國美融資渠道

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B. 國美的融資方式

對於國美可能的融資方式，直接發行新股融資，引入PE融資和家電廠商入股是坊間流傳的三大版本。
這算企業內部的消息，不太容易這么輕易搞到的。。。

C. 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

D. （經濟方面）對京東國美等電商大戰的一些解析（大家進來討論下）

我覺得從長期來看，京東需要多次分批這樣短期價格戰來搶占渠道。電商說白了就是壓縮成本的渠道商，目前國美和蘇寧對於渠道的控制能力是其他競爭者所不能比的，國美為例，他家進貨以後是可以壓著供貨商的貨款至少三個月，有的時候甚至達到四個月。不通過這樣的價格戰慢慢把消費者的消費習慣改過來，京東如何能跟這些渠道老大競爭。

至於合作促銷量這一點我覺得倒不至於，不過微博開戰是已經被證實經過了公關公司的策劃，京東也確實是想把自己的銷量沖一沖，這段時間回籠一下資金。因為根據報道京東決定進行D輪融資而不是IPO，所以回籠資金可以造成價值低估，吸引更大的PE進場（據報道有可能有黑石），現在中小PE接不下來，大PE又在猶豫，這樣一招無論怎樣聲勢至少拉開了。

另一個明顯目的當然是打擊蘇寧，蘇寧新的公司債的發行和股價新低均在這個時間點，媒體報道的利用已抵押出去的股權牽制蘇寧肯定是京東的一個考慮，加之蘇寧不久前剛剛新增發的公司債券，正如劉強東自己所說，開戰絕對是對對手資金鏈的一個沉重打擊。不過蘇寧應戰也是有自身的好處，單純公司回購股份對股價提升絕沒有此次綜合炒作來的厲害，易購的流量也真正上了一個台階。

總結起來，京東比任何人都想要IPO，擴張的如此厲害總要有更大的輸血量來支持，不然還只是空有200來億的銷量搭配10億的虧損不是長久之計。目前就是要做到資金到位前其他能夠改善的東西，比如這次對於渠道話語權和市場佔有率的全面出擊。

E. 國美電器是不是上市公司

是的國美是復在不斷的制收購中壯大的 他收購永樂 大中 一起就花了快90多個億 當然他上市是在收購永樂後的事情 花了54.6億 國美在不斷收購的過程中 他需要大量的資金 所以他於是選擇了摩根進行融資 也正是在摩根的擔保下他在香港上市 在香港上市他的融資渠道就比深圳廣了很多 而蘇寧是在國美上市後才上市的 他的主要目的是要和國美平衡 但是他沒有找外國的投資擔保公司 他選擇深圳也是因為在深圳比在香港他的起點要求要低很多 所以在深圳上市 這是他們選擇上市的背景和目的是不同的

F. 國美與蘇寧有什麼區別

蘇寧和國美的企業文化、盈利模式 都有區別。

1、蘇寧和國美的文化不同、基因不同。

蘇寧是土生土長的民營企業，也是在國內的上市公司。

雖說國美憑借規模經濟優勢，打價格戰，與供應商談判時比較容易砍價，但兩者價格不相伯仲。

2、盈利模式差別

國美電子商城：在整個銷售當中既是代銷商也是經銷商，同時還充當第三方支付中心（支付寶模式）。代銷商的收入是傭金收入，經銷商的收入是商品買賣的差價收入，而第三方支付中心收入則是現金池的短期投資收入。

蘇寧易購：薄利多銷、以規模贏得利潤的經營方式。蘇寧電器的凈利潤率不到2％，按目前電器平均1500元/台計算，一件商品賺不到30元。通過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高周轉輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。

蘇寧電器利潤率很低，提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。到目前為止，國際家電連鎖巨頭 尚未染指國內，在很大程度上也是由於蘇寧電器等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標准較為苛刻。蘇寧電器擴張的空間巨大、發展模式不斷重復復制，投資者對公司未來發展前景一目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。

