⑴ 為什麼集團戰略不是各子公司戰略的加總
華彩認為，首先，每個子公司進行做戰略時，都處於對自身發展的考慮，會最大化的向總部索取資源，滿足自身的最優，而對一個系統來說，局部最優不一定全局最優，甚至根本不會全局最優；其次，各子公司做戰略彷彿盲人摸象一般，摸到耳朵的就說是個簸箕，摸到腿的就說是柱子，摸到尾巴的就說是繩子，根本不可能看到事物的本質，所以做集團戰略不是個子公司戰略的加總。
⑵ 如何充分發揮集團戰略規劃引領作用
一、加強規劃計劃管理，確保業務板塊協調發展
一是立足集團公司「十三五」規劃的整體發展定位，下半年組織各單位完成配套專項規劃編制工作；二是持續跟蹤規劃落實完成情況，及時總結分析，確保集團公司戰略意圖落實到位，為集團公司長遠發展奠定基礎；三是加大計劃執行力度，充分發揮集團公司OA系統功能，健全固定資產投資、招標及合同管理信息化平台，優化管理方式，加強過程式控制制，強化動態管理，提升計劃管理工作效率。
二、加大改革創新力度，提升業務板塊轉型發展
一是按照國企改革政策要求和集團公司安排部署，加快推進發展混合所有制經濟試點的改革步伐，不斷優化股權結構，完善法人治理，強化風險管控，提升企業綜合競爭力，及時總結形成可借鑒、可推廣的發展模式；二是牢牢抓住創新發展，緊跟國際國內燃氣領域最新發展、最新技術、最新應用，大力實施引進來再創新戰略，特別是要將「互聯網+」深度融入到集團燃氣儲運、城市燃氣和燃氣綜合利用中，提升產品質量和服務水平，實現各業務板塊升級發展。
三、加快推進項目建設，保證業務板塊一體化發展
一是積極推進項目建設規范化管理，全面梳理項目建設管理制度，結合項目管理實際，對已下發的項目投資管理、中間交接、竣工驗收等11項管理制度進行修訂和完善，並根據現階段項目管理需要，新制定項目投資決策、項目預結算等4項新制度，提升集團項目管理水平，指導各控股公司完善項目管理體系；二是做好重點項目建設督導服務工作，進一步優化聯系包抓重點項目的方式方法，在原有周報、月報、季報的基礎上，對於已經開工建設或已開展實質性工作的重點項目，建立日報制度，實時掌握項目進展最新動態，及時統籌協調解決發現的問題；三是加大項目建設監督考核力度，優化完善目標責任考核指標體系和實施方案，明確責任，規范程序，促進年度目標任務的實現。
四、深入加強對外合作，促進業務板塊規模化發展
一是堅持項目建設與戰略合作的有機結合，充分利用國家鼓勵天然氣產業發展的相關政策，依託集團公司管網優勢，創新合作模式，拓展新的合作領域；二是積極落實中省深化國有企業改革發展精神要求，加強與地方政府、央企、省企、民企等各類投資主體之間的合作，突出抓好已簽訂戰略合作協議的落實；三是加快實施「走出去」戰略，充分發揮自身優勢，把握「一帶一路」發展機遇，放眼全球，做好規劃和布局，建立境外信息和政策收集機制，積極參與國內外涉氣項目投資合作，提升陝西燃氣品牌知名度和影響力。
⑶ 國際再保險對中國再保險的借鑒
中國再保險(集團)股份有限公司(以下簡稱「中再集團」)由國家財政部和中央匯金投資責任有限公司發起設立，注冊資本為人民幣361.5億元，兩大股東各持14.5%和85.5%的股權，是目前中國惟一的再保險集團公司。
中再集團源於1949年10月成立的中國人民保險公司。1996年，在中國人民保險公司再保險部的基礎上成立中保再保險有限公司，填補了新中國保險史上沒有再保險公司的空白；1999年3月18日，中國再保險公司成立，實現了向現代商業再保險公司的歷史性轉變；2003年12月22日，重組為中國再保險(集團)公司；2007年10月，改制為中國再保險(集團)股份有限公司，跨入專業化、集團化、國際化經營的全新時期。
目前，中再集團控股6家子公司：中國財產再保險股份有限公司、中國人壽再保險股份有限公司、中國大地財產保險股份有限公司、中再資產管理股份有限公司、中國保險報業股份有限公司、華泰保險經紀有限公司。擁有再保險、直接保險、資產管理、保險經紀、保險傳媒等完整保險產業鏈，形成了多元化和專業化的集團經營架構與管理格局。
