創業融資失敗的案例

❶ 近幾年中小企業融資失敗的案例有哪些

你要找什麼類型的例子，絕大多數創業公司都是在中小階段失敗了的，恩美路演上有大把各種案例可以看

❷ 大學生創業失敗案例

這是為什麼？最關鍵的原因是因為大多數失敗者人沒有正確理解創業的意義，自身根本不具備創業的能力和素質。目前所有大學生創業失敗的例子千萬個，歸結成一個原因就是：對自己沒有一個實事求是的評估，沒有市場觀念，人雲亦雲，以為創業只要只要有錢有項目就可以了，卻忽略了創業最根本的最本質的因素——自身的素質能力和敏銳的市場洞察力，在根本還不清楚創業的全部涵義的情況下盲目行事。 創業的定義是——一個精英團隊在洞悉某一行業市場現狀、需求的基礎上，經過慎重研究、思考尋找出創新的、未來有較大需求且可行的經營模式之後，通過管理、技術、市場、公關等手段或途徑最大限度的實現團隊預期目標，並為社會創造較大財富的過程。 這才是創業！它要求一個創業者必須同時具備： 1、誠信——創業立足之本 2、自信——創業的動力 3、勇氣——視挫敗為成功之基石 4、領袖精神——創業的無形資本 5、社交能力——借力打力覓捷徑 6、合作能力——趨時避害形成合力 7、創新精神——創業成功的維生素 8、魄力——該出手時就出手 9、眼光——識時務者終為俊傑 創業要有一個高尚的目標，而不僅僅是為了當一個小老闆就叫做創業，如果僅僅是這樣，那我告訴你，你的夢想很容易實現，新的《公司法》剛通過，3萬就可注冊公司了，當一個小老闆很容易，准確的說，那不叫做創業，那隻叫做自立門戶。

❸ 籌資失敗的案例有哪些

Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施（其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫）。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網路泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼（David Kathman）說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨鋪子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉（Tesla）的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了義大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱吒風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其「改變世界」的夢想，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鍾更換電池，然後繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網路等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域（如全歐洲、美國或中國）產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標准，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，到最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶群體收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基網路
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動；在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網路廣告市場和理財市場在 2000－2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長（以及他們帶來的每小時固定成本增長）。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這么做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元；而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金（Michale Drapkin）稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網路玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網路電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意；在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網路業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年（註：互聯網泡沫結束後！）早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科（Cisco）、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網路。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」（一種分配不同服務間流量的解決方案），號稱自己是「網路中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦（Avivah Litan）指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標准組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」定址技術的國際標准，成為是全球最大的「關鍵字」定址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20％的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務；5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始團隊的成員相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬體。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能乾的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉（Roland Acra）說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說，「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」

❹ 創業失敗的例子

創業成功的例子不少，可創業失敗的例子更多，畢竟成功的人還是少數，而失敗的人卻很多。

比如我，前在珠三角製造行業工作了近20年，基本上都是在製造業企業裡面任職，人力資源和行政管理工作，有幾個高層管理崗位都是在總經辦任職，不單只是管理人事行政工作，還要協助老闆們管理研發，生產和銷售工作。基本上除了采購和財務不怎麼設計之外，其他的模塊都會去做。可有時候人在高處不勝寒吶，與老闆們相處的時間長了，在公司的經營管理理念上，或多或少存在一些分歧，有時候做的也並不是很開心。而且隨著人的年紀越來越大，總想自己去創業，於是也就趁著一個離職的機會，自己去開了一家店。是加盟了一個小吃品牌，做了一間炸雞手抓餅和奶茶的小店。當時心想自己這么大的公司都管理過管理一個小店算什麼，應該可以應付。

可這就是一個誤區了，一個認知上的誤區，俗話說得好，隔行如隔山，管理過企業，不代表你就真的能開好一個小店，不論是從心態上管理方法，銷售模式，盈利模式上都是不一樣的。所以開了兩個月就沒有再做下去了，基本上是入不敷出的一個狀態。當時還不清楚自己到底是什麼地方沒做好，一直到我進入了合家歡便利店公司，了解了加盟行業的整體運營和流程之後，才明白選址對於開店來說是重中之重。可之前我的選址雖然是在繁華的地鐵出口處，可是卻並不適合我所做的項目。所以說有人流量不代表有客流量，客戶真正需要的是什麼，這個一定要弄清楚。15年那時候我投資了近20萬，虧了差不多十萬收手，重回職場開始了，新的職場征途。

