上汽集團戰略研究

Ⅲ 上汽集團高科技公司氫燃料電池項目啟動 計劃明年8月投產

財經網汽車訊?3月16日，上海捷氫科技有限公司燃料電池項目開工儀式在上海嘉定區氫能港啟動，項目總建築面積4.23萬平方米，總投資5億元。

上海捷氫科技有限公司是上汽集團下屬高科技公司，成立於2018年6月，一期項目計劃於明年8月投產，屆時將實現12000台套燃料電池電堆和系統的產能。預計到2024年，可實現產值12億元。

2019年6月，嘉定區與捷氫科技戰略合作簽約，捷氫科技選址氫能港區域建設氫燃料電池項目，主要從事氫燃料電池系統產業化，具備燃料電池系統及相關零部件的研發、試驗、生產和供氫四大功能。

目前，上汽已有車型搭載了出自捷氫科技的燃料電池產品。上汽榮威950燃料電池轎車是目前國內唯一一款實現公告、銷售和上牌的燃料電池乘用車，上汽大通FCV80輕客、上汽大通G20FC底盤和上海申沃燃料電池客車也搭載了捷氫科技產品。

捷氫科技總經理盧兵兵介紹道：「上汽從2001年就啟動了燃料電池汽車的研究，捷氫科技是上汽進一步完善新能源產業鏈的一個關鍵布局。」

中國市場已有超過41家整車廠商參與了氫能燃料電池汽車的生產製造，20多個省市發布相關政策和規則。目前看來，氫燃料電池汽車會主要布局在商用車領域。

氫燃料電池汽車是未來新能源清潔動力汽車的主要發展方向之一，其具有零排放、無污染，高續航等特點，能夠解決目前純電動車的續航里程焦慮問題以及燃油車排放問題。且氫燃料電池汽車儲能方式要比純電動汽車更加方便，約3至5分鍾就能充滿長途行駛所需的高壓儲氣罐（70Mpa）。但目前氫燃料電池汽車仍面對使用成本高、加氫站成本昂貴、金屬鉑稀缺以及氫氣安全性等問題。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅳ 上汽高管團隊為什麼要進行內部調整

畢竟大象轉身，對於上汽集團這樣一個龐然大物而言，任何一個小小的改變，都意味著可能付出很大的代價。這也是很多國際大型公司，為什麼寧願守舊也不願意革新的原因。

繼今年3月原上汽集團副總裁張海亮離職並加入樂視後，上汽集團高管團隊再次出現變動。

1972年出生的谷峰，上海財經大學研究生畢業，管理學博士，教授級高級會計師。作為科班出身的金融男，如果看重收入，早就沒必要呆在上汽集團，作為傳統製造業，上汽集團高管的年薪，最高不過200萬元人民幣，這個級別與金融業比起來實在微不足道。

本可以順理成章進入最炙手可熱金融業的谷峰，卻將畢業後至今近20年的職業生涯交給了上汽集團。1997年進入上汽集團的谷峰，全程參與了上海通用財務體系設立。2001年，調任上汽集團後，領導和參與了上汽集團2004年整體改制三地上市工作，2016年，領導了上汽集團整車業務整體注入上市公司，2007年領導收購上柴股份)，2008年參與巴士股份重組，後更名華域汽車。同時利用資本市場平台積極開拓上汽集團融資渠道，在任期間，通過分離交易和轉債，定向增發，中期票據等金融品種融資近400億，最後又負責牽頭組建上汽集團歷史上第一個200億備用銀團貸款，銀團貸款的使用范圍又開拓了備用銀團貸款的新方向。

Ⅳ 新技術、新設計、新模式 上汽榮威新能源全新品牌戰略發布

易車廣州報道 11月20日，「芯動2020+」上汽榮威綠芯戰略溝通會順利舉行，溝通會上，上汽新能源發布了NETGREEN 綠芯技術戰略、上汽綠芯新能源2020+ 設計理念及上汽綠芯新能源2020+ 產品戰略，並基於2020年及近未來市場發展趨勢、用戶需求，提出了新技術、新設計、新模式的發展路線。

上汽榮威近些年來走「技術派」路線，在「純電動、插電強混、燃料電池」三大技術領域均擁有自主知識產權，2015年推出「NetGreen綠芯」技術品牌，並逐步建立了完善的新能源體系與完整的技術儲備。在此基礎之上，榮威將技術優勢轉化為產品優勢，相繼推出了榮威ERX5、榮威Ei5、榮威ei6、榮威MARVEL X等一系列新能源汽車，進一步完善了品牌新能源車型矩陣。