歷經數次重大變革的中再集團，在培育中國再保險市場、促進直接保險市場發展、服務社會與經濟發展方面發揮了積極作用。作為「保險的保險」，中再集團在中國保險市場一直發揮再保險主渠道作用。在長期的發展過程中積累了豐富的資源，形成了多方面的優勢。通過多年的經營實踐，中再集團建立起一支包括精算、核保、核賠、風控、產品開發、戰略研發在內的高水準的業務管理隊伍，積累了大量的再保險業務數據以及具有較高理論水平和實踐意義的技術資料，並在技術推廣培訓、自主開發技術成果等方面做了大量有益有效的工作。
作為中國再保險業的領軍企業，中再集團在國際再保險市場正發揮越來越重要的作用。中再集團是中國核保險共同體主席成員與管理公司、中國航天保險聯合體副主席成員、亞非保險與再保險聯合會執委會成員。
站在新的歷史起點，中再集團將以科學發展觀為指導，以再保險業務為戰略支柱，以直接保險和資產管理業務為戰略支持，圍繞集團化、專業化、多元化、國際化的發展方向，立足中國，引領亞洲，輻射全球，致力打造資本充足、內控嚴密、服務和效益良好、具有可持續發展能力和核心競爭力的國際再保險(金融)集團。
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⑷ 中再集團公司是國企嗎
是國抄企，而且是中央所屬國有企業。
中國再保險集團的兩大股東分別是財政部和中央匯金投資公司，中央匯金是中投公司的全資子公司，中投公司也是財政部控股。所以這么推下來，財政部對中再集團享有最終的控股權，中再集團肯定是國企，而且是中央所屬的國企。
⑸ 如何制定集團戰略規劃
制定集團戰略規劃的方法：
1、准確外部環境分析
1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。
3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。
2、科學內部資源和能力盤整
1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。
2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。
3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。
3、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。
對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。
對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。
4、明晰企業願景、使命、價值觀
1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展——這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。
2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業「現在是什麼、未來是什麼」的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。
3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關繫到企業戰略規劃的目標設定。
4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的准則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。
上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。
5、企業發展戰略制定
基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。
制定企業發展戰略時應注重：
1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。
2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。
3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢志行之。