所以那句話說得好，人永遠賺不到你認知范圍之外的財富，如果憑運氣賺到了，也會憑自己的實力在失去我這個例子，就是非常好的失敗案例。希望大家以此為鑒，對於自己不熟悉的領域，一定要先學習再進入，這種就虧大了。

❺ 我需要融資成功與失敗的案例,請大家幫忙

這樣的例子很多啊,像新浪\網易\網路\騰訊都有融資的經歷,具體你可以上中國風險投資網和中國招商投資網論壇看看.

下面是車盟網的融資案例:

2001年本科畢業的成都小伙石磊，目前正走著和攜程創始人沈南鵬相同的人生道路，他創立了目前國內最大互聯網汽車服務平台-----車盟，在兩輪融資中拿到了超過1億元人民幣的風投，並且計劃讓車盟2008年在納斯達克上市。

繼承了斯坦福的創業傳統

成都四中、清華、斯坦福，他在學生時代走出了一條讓人羨慕的軌跡。2002年，在斯坦福大學攻讀碩士的石磊開始了自己的第一次創業，「這是一家比價購物網站Nexttag，我擁有100萬美元的期權，但不是公司的核心」。

現在回過頭看，石磊的選擇與在斯坦福的求學經歷有密切關系。區別於哈佛，MIT這些美國名校，斯坦福除了給他帶來10美元/場的廉價高爾夫培訓外，還授予他濃厚的創業傳統。10多年來，石磊之前的斯坦福男孩-----楊致遠、周雲帆、茅道臨，個個有一段傳奇的創業經歷。

一年後，他毅然放棄留在美國的機會，回到了上海。

效仿孫正義 1個月了解1個行業

回國後的一年多時間，石磊進過兩家跨國企業，先後成為SAP中國區首席運營官助理、波士頓咨詢有限公司高級顧問。兩家公司分別是全球最大的企業軟體廠商之一和全球第二大咨詢機構。

在波士頓咨詢有限公司工作是他至今感覺受益最大的一段經歷。「你知道我那個時候做了什麼嗎？用1個月時間了解1個行業，看了汽車、通訊、快消……」石磊仿效的是日本軟銀創始人孫正義。當年，孫正義從美國留學回國，用了3年時間研究日本的各個行業市場。「孫正義寫的行業分析有1米多厚，但我的效率比他高。」這得益於波士頓咨詢有限公司的豐富資源，在這里，他可以接觸到中國某一行業最頂尖的企業家和分析師，看到最全面的行業數據。

在中國的民營企業家中，有一類創富人以丁磊、江南春為代表，他們傾向於西方的管理和運作經驗，依靠技術開創全新的領域。石磊就是這類人。

賣房創業 6個月拿到風投

2004年年底，他和同伴林振，各自賣掉了在上海價值150萬元的房子，辭去年薪超過100萬元的工作，用300萬成立了車盟(中國)網路有限公司，採用「電話+滑鼠」模式銷售汽車保險。

那是一段艱難的日子，「要能高能低，事事親歷親為。」石磊回憶，他常常在一天上午和風險投資的高層會面，下午又要和業務員一起面對客戶的電話問訊。幸運的是，公司得到了風險投資的青睞，一共只談了5家風投，其中有3家最終投資。6個月後，300萬的本錢剛燒到一半，第一筆風投就正式落定。去年，他又成功進行了第二輪融資。車盟前後一共獲得上億元的風投。

這當然不只靠運氣。現在的風險投資人經歷過網路泡沫的洗刷，沒有人再會只為一本商業計劃書買單。風投不只要模式，還要看到團隊，看到實實在在運作健康的企業，而石磊正好滿足了這些人的需求，這和他在波士頓咨詢有限公司的工作經驗息息相關，「我太熟悉風投了」。