在本次綠芯戰略溝通會中，榮威提出「新技術、新設計、新模式」，擬在產品實力、設計形象和服務創新方面齊頭並進，在新能源車型從價格為王、續航導向發展到技術、設計、服務並重的時代之下，榮威此次提出的「新技術、新設計、新模式」，正符合市場需求的升級方向。

在技術研發層面，上汽榮威在自主研發之外，也通過與行業頂尖企業合作，實現對「三電」技術的掌控。在電芯、功率半導體、電機三項關鍵子零件的研發製造上，與寧德時代、英飛凌等國內外頂尖企業聯手，即將推出平台化電驅動、電池方案等技術，並掌握了電控開發與驗證的流程。

在創新技術上，上汽發布第二代智能插電混動技術，將搭載第二代智能EDU，採用雙輸入軸DHT構型，在平行軸布局的節奏結構下，實現發動機6擋變速、電機4擋變速，電齒比更加綿密，傳動效率達到94%，換擋和響應速度較之前有了明顯提升，結合集成了駕駛模式、能量回收模式、電量管理模式等18種組合的 iEM智能能量管理系統，可以帶給駕乘者更平順、更節能的操控體驗。而此次公布的第二代智能插電混動技術，將配備於即將在廣州車展上市的榮威RX5 eMAX之上。

在設計方面，上汽榮威在發布「律動設計」理念之後，又組建了設計戰略研究實驗室、計算設計實驗室及可視化設計實驗室三大設計實驗室，以「集成、本質、生命力」為三大設計觀，推出了全新智能電動設計理念—集智設計，該設計理念將在榮威全新Ei6使用。

在出行服務領域，上汽榮威也有著自己的獨到之處。溝通會上，榮威提出了NetGreen新模式，用戶端將推出碼上看車、深度試駕、新消費訂閱模式等全新服務，增強用戶服務體驗和價值感知；而在銷售端，新金融服務、新共享運營、新互動社交、新智能客廳將構建上汽榮威新能源「四次方」，提升經銷商服務能力與質量。NetGreen新模式的雙端革新，將形成覆蓋「看試買用養賣」的全出行周期閉環，為行業服務提供一種新思路。

「後補貼時代」新能源汽車遭遇寒冬，這並不是短期內就能改善的，在未來失去補貼扶持之後，新能源汽車由政策扶持轉向市場化會是一個漫長的過程，這其中需要多方面的因素共同推動。上汽新能源以技術升級、設計更新、推出全新的服務模式為導向，不僅是對新形勢下自身發展線路的規劃，也為未來行業發展方向提供了一個新思路，技術為核心、設計為先導、服務為後盾，在這樣的思路下，中國新能源汽車市場加速走出陣痛期或將尤為可期。

