凡客f輪融資

⑴ 凡客第七輪融資,"小米"能否救凡客

沒有清晰的定位，學習了小米一點皮毛，一億元估計又是一個打水漂。就那點地攤貨沒有什麼溢價能力。

⑵ 凡客有沒有被媒體批評

最近，Vancl 動作頻頻，讓人眼花繚亂——高價聘請韓寒、王珞丹代言低價T恤；傳言開Vancl實體店；又和老虎基金聯手新開辟了V+的品牌B2C商城。再看看Vancl自07年底成立至今僅僅兩年半的時間，就從最初單一的男襯衫賣家發展到如今的涵蓋男女童裝、鞋、家居、配飾的多產品線布局。這一切讓人不得不佩服Vancl動作之快速。凡客是否真的能支撐這種高速運營呢？我是存有一些疑問的。

凡客的核心競爭力是什麼？

從外部看，凡客的核心競爭力似乎集中在兩點——價格、渠道。

價格，凡客採用的低價模式其實是一種滲透定價策略。滲透定價策略通常是有利於企業長期擴大銷售量，適合於易仿製、特點不突出、技術簡單的產品。從這個角度看，低價是適合凡客的產品和目標消費群定位的。同時，低價可以在一定程度上阻止競爭對手的進入，有利於擴大份額控制市場。但是，低價滲透最大的問題有兩方面，一是自身的資金要足夠支撐很長的投資回收期，這或許就是凡客不斷融資的原因之一；二是可能面臨更強大競爭對手的沖擊。第二點，其實是一個很大的問題，如果有一個強硬對手出現，那低價競爭會非常慘烈，比拼的可能是物流、供貨、銷售全方位的成本。對於一個剛剛進入服裝市場2年半的企業而言，很難說各方面自己都是最強大的。

只不過，這個對手暫時還沒有出現。因為，畢竟凡客自己對外披露的營業額還只是6億人民幣，和真正的服裝巨頭的差距還是比較大的。或許凡客將他們視為對手的現在，他們還沒有真正的重視凡客。但是，當他們重視之後呢？凡客的低價滲透策略還可以持續下去嗎？低價可以作為一個新入行者的敲門磚，快速獲得影響，但要想讓低價成為可持續的競爭力，比拼的就是內功了。

渠道，凡客快速建立起了互聯網通路一方面是網盟，這不是不可復制的；一方面或許是靠陳年個人資源所佔領的門戶的廣告位，或許是靠花大錢搞定的，但這兩者其實不重要，有資源有資本的肯定不是凡客一家，這也就並不是不能被超越的。因此，我並不覺得凡客所建立的互聯網通路真的能構成可持續發展的核心競爭力，而是隨時可能出現火拚的地帶。

凡客的多元化延伸是否過快？

凡客一直在充分利用自己所建立起的通路快速發展著。從最開始的男裝，到後來的女裝、童裝、家居等，再到剛剛上線的V+。這種快速的擴張似乎在傳統服裝企業中是很罕見的。從正面看，凡客這么做可以說是規模化的利用了自己的物流和渠道銷售能力，試圖依靠多元化業務降低邊際成本；從負面看，凡客這么做也讓人懷疑是否他最初的男裝業務以及後來上馬的女裝、家居系列的增長乏力才被迫開拓新業務以支撐高速增長呢？

多元業務的布局是很快的，但是隨便瀏覽一下凡客網站的家居、童裝商品的時候，會發現很多展示給大家的是「暫無商品」。這只能讓人感覺凡客多元延伸所作的准備是不充分的，帶來的用戶體驗也是非常不好的。而在自主品牌布局尚未夯實的情況下，凡客又推出了V+的新品牌。

V+的模式無論線上下都是很普遍的。比如很多體育用品的專賣店都是如寶盛道吉那類專門的渠道商在運作、比如「因為百變所以美麗」的百麗也在利用自己的通路幫助耐克等品牌進行銷售、比如英國的net-a-porter所代理的一些中高端品牌模式。很多成功的經驗告訴我們這種模式本身是成立的。但是，從目前看V+的前台表現看，主要還是依據產品品類進行展現，而不是主要依據品牌呈現給用戶的，給人的感覺似乎還是Vacnl一樣的路數。這可能是需要改變的，畢竟自主品牌和代理品牌銷售的方式還是有很大區別的。

還有傳言中的實體店。不知道凡客要建立的實體店目的是什麼。是陳列體驗還是直接銷售為核心？如果是前者，那情況相對簡單。如果是後者，凡客對於線上下銷售商品的品類是否一樣，價位是否一樣？畢竟實體店的成本和電子商務的成本是有很大差別的。最理想的狀況其實是兩個子品牌，用不同的產品定位來進行區隔，這樣可以規避很多線上下生意的矛盾。不知道凡客自己作何想了。