人生伏筆或造就沈南鵬第二

今年4月初，石磊攜車盟殺回成都市場，試圖創下成都最年輕創富者的新紀錄。去年，車盟在國內獲得1200萬美元的車險銷售收入，並且在國內10多個城市布點，業務收入的增長超過了攜程創業時的速度，這讓石磊堅信，車盟能夠成為中國汽車行業的又一個攜程。一旦車盟在2008年登陸納斯達克的計劃成功，石磊無疑將成為沈南鵬第二。

「在任何時期，你經歷的每一件事情都會為成功埋下伏筆」，這是蘋果公司創始人喬布斯的名言，也是石磊最深刻的創業體會。

創立購物網站Nexttag，讓他熟悉了互聯網的運營規律；在SAP公司工作，讓他掌握了信息化管理企業的經驗；在波士頓咨詢公司工作，讓他精通了資本運作和風險投資的門道，這一切，都為他日後的成功埋下伏筆。

❻ 大學生創業成功或失敗案例有哪些

1. 成功案例：一提到王興王興，很多人腦海里邊第一想到的一個詞彙即是連環創業者，由於他是校內網，飯否網，美團網這三個我國大名鼎鼎的網站的聯合創始人，除此之外，他還有另外一層身份，大學生創業者，在結業以後，沒有豐富的職業閱歷就開端創業的人。他是一名人們口中的天才少年，高中沒有參與高考就被保送到我國名牌學府清華大學，結業後拿到全額獎學金去了美國特拉華大學師從第一位取得MIT核算機科學博士學位的內地學者高光榮，隨後歸國創業，在前一兩次不算成功的創業項目以後，王興創立了我國版facebook校內網，並很快風行於大校園園圈當中。校內網於2006年10月被千橡以200萬美元收買。2007年5月12日，王興興辦飯否。這也是我國第一個類twitter項目飯否網，但就在飯否開展勢頭一片傑出之際被封閉，讓王興工作遭到波折。以後連環創業客王興於2010年3月上線新項目美團網，並在千團大戰當中脫穎而出，穩居職業前三，並先後取得紅杉和阿里的兩輪數千萬美金的融資，這個連環創業客的工作正逐步走上正軌。近年五月份，美團單月流水現已打破10億人民幣。

2. 成功案例二：超級講堂的聯合創始人楊明平是典型的大學生創業者，並且是一位接連創業者。楊明平結業於中歐世界工商學院。2005年，大三的他接手了校園邊上的一家川菜館，開展到具有400多平方、一年200多萬收入規模的火鍋店，大學的創業閱歷為他贏得第一桶金。然後楊明平決定朝著更大的方向開展，進入在線教育范疇，創立超級講堂(Super Class)。

3. 失敗案例一：遙想當年，成都「第一研究生面館」開張。自古君子遠庖廚。2013年12月24日，該市另一所高校食品科學系6名研究生聲稱自籌資金20萬元，在成都著名景觀———琴台故徑邊上開起了「六味面館」。壯志雄心，5年後開20家連鎖店。第一家店還未開張，六位股東已經把目光放到了5年之後，一說到今後的打算，他們六位異口同聲地說：當然是開分店啦！今年先把第一家店搞好，積累經驗，再談發展。我們准備兩年內在成都開20家連鎖店，到時候跟肯德基、麥當勞較量較量。而目前，由於面館長時間處於無人管理和經營欠佳的狀況，投資人已准備公開轉讓。這家當初在成都號稱「第一研究生面館」的餐館僅僅經營了4個多月，就不得不草草收場。

4. 失敗案例二：由五名大學生創辦的「小超之家」水果購物網站宣布倒閉，距離網站創辦僅9個月時間。「創辦之初是在中科院周圍，6月份搬到了北大南門，主要針對北大在校學生和周邊人群。」小朱說，他們在附近租了房，用於貨物中轉和儲存。從四道口的農貿市場批發水果，按照網上的訂單騎自行車送貨。「後來訂單逐漸增多，每天的營業額達到兩千多元，幾個人忙不過來了，雇了四名員工送貨。」盡管如此，刨去員工工資、房租等費用，每個月仍然是虧損的。
   

❼ 大學生創業的失敗例子

大學生創業失敗的例子要比創業成功的例子多得多，但是卻比創業成功的例子要難找，因為媒體只關注成功者，歷史只記錄勝利者。