(6)國美融資渠道擴展閱讀：

蘇寧實力優勢

1、服務網路完善。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、 城市配送中心、轉配點三級物流網路，蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控於一體的信息網路系統；

2、市值方面，二者股票市值相當，但蘇寧的規模小；

3、直營店裝修規模大。因為蘇寧對每一個新開的直營店的投入比較多。還有就是蘇寧與供應商的關系融洽。

國美實力優勢

1、與全球家電製造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作夥伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的較大的經銷商；

2、作為我國家電零售連鎖業的巨頭擁有良好的品牌形象，傳承了25年企業文化，擁有良好的商業信用，積極進取的公司文化；

3、國美選擇在香港借殼上市，多元化經營，資金面寬，融資能力強，分散風險。

G. 國美金融可靠嗎

國美金融公司簡介

國美金融為國美控股旗下從事金融發展與投資業務的戰略管控平台，公司依託現有產業優勢，採取靈活快速的戰略，緊繞核心零售生態圈，構建包括支付金融、數據雲、資產交易、創新金融和創投金融的五大平台，打造消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系，面向互聯網金融與普惠金融，銳意創新，構建有重要影響力的綜合性金融控股集團。

國美金融

企業願景

基於場景和科技手段，為品質消費和財富增值提供綜合金融服務。

企業文化

以信為美，融通天下

國美金融團隊介紹

陳偉 國美金控總裁

歷任中國人民銀行管理處處長;招商銀行總行執行董事、副行長;平安銀行執行董事、常務副行長;深發展銀行執行董事、首席財務官;平安陸金所常務副總經理。

丁東華 國美金控高級副總裁

服務國美16年，歷任資金管理部經理、財務副總監、分部總經理、庫巴首席執行官。

張軍 國美金控副總裁

13年信息化建設及IT管理經驗，先後服務於方正集團、搜狐。

凌翔 國美金控副總裁

15年移動互聯網及第三方支付領域戰略發展與市場營銷管理經驗，先後服務於：聯動優勢、摩托羅拉。

國美金融產品介紹

一、消費金融產品

1、美借

美借是國美金融旗下的消費金融業務領域首個現金貸項目。主要業務是提供額度5000元以內的一次性短期貸款。整個貸款流程簡單，快捷，僅憑信用即可申請辦理業務。在辦理美借業務同時還可享受到在國美在線購買商品的折扣。

2、美易分

美易分是國美金融旗下的普惠金融分期購物服務平台，也是國美消費金融業務領域的首款產品。具有核批快、費用低、申請簡單等特點，面向國美電器線下門店顧客，提供多種模式的分期貸款。旨在為消費者提供全新的消費金融服務體驗，打造全新的消費方式。

3、美易房

美易房是國美金融旗下推出的房產抵押貸款產品。具備國美自有資金運作的高穩定性，並由專業高效的業務團隊運營，面向渠道，服務至上。美易房具有成數高、額度高，放款迅速，期限靈活，展期便捷等特點，致力於為合作渠道和融資者提供專業、便捷、安全、高效、低成本的金融服務。

4、美易車

美易車是國美金融旗下推出的全方位汽車金融服務產品。具備國美自有資金運作的高穩定性。美易車具有產品靈活多樣、額度高、利率

H. 請問--國美蘇寧的資金來源

其實，每個民營企業家在資金原始積累時，手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光專裕（國美），屬也就明白張近東為什麼從政了。

資金周轉對，有名，有影響力的，零售企業很簡單，因為有無數的經銷商，代理商，要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷，贈品，降價，真正只是從銷售掙回成本，基本不現實。

1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結，
先買廠家的貨後帳期30天後結帳，部分品類商品是經銷，但采
購數量少，這部分是最省錢的，你卻算的最多。

2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家，進場費（包括其他費用）少則幾千，多則幾萬。
算算。

開一家店用不了用國美蘇寧多少錢，而且可以掙不少，這也是為什麼開這么多店，還有重裝開業。對經銷商，代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商，代理商，大銷量的回報。

I. 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。

J. 華人金融是國美控股集團旗下的

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