無論是V+還似乎實體店，讓人存有疑問的只是這種擴張的速度是否太快，以至於自己難以駕馭，尤其是自身主營業務的規模還不足夠強壯的時候，自身的品牌還不夠強大的時候。

凡客的品牌到底是什麼？

從公開的資料來看，凡客的品牌似乎沒有一個特別統一的說法。已知的只是把自己定義成一個比較模糊寬泛的互聯網時尚生活品牌，所以很難界定清它的核心業務到底是做什麼的，或許這也給了它們自己一個未來無限擴展的空間。

只看Vancl這個品牌目前所涵蓋的產品類別，它應該是從一個自有的男裝品牌發展到如今自有的生活家居品牌。自從變成生活六大類業務後，原來以為凡客要走的是一條無印良品的路。但是，如今又有了以凡客誠品為背書的V+品牌，現在V+的出現則讓人感到凡客越來越「百麗」了。百麗的自我定位是鞋類及運動服飾領先零售商。它的業務就包括了一系列自有鞋類品牌和代理的鞋類與運動服飾品牌三大業務線。其中，百麗作為企業品牌，也有一個百麗的產品品牌，其他自有或代理的鞋類品牌在零售終端中並沒有藉助百麗的母品牌作為背書，產品線之間也不乏重疊或競爭。粗略的分析看，百麗的多品牌策略目的更多的是想通過零售終端的壟斷以屏蔽競爭。

V+也是一個代理銷售的渠道分銷商。有了V+，凡客就從原來的自有品牌發生了重大的演變。和百麗不同的是，百麗的多品牌策略在終端應用中基本都沒有用百麗的母品牌作為背書，而V+則採用了凡客誠品的品牌背書。這種方式，對於電子商務網站而言短期內是有利的，增加了新網站的可信度，畢竟貨品的真假是網購的一個決定性要素，這需要已經形成一定品牌效應的凡客誠品來進行背書。但是，從長期看，這種方式對Vancl品牌是會帶來混淆的。

對於凡客而言，重新梳理自身的品牌是必需的，否則對於自有品牌業務可能會帶來消極的影響。如果傳

⑶ 凡客倒下，給中國製造業帶來什麼啟示

（轉載）
雖然凡客誠品不是一家製造業公司，但是它的發展模式和過程很值得製造業同行進行參考。我們來看一下凡客CEO陳年怎麼反思的：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：「不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。」他給我的凡客開出了「去毛利率、去組織架構、去KPI」的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太「拽」，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。

⑷ 凡客誠品為什麼成功

此外，日前市場亦傳出，目前凡客誠品正籌劃新一輪融資事宜，至少融資1億美元，而新一輪融資為凡客誠品估值30億美元。
在中國作服裝的企業千千萬。為什麼只有凡客誠品能夠做得如此的成功和他如此的優秀呢？這與我們的市場環境有很大的關系。凡客誠品提出這樣一種理念，也就是讓平民也能夠享受設計優良，價格低廉的服裝產品。那麼快時尚又是什麼意思呢？快時尚具有的是速度快，流行時間短等等特徵。它對企業的要求是創造流行產品或者緊跟市場潮流的能力，也就是企業設計與開發新產品的內在能力。在改革開放之前，中國有這樣一種說法：新（新指的衣服）老大，舊老二，破破爛爛就老三。而改革開放之後，中國的消費價值取向出現了多元化，其中的一部分人依然採取根據收入、需求和季節添置衣物,一件衣服穿上一、兩年的消費習慣，而另一部分人呢?他們則認為需要通過一些外在的時尚光鮮的打扮，來襯托出內在的氣質。而這種快時尚的提出的，就成功的創造了一種新的市場。
凡客誠品又是如何將理念變成現實的呢？這就關繫到市場中的資本為什麼願意投資凡客誠品，並成為他的股東的原因。凡客誠品在經營中大量的借鑒了戴爾的成功經驗。比如凡客誠品借鑒了戴爾直銷模式，只是在表現方式上與戴爾有一點點的區別。凡客誠品是設計一些服裝款式，通過在網上得到消費者認同，這樣也就獲取了訂單，而戴爾採用的是銷售人員在市場中通過傾聽客戶建議與意見來獲取訂單，然後是通過信息系統對訂單進行處理，實現或者滿足消費者的需要。凡客誠品在實際經營中採用的是創造一個新的市場的思維來安排自己的價值鏈的。