Ⅵ 上海寶鋼、上汽集團、中國電信、和氏璧化工等一批行業領先企業在中國開展了卓有成效的競爭情報實踐和應用

案例：

1991年至年，IBM公司虧損超過140億美元，到1994年全球市場份額下滑至第三位。郭士納先生一上台就發現該公司的競爭地位已受到實質性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰略性的領導體制，成立了IBM中、長期戰略決策組織，即政策委員會和事業運營委員會。並認識到建立一個公司層面的統一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要「立即加強對競爭對手的研究」，「建立一個協調統一的競爭情報運行機制」，「將可操作的競爭情報運用於公司戰略、市場計劃及銷售策略中」。
在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設和完善競爭情報體系的計劃，並建立了一個遍及全公司的競爭情報專家團隊管理其全部運作的核心站點。IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時准確地判斷企業的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。分布在整個公司的各個競爭情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基於Lotus公司Nores軟體的系統為工作組提供在線討論資料庫，能夠使IBM公司全球各地的經理們和分析家通過網路進入競爭情報資料庫，並作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用IBM公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。
（一）調整競爭情報系統組織結構
系統運行機制：
1．設立一個協作機構負責管理競爭情報整體規劃。
2．確定12個主要競爭對手。針對每個競爭對手，公司指派一名高級管理人員作為專門負責該對手的「專家」，由這些專家作為負責人，分別組建「虛擬的」競爭情報組，負責評價其競爭對手的行動和戰略，以確保整個公司制定的針對該競爭對手的戰略的正確性，從而確定在市場中應採取的行動。該組成員包括指派的負責人、代表各業務部門的統計負責人、由競爭情報專業人員組成的小型中心以及製造、研發、營銷、銷售、等職能部門的代表。這些小組負責每天對競爭對手進行分
析。
3．由設置在公司各機構的現有競爭情報小組實施日常競爭情報分
析。要求這些小組在思考問題和採取行動時能從公司的全局利益出發，
而不是將各業務部門的利益放在首位。
（二）實施試驗項目
在建立上述新機構的基礎上，公司下達實施命令，由協作機構負責開展一項試驗性項目。該項目針對的是一個單一的競爭對手，其目的是：論證小組的工作方法，確定關鍵情報問題，利用已有的競爭情報成果，建立模型。
通過試驗項目，IBM總結出以下幾點成功的關鍵經驗和教訓：
1. 每個競爭情報小組需要一名高級管理人員作為其實際的負責人。
2. 由職能部門交叉組成的小組更有利於工作，對競爭對手的分析會更加完善透徹。
3. 信息網路是當前的薄弱環節。公司很難在信息網上發現醒目的競爭問題。
4. 競爭情報工作要為戰略目標服務，就必須與公司管理人員緊密結合，提出若乾重點解決的問題，即關鍵情報問題。
5. 藉助外部專業資源拓展情報活動渠道。
6. 競爭情報道德規范簡化了小組的工作。
7. 管理人員既需要戰略情報，也需要戰術情報。高管人員不是神，需要策略支持。從高級管理人員到銷售員需要不同層次的情報信息。競爭情報規劃即要服務於戰略制定，也要服務於近期戰術問題。
8. 堅信競爭情報的價值。當競爭情報隊伍遇到阻力時，相信自己工作的價值的信念有助於維持該隊伍的穩定。
9. 競爭情報能夠成為改變企業文化的組成部分。「試驗項目」表明，競爭情報的成功往往需要改變員工們原來的工作行為。首先，競爭情報小組的成員必須學會從IBM公司全局的立場上研究競爭對手。其次，研究和使用競爭情報的每個人都必須牢記要客觀地介紹和評價競爭
對手以及不利消息。
10.競爭情報規劃應積極地在內部進行傳播和交流。由於競爭情報需要公司企業文化的改變，因此需要一位能夠將競爭情報工作「推銷」到整個公司的領導人。這位領導人初期花20%的時間與競爭情報工作組共同工作，而其餘80%時間與其他員工一起論證競爭情報對公司的價值，鼓勵其他員工支持競爭情報工作。
（三）成功的關鍵因素
IBM公司的競爭情報工作取得成功有5個關鍵因素：
1. 高級管理人員高度重視並積極參與競爭情報活動。郭士納親自提出並要求高級管理人員參與，一把手的支持大大加快了競爭情報系統規劃的進程。
2. 公司日益嚴峻的財務狀況和新上任的首席執行官的危機意識，增強了每位員工的競爭意識。
3. 藉助外部專家和咨詢人員的力量。郭士納本人就曾就職於麥肯錫管理咨詢公司，對外部的管理咨詢非常認可。
4. 由各部門聯合組成的競爭情報小組更具有戰鬥力，信息分析、判斷更加准確，傳遞更為迅速。
5. 高級管理人員高度信任競爭情報工作。通過及時地交換最新資料、客觀分析和提出有創見性的建議，使競爭情報工作贏得了高級管理人員的信任。
（四）總結IBM競爭情報系統建設的成績
通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998—2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億美元，IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。
以下分享IBM競爭情報系統建設方面的成功經驗。
企業建立競爭情報系統還有一項重要的功能是戰略反饋。也就是說，對已經搜集到的情報、決策和執行過程進行事後反思。
柳傳志多次談到將「復盤」作為聯想的核心方法論，並認為「復盤」是聯想取得成功的重要因素。所謂復盤，就像下圍棋或象棋之後，無論輸贏都要重擺一遍的方法。聯想之所以這樣做，是為了搞清楚在企業的整個行動過程中，導致成功或失敗的真正原因是什麼，是由於幸運，還是因為自身能力。復盤會讓你發現很多事情夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通，也就是要發現真正具有規律性的東西。
在聯想控股，復盤工作包括三個環節：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個小的里程碑節點中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；第三則是在過程中總結規律。
在聯想文化中，復盤有一套規范的流程。公司成立了一個復盤項目小組，根據公司的項目前後梳理；復盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結寫出復盤報告。在十年時間里，聯想已經總結出復盤文檔達240多個。
復盤的價值主要體現在四個方面：
（1）找到假設中對因果關系的認知偏差、決策失誤和行動缺陷，發現問題並改變行為。在競爭情報工作中，復盤有助於確認情報的哪些來源是更准確和更真實的，它對鑒別不同情報的價值是非常重要的工具。
（2）復盤過程是行動的直接參與者發現問題、分析問題與解決問題的過程，由親自參與實踐的人提出關鍵性的建議，並讓參與復盤的人們把經驗教訓帶回到實踐中，知識轉移的距離最短，效率更高。
（3）在單一情景下所獲得的經驗或教訓並不一定正確，復盤可以不斷修正或減小在認知和行動中的錯誤，在知識與行動者之間高度關聯。
（4）組織之間閱歷的分享，復盤把失敗或試錯當做最有價值的老師，避免類似的錯誤重犯。雖然復盤是一種「秋後算賬」，但它有利於競爭情報系統的調節、修正和改進，尤其是情報人員糾錯意識的強化。