6、企業競爭戰略制定
企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在「低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭」中做出選擇。
競爭戰略選擇時注意：
1）企業競爭戰略可以按業務單元進行制定，確定其具體要求操作策略，對各業務層面的區別操作：加大投入、維持現狀、清算出局等作出決擇；
2）企業競爭戰略具有區域差異性，可分區域制定不同競爭戰略，對核心區域、重點區域競爭戰略進行重點關注，差異化操作以實現利潤最大化；
3）分不同子公司制定，對各公司制定不同的競爭戰略，確保其資源能力得到充分發揮，並將不同子公司差異性制定戰略和總部主導統籌相結合。
7、企業業務戰略制定
業務戰略是企業發展戰略和競爭戰略的具體體現。業務戰略制定時應注意：
1）公司發展戰略是公司業務戰略制定的基調。如增長型發展戰略體現在業務戰略上就是側重於業務增長，穩定性戰略側重於業務結構優化，緊密性戰略則側重於業務取；業務戰略制定須以公司發展戰略規劃為前提和基調。
2）競爭戰略是業務戰略制定的方向。競爭戰略已經制定了企業的競爭方式、競爭路徑，業務規劃就是競爭戰略的具體體現，業務的增長、維持、淘汰等操作如何推進都會來源於競爭戰略的制定。
3）業務戰略側重於業務層面的結構優化、發展提升。對業務進行系統的盤點，此處可以和上述的內部資源盤整相結合，關於業務的銷售比重、毛利比重、地區構成、物流配比、生產支持狀況等進行系統化分析，依據競爭戰略進行相關操作。
4）業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、毛利貢獻、銷售比重、區域構成、層次安排等作出量化規定，其是對公司發展戰略和競爭戰略的落地承接。
8、企業職能戰略制定
為了落實公司業務戰略的發展需要，需要對職能部門戰略作出清晰界定，明確各部門職能，主要是以營銷部門為主導，以生產、物流、財務等部門為保障體系強化運作。
企業職能規劃時應注意：
1）對市場部門給予清晰界定，明確市場操作方略；
2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發戰略、產品包裝戰略、品牌管理方略、渠道建設方略、客戶管理方略等重要環節，聚焦資源、強化產出是企業發展必由之路。
3）保障體系要健全。營銷部門是核心，人力保障、組織建設、財務支持、物流安排等方面一樣很重要，要給予明確規定，也是對企業主要價值部門的有力支持。
9、企業戰略推進與控制
戰略制定很重要，戰略執行更重要，對戰略的推進與控制是重中之重。
1）關鍵環節控制。對企業戰略規劃中的關鍵環節長期跟蹤監控，推進執行，保證其運行及時、有效，並對整體戰略規劃起到推動作用。
2）關鍵結點控制。對企業戰略規劃設置若干個關鍵結點，對其推進時間、空間給予清晰界定，並及時跟進，實現關鍵節點掌控，推進戰略規劃的良性實施。
3）財務控制。對戰略規劃是設置的業務目標、保障支持目標進行必要的財務控制，戰略執行推進所需錢款按時、有計劃支付，適時動態監控有序調整，保證戰略執行有序推進，伺機推動戰略的動態管理。
4）組織控制。必要時可成立「戰略管理委員會」，推進戰略的制定、督導和監控，保證戰略的科學制定和有效執行。
⑹ 中國再保險集團股份有限公司怎麼樣
中國再保險(集團)股份有限公司(以下簡稱「中再集團」)由國家財政部和中央匯金投資責任有限公司發起設立，注冊資本為人民幣361.5億元，兩大股東各持14.5%和85.5%的股權，是目前中國惟一的再保險集團公司。
中再集團源於1949年10月成立的中國人民保險公司。1996年，在中國人民保險公司再保險部的基礎上成立中保再保險有限公司，填補了新中國保險史上沒有再保險公司的空白；1999年3月18日，中國再保險公司成立，實現了向現代商業再保險公司的歷史性轉變；2003年12月22日，重組為中國再保險(集團)公司；2007年10月，改制為中國再保險(集團)股份有限公司，跨入專業化、集團化、國際化經營的全新時期。