⑸ 凡客誠品目前的問題有哪些

2016年5月，「凡客誠品」突然又重回大眾視野，這次出現並不是因為又產出了什麼新產品，而是因為凡客誠品的CEO陳年在一檔訪談節目中再做驚人語：我覺得100年後，大家肯定還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。

據國內知名第三方電商投訴平台——「中國電子商務投訴與維權公共服務平台」接到的用戶投訴維權案例統計，近期多次收到關於「凡客」發貨慢、商品質量差的投訴案例。

⑹ 如何拉投資

拉投資一般分兩步走，第一，找到投資人；第二，遞交商業計劃書。
一、尋找投資人
1.朋友推薦
2.融資網站
3.創業大賽和融資路演活動
二、准備商業計劃書
商業計劃書是公司、企業或項目單位為了達到招商融資和其它發展目標，根據格式和內容要求而編輯整理的一個向受眾展示公司和項目目前狀況、未來發展潛力的書面材料。

拓展資料：
創業者在拉投資之前需要知道哪些東西？
一、投資輪次：
1、種子輪：有個想法，要做出原型。需要資金一般20W以下，經常是創始人自籌。這階段出讓股份不劃算。
2、天使輪：有了原型產品，想把原型做成真的產品，找天使投資人。一般10%-20%的股份，投資金額幾十萬到幾百萬，看項目情況。
3、A輪，產品做出來，投入市場了，得到有效驗證，證明可行。此階段也是10%-20%的股份，一般都是千萬級別。
4、B輪，產品深受市場追捧，需要擴大市場，並阻擊競爭對手。此階段一般也是10%-20%股份，金額幾千萬到幾億。
5、C輪，產品已經有一定市場份額，但是要沖擊行業前幾名，拉開與競爭對手差距。這時候看需要多少錢和估值，金額通常都很大了，因為這錢是拿來打下地位的。
6、D輪，產品在市場處於前幾名或者龍頭，需要拜山頭，進入江湖大佬勢力范圍（比如BAT）或者名風投的勢力范圍，獲取其他方面的支撐。最終還是為了達到壟斷地位。正常到D輪，就是謀劃上市或者出售了。
E輪，或者是特大項目，還需要更多資金和資源。或者是一般項目，通常是項目不行了，但是之前的風投又不願意認虧，覺得還可以救一救，或者是拉接盤俠接盤。再投一次。F輪，很少了，比如凡客，其實已經是風投自救了，不斷找下家。
二、關於股權期權：
股權制度一般分成2個層面：1、創始人團隊；2、期權。對於任何一個有遠大理想的公司，都應該從最開始就要設計，就要開始制定和確定。因為股權制度本質上是個數學題，也就是在不同階段，你手裡的股份價值多少，這個能否支撐你堅持艱苦的全身心投入到這個公司。

⑺ 曾市值高達200億，如今被人遺忘的凡客，到底怎麼了

「我覺得穆旦應該甩周傑倫幾十萬條街吧。一百年後大家肯定都還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。」

這個敢於這么直言不諱的當眾罵周傑倫的人，就是凡客誠品的創始人陳年。

歷經劫難的凡客，能否浴火重生？人們在默默注視著。

⑻ 招聘網上的那些公司寫著D輪是什麼意思

就是第四次融資。

⑼ B2C電商平台分析

據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2013年上半年中國網路購物市場上，天貓依靠其影響力牢牢占據第一位子，佔50.4%；京東緊隨其後名列第二，占據20.7%；較2012年上半年略有提高；位於第三位的是蘇寧易購達到5.7%，與2012年上半年相比提高了54%。後續4-10位排名依次為：騰訊電商(5.4%)、唯品會(2.6%)、亞馬遜中國(2.3%)、當當網(1.9%)、國美電商(1.7%)、1號店(1.6%)、凡客誠品(0.8%)。在此對各自優劣勢一一進行分析：

1、天貓商城

天貓是B2C領域的老大，是純開放平台，利潤來自於流量、廣告和技術服務費。
優勢：①規模大②商品種類多③流量大④純平台成本低⑤知名度高⑥有阿里巴巴各方面的支持；
劣勢：①對商品控制能力有限②物流依靠第三方。

2、京東商城

京東是開放平台，劉強東宣稱90%的品類，京東永遠不會自己做。但是現在京東銷售額的80%左右都是來自於自營，要做開放平台任重而道遠。

優勢：①自建物流服務好且可控②3C類產品③有自建第三方支付系統雖然體量較小④商家入駐費用低⑤自營商品有廠商返利⑥可以通過貨款賬期獲利⑦家電規模大對供貨商議價能力強；
劣勢：①商品種類不夠多②入駐商家較天貓要少③毛利率低只有5.5%④自營商品成本較高，牽制了資金⑤沒有其他領域業務支持。

