的診斷做出細心的治療。這樣的亂象現在也是依然普遍存在，所以說醫葯行業的這個現象依然沒有根治。

『貳』 上海醫葯集團股份有限公司內部審計機構設置

第八條 審計部在內部審計業務上幫助公司單位成立內部審計部門或設立內部審計機制，逐步形成公司及公司單位的內部審計網路，共享內部審計資源，提高內部審計效率。公司單位審計機構及審計隊伍的建設、管理及評價由公司審計部擬定管理辦法，報公司董事會（審計委員會）批准後實施。 第九條 公司單位應根據企業的實際情況設立獨立的內部審計部門（以下簡稱「內審機構」），配置專業的內部審計人員（以下簡稱「內審人員」）；或設置內部審計機制，配備專職或兼職的內審人員，協助企業管理層加強內部管理，實現經濟目標。內審機構不得與財務部門合署設立，與非財務部門合署設立的應明確分管內部審計工作的負責人和承擔內部審計工作職責的工作人員，確保內部審計工作的獨立性。 第十條 內審機構需保持適應審計任務需要的、合理的、穩定的人員結構，有條件的企業可以配置審計、經濟、管理、財務和法律等方面的專業人員。

『叄』 上葯集團旗下有哪些上市公司

上葯集團全稱上海醫葯集團股份有限公司。
上海醫葯集團股份有限公司是一家覆蓋醫內葯研容發與製造、分銷與零售全產業鏈的國內A股市場大型醫葯類國有控股上市公司(股票代碼601607)，是上海發展生物醫葯產業的龍頭企業。上海醫葯集團股份有限公司股東分別是由上海醫葯(集團)有限公司、上實集團、上海上實、上海盛睿投資有限公司、申能(集團)有限公司以及其他公眾股東組成，上海市國資委通過以上公司國有控股上海醫葯。

『肆』 兼並重組給金融機構帶來什麼益處

2006年，華潤重組華源進軍國內醫葯領域戰事正酣，然而就在前幾天，華潤重組醫葯領域的另一巨頭——三九集團的戰鼓又已擂起。

從華源到三九，體現了中央國資委對華潤整合能力的看好。華潤集團以香港作為總部，在多元化公司管控方面經驗豐富，操作規范，特別是寧高寧引進的6S管理體系初步理順了復雜的母子關系，被稱為「GE模式的中國變種」，這一優勢讓決策層對華潤重組華源信心倍增。然而，雖然一方面華潤擁有雄厚的實力和國際融資通道，另一方面華潤無數次駕輕就熟的重組經驗似乎也將使這兩次重組毫無意外可言，但是，現實的問題卻往往要比想像的復雜得多。

事實也證明，華潤重組華源、控股三九依然還只是資本擴張的初始階段，未來的整合重組過程依然任重而道遠。前方充滿了挑戰，而成敗的關鍵卻在於華潤能否有效地實施母子公司管控。

下面暫以華潤重組華源一案反窺其中蘊含的母子公司管控條線。

一、理順復雜的股權關系 平衡各方利益

母子公司管控理論認為，企業集團的產權關系是指集團公司與成員企業間的投資與被投資關系。投資方按出資比例的多少體現相互間的緊密關系程度,並依法行使選擇經營者、重大決策、資產處置與收益等權利;當然也要承擔相應的責任和義務。

母子公司關系形成的基礎是產權關系，只有具備一定產權基礎，才能稱得上母子公司關系的形成。因此進行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關系的基礎條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關系的基礎是全資和控股的產權關系，至少是相對控股的關系，否則研究對象就不存在母子公司的關系。華潤重組華源一案中，涉及到復雜的股權調整。華源集團與上海國資委之間有著復雜的股權關系，特別是像上葯集團這樣的優質資產為各方所追逐，牽一發而動全身，華潤要想完成重組，必須首先解決這一關鍵性問題，哪些收哪些放，必須在總體戰略下綜合各方意見、平衡各方利益。

二、戰略梳理

華潤與華源的共同點是都經過多元化擴張。華源集團雖然資產一路攀升到500多億元，表面上成為最大的醫葯集團，卻沒有足夠的管理能力加以整合，於是所謂的戰略變成了單純的資產投資。而華潤集團在初期也碰到了類似的困境，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。華潤一方面憑借強大的國際資本市場融資能力，更重要的是通過引入母子管控體系提升管理能力來擺脫危機。華潤打造了包括業務戰略體系、全面預算管理、管理報告體系、業績評價體系、內部審計系統、經理人考核體系在內的6S管理體系，理順母子關系，通過編制多層次利潤中心進而是業務戰略體系打造多元化下的專業化，打造強有力的集團總部，通過引入平衡計分卡，以量化指標及戰略性思維真正串聯起母子公司的管控。