（來源：《商業情報戰——企業競爭情報搜集與應用》羊城晚報出版社）

Ⅶ 2019年5家自主車企出口銷量排名：上汽集團出口35萬輛位列第1

從2019年各車企出口銷量來看，上汽集團表現搶眼，它以35萬輛的成績領跑整個出口車企銷量榜單。不過隨著各家車企紛紛發力全球市場，相信在未來的幾年，中國品牌在海外市場的覆蓋率將會進一步擴大。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

Ⅷ 上汽集團的三電技術為什麼可以實現了對上汽通用的輸出

所謂「三電」就是即「電驅、電池和電控」，目前該項技術最領先的是特斯拉，特斯拉憑借包含電池管理系統在內的「三電」技術優勢。

經過多年的研發積累，2019年上汽的「三電」核心技術有望實現更多、更大的突破。新能源已然成為了當前汽車發展的重要趨勢，未來銷量佔比勢必會大幅增加。保持技術優勢的同時降低成本才能保持良好的市場競爭力。隨著國家新一輪補貼政策的調整，要想獲得補貼、保住競爭優勢，只能在技術上尋求突破，因技術問題拿不到補貼無疑對銷量的打擊是巨大的。

Ⅸ 上汽集團與上海大眾是同一家公司嗎

只允許一家外資汽車商擁有最多2家的中方合作夥伴；而稍有實力的外資企業都會選擇2家，因為可以對2個中方夥伴形成制約；因些一般來說，國外的汽車製造商會在中國先成立一個以其名稱+中國+投資有限公司的組織，如大眾汽車（中國）投資有限公司，通用汽車（中國）投資有限公司，豐田汽車（中國）投資有限公司等。它是外商的獨資企業，也是海外母公司在華開展業務的代表和樞紐。 而當一家汽車製造廠前面一部分是中文名字時，那麼它就是合資公司了，如上海大眾是上海汽車製造集團與德國大眾的合資公司，一汽大眾是第一汽車製造廠與德國大眾的合資公司。一般來說這樣的合資公司中外資是不允許超過50%的股權的，以防國有資產流失和國產率無法保障。 上海大眾是中國第一家汽車合資公司，標志著外資汽車開始在華生產；後來上海大眾的中方夥伴，即上汽集團覺得德國大眾對合資公司控制太嚴格，技術轉讓不充分，於是經國家同意與美國的通用公司合資成立了上海通用汽車。這讓德國大眾極為惱火，對這種一女嫁二夫的作法，大眾採取了類似的行動：找到北方的一汽成立了一汽大眾來反制約上汽集團。 再後來，德國大眾不願看到兩家大眾過分競爭，就在戰略進行了協調與合並，把銷售策略和品牌宣傳進行了統一規劃。現在汽車銷量分別位居第二與第三位。 一汽大眾：奧迪系列；高爾夫，捷達，寶來，開迪，速騰，以及將要上市寶來GP和PASSAT B6； 上海大眾：高爾，波羅，桑塔那，途安，波羅GP，PASSAT，PASSAT GP，以及將要上市的斯柯達。 而上汽集團不甘心只做合資車，它也將於近期推出自主知識產權的ROVER 75。

Ⅹ 上海汽車mg15e4e發動機是合資技術還是自主研發

上海汽車mg15e4e發動機是採用的合資技術。

上海汽車集團的合資品牌有上海大眾、上海大眾斯柯達、上海通用、上海通用雪弗蘭（以上產地都在上海）。

mg15e4e發動機機體是構成發動機的骨架，是發動機各機構和各系統的安裝基礎，其內、外安裝著發動機的所有主要零件和附件，承受各種載荷。因此，機體必須要有足夠的強度和剛度。機體組主要由氣缸體、汽缸套、氣缸蓋和氣缸墊等零件組成。

(10)上汽集團戰略研究擴展閱讀

機體是構成發動機的骨架，是發動機各機構和各系統的安裝基礎，其內、外安裝著發動機的所有主要零件和附件，承受各種載荷。因此，機體必須要有足夠的強度和剛度。機體組主要由氣缸體、汽缸套、氣缸蓋和氣缸墊等零件組成。