3、蘇寧易購

蘇寧和京東一樣宣稱要做開放平台，但是平台不是誰都能做的，尤其是在已經有天貓存在的情況下。蘇寧最新的平台戰略是入駐免費，提供低成本服務，利潤主要來自廣告和商家與消費者使用易付寶所帶來的收入。
優勢：①家電類商品對供貨商議價能力強，因此進貨成本相對要低15%-20%②線下門店支持③品牌質量口碑較好④品牌知名度高⑤有自建易付寶⑥部分地區有自建物流；
劣勢：①商品種類不夠多②入駐商家較少③流量成本高④品牌形象仍局限在家電行業⑤電商人才不足。

4、騰訊電商

作為中國互聯網界的老大，騰訊旗下有易迅網和QQ網購兩家B2C網站，但是合起來所佔份額也不過才5%，這一方面是因為騰訊電商起步較晚，受到阿里等的阻擊，畢竟阿里作為三巨頭之一當然不希望在自身賴以發家的電子商務界有另一個巨頭存在；另一方面是騰訊自身並不擅長電子商務，支持力度也有限。騰訊電商發展得不好，但是微信的火熱和移動電商的興起帶來了希望。

優勢：①騰訊在各方面的支持②有第三方支付領域第二大的財付通的支持③QQ導來的流量④資金雄厚⑤有大量社交數據⑥有大量QQ注冊用戶⑦移動端qq、微信等的支持；
劣勢：①電子商務方面人才缺乏②進入時間晚③規模小④商品種類少⑤騰訊發展重心不在電商⑥沒有自建物流。

5、唯品會

唯品會是垂直B2C電商，它的定位是線上的二三四線品牌折扣零售商，換句話說就是為品牌商在線上做庫存的清理，唯品會採取的是閃購模式，也即限時折扣。雖然吸引消費者最重要的兩個因素品牌和折扣唯品會都佔了，但事實上現在大多數品牌商在天貓和京東的店鋪上所做的事情基本上也是庫存清理，而且線上還有很多經銷商、代理商以及其他商家開設的B店和C店在銷售品牌企業的商品，這就造成了唯品會上的商品相比天貓、京東並沒有太大的價格優勢，更別論淘寶了。唯品會2012年上市，現估值約18億。

優勢：①折扣低②商品品種較多③自建物流④以低價搶購的噱頭在年輕女消費者間產生了一定的影響力⑤雖然退貨率在20%上下，高於普通電商，但剩餘庫存可以退還給供應商⑥通過上市資金較為充足⑦規模較大
劣勢：①毛利增長空間有限，目標25%但從未達到②獨有商品少③物流配送服務並不好④自建物流成本較高⑤扣點相對較高

6、亞馬遜中國

亞馬遜中國是全球最大的電子商務公司亞馬遜在中國的網站，也是一個開放平台，其上商品一部分來自於亞馬遜采購，另一部分來自於其入駐商家，利潤來自差價、店租、物流費、倉儲費和廣告費。亞馬遜在中國的發展與美國相差巨大，這有政策方面的原因也有亞馬遜自身對中國業務重視不夠的原因。

優勢：①亞馬遜的資金支持②知名度高③正版圖書方面有優勢④自建物流可控
劣勢：①規模小②商品種類少③自建物流成本高④流量小⑤毛利率低⑥競爭對手多，競爭激烈⑦與供應商關系不穩定

7、當當網

當當網以圖書銷售起家，現在是垂直B2C開放平台，主要自營業務是圖書、服裝、母嬰和家紡，定位中高端，但也允許第三方商家入駐出售百貨。當當網在2010年就已上市，市值曾一度超過25億美元，如今僅剩4.3億美元，曾經的投資者美國老虎基金、美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金都已成功套現，在同資金實力更為強大的京東、蘇寧易購等網站的競爭中，當當網生存空間遭到了嚴重擠壓，利潤水平也一度遭受嚴重沖擊。

優勢：①圖書②自建物流，雖然規模較小③定位中高端競爭對手較少
劣勢：①規模小②流量少③商品種類少④物流成本高⑤網路平台難以做成品牌，品牌溢價低⑥沒有其他方面的支持⑦資金不足，據報賬上僅餘2.6億美金