就華潤來說，必須將華源的資產放到整個華潤的大架構下通盤考慮，在此基礎上通過資產置換等方式來整合，來實現與華源的產業對接和資源的優化配置。華潤的紡織板塊之前走的是高端路線，雖然精但是不大。而華源的紡織業務雖大，但資產質量也良莠不齊，華潤需要對這些資產進行評估，圍繞華潤原有的紡織核心業務，按照華潤6S體系進行改造整合，從而納入其業務戰略體系。華源的另一板塊醫葯板塊已經形成完整的產業鏈，而且有像上葯集團這樣的優質資產。醫葯行業在華潤戰略版圖上占據重要地位，重組華源給了華潤全面進入醫葯行業的天賜良機。不過，由於上葯集團牽涉到上海地方政府的股權，處理起來相對復雜，強行整合可能效果可能會適得其反。

三、選擇選擇母子公司的管控模式

選擇母子公司管控模式，實際上就是母公司對子公司所需要採取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經過長期的研究和實踐，人們發現，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式：戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

華潤在整合華源時，針對華源不同的資產，必須根據其與華潤總體戰略的關聯度、資產質量進行先進行梳理和清理，然後再確定具體的管控的模式。對符合華潤集團戰略、關聯度較高的，可以採取戰略管控型，對於其中某些管理能力較差的，可以直接採用操作管控型。對於那些符合總體戰略架構，但自身管理相對規范的、可以考慮先運用財務管控，然後再通過逐漸引入集團管理向戰略管控型過渡。例如（SBU），對於管理尚可的企業，運用戰略管控，對於管理較差的，運用操作管控。而且上葯集團屬於優質資產，其自身管理上應該有其可取之處。因此華潤必須在妥善處理好上葯集團的股權關系，理順其治理結構。在此基礎上，華潤在管控上可以考慮先運用財務管控型，盡量讓上葯集團自主經營，同時在融資等方面利用集團的優勢給予上葯集團強力支持，如全力運作上葯集團境外上市事宜。在外圍，華潤可以有意識地圍繞上葯集團進行相關資產購並整合，打通醫葯產業鏈，從而完成國資委要求華潤打造央企醫葯平台的重任。

四、設計母子公司管控的運作機制

在完成母子公司管理模式的界定後，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下三個方面的內容。

1) 母子公司法律架構設計。包括子公司章程、法律協議、治理結構相關制度等。

2) 集團組織架構設計。包括集團組織結構、部門職能描述、部門關系圖等。

3) 管控流程與制度設計。包括涉及到戰略決策、投資決策、預算管理、分子公司高管任免等的流程與制度。

與產業的梳理相比，管控機制的植入是一個更加漫長而困難的過程。華源在快速擴張過程中，只注重攻城掠地式的數量，而忽視了資產的質量，特別是管理的培育。華潤的管控體系中，6S是其核心平台，而其6S平台也經歷了由財務管理體繫到向戰略管理體系的轉變，其利潤中心向逐漸變成戰略型業務單元，考核上由偏重於財務到以平衡計分卡（BSC）為核心的立體考核體系，更加註重集團的戰略規劃和戰略協同。可以說正是動態的6S體系將華潤凝聚成一個有機的整體。而兩個集團巨大的管理及文化差異註定了在改造層面的工作也異常艱巨和復雜，因而不能操之過急。對某些管理相對完善、運作良好的企業，如上葯集團，盡量先保持組織架構、管理模式及人員的平穩，根據企業的實際逐漸注入華潤6S體系。由於這些企業的管理基礎較好，像平衡計分卡等能串聯母子管控的工具可以考慮率先運用，並逐漸實現與集團公司的界面對接。而對於那些戰略地位相對重要、管理比較落後的企業，可以快速復制華潤管理體系，而操作方式上可以通過重組其管理架構、直接引入管理人員實施操作。

結語

事實上，華潤重組華源、三九僅僅只是中央國資委計劃將158家央企整合到100家左右的長期規劃中的一步。但是，華潤急先鋒角色的真正意義依然在於其巨大的示範效應，從目前來看，華潤頻繁重組後的成長業績可圈可點，其成功的經驗通過模式化後必然將對後續央企並購重組的跟進提供非常有益的經驗參考！

——《摘自華彩咨詢案例》

『伍』 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

『陸』 有關上海醫葯股票的事情

醫葯股最近都表現不好，如果有耐心就拿著，應該會風水了輪流轉的。

『柒』 上海醫葯這家公司的財報咋樣

上海醫葯最近動作頻頻。先是旗下上葯雲健康獲注資超過10億元；接著，又入股了威斯克生物，這是一家主攻疫苗研發生產和免疫治療公司；後來，旗下的惠永葯物公司完成了A輪融資，金額高達2億人民幣。第一則和第三則是個好消息，畢竟都是錢進來，但第二則的效果如何，投資收益咋樣，還待市場檢驗。

這兩個月，上海醫葯花招頻頻，各種資本運作非常六六六，但最後結果怎麼樣，咱們先不說，只說它本身的實力也就這點，得努力加強啊！希望這通操作真的能夠猛如虎，讓它更上一層樓。