目前，中再集團控股6家子公司：中國財產再保險股份有限公司、中國人壽再保險股份有限公司、中國大地財產保險股份有限公司、中再資產管理股份有限公司、中國保險報業股份有限公司、華泰保險經紀有限公司。擁有再保險、直接保險、資產管理、保險經紀、保險傳媒等完整保險產業鏈，形成了多元化和專業化的集團經營架構與管理格局。
歷經數次重大變革的中再集團，在培育中國再保險市場、促進直接保險市場發展、服務社會與經濟發展方面發揮了積極作用。作為「保險的保險」，中再集團在中國保險市場一直發揮再保險主渠道作用。在長期的發展過程中積累了豐富的資源，形成了多方面的優勢。通過多年的經營實踐，中再集團建立起一支包括精算、核保、核賠、風控、產品開發、戰略研發在內的高水準的業務管理隊伍，積累了大量的再保險業務數據以及具有較高理論水平和實踐意義的技術資料，並在技術推廣培訓、自主開發技術成果等方面做了大量有益有效的工作。
作為中國再保險業的領軍企業，中再集團在國際再保險市場正發揮越來越重要的作用。中再集團是中國核保險共同體主席成員與管理公司、中國航天保險聯合體副主席成員、亞非保險與再保險聯合會執委會成員。
站在新的歷史起點，中再集團將以科學發展觀為指導，以再保險業務為戰略支柱，以直接保險和資產管理業務為戰略支持，圍繞集團化、專業化、多元化、國際化的發展方向，立足中國，引領亞洲，輻射全球，致力打造資本充足、內控嚴密、服務和效益良好、具有可持續發展能力和核心競爭力的國際再保險(金融)集團。
⑺ 在集團戰略中，經營戰略與商業模式間的關系是什麼
從01年開始，很多企業找管理咨詢顧問公司和投行來做這種商業計劃書和商業模式的確定的工作。到06年、07年的時候，國內又開始制定商業模式的設立。到現在，這這個概念加以放大。商業模式是經營戰略的一個部分。商業模式可定義為幾個方面，定位，目標客戶，客戶關系管理，供應鏈管理，其中最重要的是成本的審核，風險。這兩個是經營戰略裡面比較少的。經營戰略這個本身來講，以前我們看到很多版本，做經營戰略，大部分採用的是結合其他方面的內容，來組成一個經營戰略，這二者現在為什麼差異比較大，應該說是經營戰略的一個部分，但是採用收入型和成本型，這兩個是最大的不同點。另一方面，將單體的商業模式上升到一個集團的商業模式和一個整體的商業模式，這是其一，其二現在國內討論商業模式的內容比較多，就是做發展願景這塊，已經將戰略體現，戰略方向進行一個制定，如果再做經營戰略的內容的話，那麼原來經營戰略包含的相關內容來做的話，事實上很多內容是重疊的。
⑻ 集團戰略規劃是什麼具體導向包括哪些方面對集團的戰略落地與創新發展有何種貢獻
企業沒有戰略目標，企業發展就會缺乏方向感，沒有切實可行的階段指導，沒有科學的決策系統，戰略決策就會隨意。同時，缺乏科學嚴謹的分析，對於市場和競爭環境的認知和分析盲目，企業資源過度分散，部門信息不對稱，內部工作很難協調整個企業發展就如同一盤散沙。
企業不做好戰略規劃，所有的運作都是隨意的，走到哪算哪，這樣的路往往很快會有盡頭。企業戰略規劃就相當於，一個人想要到達一個位置，就需要考慮所有因素，自己的食物和錢財有多少，每天消耗多少，哪條路上的可能會不安全，天氣狀況怎麼樣，該如何應對，到了某個位置該坐車還是走路……只有將這些因素都考慮進去，才能及時、准確的到達那個地方。戰略規劃讓企業發展更加具有長遠性、全局性、指導性，是企業長期發展，必不可少的。
做好戰略規劃就要落地是不是，你看我的頭像，天翎就能幫助到你，搭建督辦平台，可以推進這個集團管理
⑼ 如何保障集團戰略落地
這個華彩咨詢集團網站上有，認為主要有八個關鍵。1、核心思想和要素分解，指導性的進入到子公司的戰略中去。2、通過管控體系的實施，協助集團戰略在落實中的動態管理和糾偏。3、通過戰略績效引導到子公司的績效產業導向中去。4、通過引導文化再造或轉型，進而影響子公司的目標體系和經營方式。5、不斷根據子公司的實際狀況來促進集團發展哲學的發展和形而上能力的提升，來使得集團戰略適度超前和引領子公司的發展。6、以集團管控體系為依託，建立集團戰略管理體系。7、通過集團形而上能力和核心能力建設來帶動子公司核心能力建設，通過能力建設來鞏固集團戰略的落實成果，並制度化。8、引導戰略性組織的打造，使得在企業的幹部乃至員工隊伍里在戰略思考，規劃，尤其在思考與規劃時候，能夠時間維度的延伸思考，空間維度的拓展思考。