8、國美電商

國美與蘇寧同為家電零售行業巨頭在電商襲來之際採取了不同的策略，蘇寧大幅度轉型，而國美則仍以線下為主，線上小規模發展作為線下業務的補充。不能說國美的做法不對，這種保守的策略很適合國美公司的情況，但同時這也導致國美在電商路上已經落後了一大步，2012年，國美在線加上庫巴的總業績是44.1億元，蘇寧易購為183.36億元，國美的線上業務不足蘇寧的1/4。與京東的600多億銷售額就更可望而不可及。未來國美是像諾基亞那樣消亡還是重獲新生就要看2015年黃光裕出獄後如何決策了。

優勢：①線下門店的支持②家電類商品對供貨商議價能力強③質量口碑較好④品牌知名度高⑤有自建物流
劣勢：①商品種類不夠多②入駐商家較少③流量成本高④品牌形象仍局限在家電行業⑤電商人才不足⑥沒有快遞牌照，小件商品還要依靠第三方快遞

9、1號店

1號店已經被沃爾瑪控股51%，但是在找到乾爹後1號店的業務並沒有多少起色，而開發平台業務還被限制了。與B2C領域的其他玩家相比，1號店似乎沒有自己的特色，或者說沒有找到自身的重點，我從1號店上沒有看到任何做大做強的希望。想要在競爭越發激烈的B2C領域繼續存活下去，我建議1號店轉做某一細分市場。

優勢：①沃爾瑪的支持（暫且沒有看到）②自建了一部分區域的物流③知名度還可以
劣勢：①規模小②流量少③純購銷模式毛利低④商品種類少⑤自身品牌沒能做出溢價

10、凡客誠品

凡客在2007年到2011年高速增長，這不僅是因為凡客體的流行，也因為凡客對庫存、現金流的控制非常到位。轉折出現在2011年進行了又一次大規模融資後，凡客調高全年目標銷售額到100億，希望在資金的支持下大規模擴張。凡客增加了很多服裝品類，而且還增加了一些高壓鍋小家電、飾品甚至拖把。原本按照凡客當時的發展勢頭即使大規模擴張也不會出現什麼問題，但是在2011年外部環境出現了變化，2011年互聯網廣告因為團購炒作而價格飛漲，那年夏天凡客決定暫緩投放廣告而等待市場冷卻。但不想團購淡出之後，蘇寧易購和亞馬遜中國突然發力，廣告市場價格並未下降。而廣告投放減少，拖累了凡客的銷售。夏季結束的時候積壓了大量未售出的服飾，只得超低價甩賣。但是低價甩賣並未得到市場認同，不僅傷了老用戶，還並未引來足夠的新用戶。因為在2011年傳統服飾的庫存危機開始爆發了，強調低價的聚劃算和唯品會也就是那年突然火起來的。此前凡客的商品強調在低價的同時質量有保證，然而商品種類大規模的增加必然導致總體質量的下降，凡客只能靠低價來吸引消費者，這不僅使凡客損失了大量利潤，而且損害了凡客之前依靠營銷塑造的品牌形象，我想要怒放的生命，我更想要好的產品。在我看來凡客應該專注於服裝，而且是低價中質的服裝，B2C已經不再是藍海了，各大平台競爭激烈，這時與其擴展為全品類不如專注於服裝，以凡客現在的發展狀況也不可能競爭得過天貓京東，到最後只佔個10%不到的市場份額還不如努力做低價服裝市場的老大，要知道服裝一直是網購的主力，市場體量足夠，薄利多銷搶占市場，看BAT三巨頭無一不是先在某一領域占據優勢地位後再向其他領域擴張的，這一點凡客的管理層應該也知道，但是在多次融資並陷入低谷後陳年對凡客的控制力還有幾分值得懷疑。

優勢：①品牌知名度較高②服裝③營銷水平較高④資金（對於之前有爆出過拖欠貨款的凡客來說資金本應是劣勢，但是據陳年稱凡客新一輪融資正在洽談，很快會完成，因此暫且放在優勢里。）

劣勢：①相比天貓京東商品種類較少②沒有其他領域業務支持③沒有自主支付系統④沒有自建物流⑤毛利率低⑥品牌形象在最近並不好

關於B2C市場的主要競爭者之間的關系網上有一個段子：京東盯著天貓開放平台，眼饞，盯著蘇美大家電，眼紅；蘇寧盯著天貓開放平台，眼紅，又怕京東搶大家電；天貓盯著京東3C和蘇美家電，眼饞，又擔心京東搶平台業務，擔心唯品會搶服裝清倉業務；唯品會盯著天貓服裝清倉，眼饞……