旅遊供應鏈融資

『壹』 供應鏈的上游和下游分別指的是什麼

1、上游產業原指處在整個產業鏈的開始端，包括重要資源和原材料的採掘、供應業以及零部件製造和生產的行業，這一行業決定著其它行業的發展速度，具有基礎性、原料性、聯系性強的特點。在現代的產業鏈理論中，上游產業則是一個相對的概念。

2、下游產業指處在整個產業鏈的末端，加工原材料和零部件，製造成品和從事生產，服務的行業。

根據微笑曲線理論，上游往往是利潤相對豐厚、競爭緩和的行業，原因是上游往往掌握著某種資源，比如礦產，或掌握核心技術，有較高的進入壁壘的行業，因此許多投資者都偏愛上遊行業的股票。 產業要形成競爭優勢，就不能缺少世界一流的供應商，也不能缺少上下游產業的密切合作關系。

(1)旅遊供應鏈融資擴展閱讀

管理要點：

1、供應鏈是一個單向過程，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。

2、供應鏈是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴於部分環節信息，由於信息的局限或失真，可能導致計劃失真。

3、不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

4、供應鏈管理採取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替介面的方法，用解除最薄弱鏈尋求總平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制。

『貳』 供應鏈金融可以說是下游中小企業跑路責任就由核心企業承擔嗎

核心企業一般是需要承擔擔保責任，這個擔保就意味著連帶責任，如果債權人找不到債務人，可以向法院申請有擔保的核心企業承擔。
如果核心企業不兜底，估計資金方也不太願意放款了。
企業應收賬款的數據往往能直接反映企業的生產銷售規模、企業效益、財務狀況等等信息，與企業的發展和存亡息息相關。而近年來，全國各行業應收賬款居高不下，嚴重影響企業的資金周轉，使處於債務鏈中的企業無法正常經營、舉步維艱，甚至走向破產倒閉。所以，做好應收賬款的管理已經成為企業經營活動中非常重要的問題。究竟該如何監控應收賬款發生以及如何處理企業的不良債權？從法律角度在預防應收賬款風險、合法手段追收賬款、取證等方面都需要注意。企業在經營過程中可能產生很多應收賬款，甚至發生欠款糾紛，企業可能因此遭受損失。雲圖供應鏈金融，深耕供應鏈金融領域多年，幫助眾多中小企業實現供應鏈融資，其根據實踐經驗，詳細分析企業商帳催收可能遇到的法律問題，希望能夠給企業做到防患於未然有所幫助。雲圖@供應鏈金融%算是不錯的。關注「雲圖金融」每天獲取供應鏈金融干貨。

『叄』 國內有沒有供應鏈融資成功案例

供應鏈融資是指銀行通過審查整條供應鏈，基於對供應鏈管理程度和核心企業的信用實力的掌握，對其核心企業和上下游多個企業提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。由於供應鏈中除核心企業之外，基本上都是中小企業，因此從某種意義上說，供應鏈融資就是面向中小企業的金融服務。
也可以說是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基於貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應鏈融資解決了上下游企業融資難、擔保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應鏈條融資成本，提高核心企業及配套企業的競爭力。
供應鏈融資和「物流銀行」、「融通倉」相似，服務的主體都是資金嚴重短缺的中小企業，它圍繞「1」家核心企業，通過現貨質押和未來貨權質押的結合，打通了從原材料采購，中間及製成品，到最後經由銷售網路把產品送到消費者手中這一供應鏈鏈條，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體，全方位地為鏈條上的「n」個企業提供融資服務，通過相關企業的職能分工與合作，實現整個供應鏈的不斷增值。
供應鏈融資服務不同於傳統的銀行融資產品，其創新點是抓住大型優質企業穩定的供應鏈，圍繞供應鏈上下游經營規范、資信良好、有穩定銷售渠道和回款資金來源的企業進行產品設計，以大型核心企業為中心，選擇資質良好的上下游企業作為商業銀行的融資對象，這種業務既突破了商業銀行傳統的評級授信要求，也無須另行提供抵押質押擔保，切實解決了中小企業融資難的問題。
供應鏈融資與供應鏈管理密切相關。供應鏈管理是針對核心企業供應鏈網路而進行的一種管理模式，供應鏈融資則是銀行或金融機構針對核心企業供應鏈中各個節點企業而提供金融服務的一種業務模式。
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『肆』 我很想了解供應鏈金融是怎麼做的

供應鏈金融主要三種模式，這三種模式都可以從優、劣勢企業作為出發點進行分析：

1、應收賬款融資，指在供應鏈核心企業承諾兌付的前提下，上下游的中小型企業可用未到期的應收賬款向金融機構進行貸款的一種融資模式。舉例來看，A是供應鏈核心企業，B為其下游供應商，A向B拿貨未給錢但開出了一張承諾XX日結款的收據--應收賬款，但B同時又需要資金周轉業務，那麼B就可以拿著這個應收賬款去C保理或其他擔保公司進行審核擔保，再到D
P2P平台或者銀行進行相應的貸款，賬款到期後，B收到A的款項再向D償還。很明顯，這類的劣勢企業是B供應商，為了遷就優勢企業A，才有了這類應收賬款業務。
2.未來貨權融資，指下游進貨商向平台申請貸款，用於支付上游核心供應商在未來一段時期內交付貨物的款項，同時供應商承諾對未被提取的貨物進行回購，並將提貨權交由金融機構控制的一種融資模式。同樣，A為進貨商，B為核心供應商，A向B拿貨，但B是核心供應商，要求高，需要全款放貨，A錢不夠，於是讓B公司開具了未來貨權的相應協議，申明由A進行回購，再到C保理或其他擔保公司進行審核擔保，然後去P2P平台或銀行進行貸款，B拿錢放貨，A拿貨進行之後業務，獲利後向P2P平台、銀行回購貨權。這類的劣勢企業是A,優勢企業是B供應商，A沒錢，所以需要藉助B的名氣與擔保進行貸款買貨，獲利後再償還。
3.質押倉儲(融通倉)融資，物流與金融相結合的業務類型，物流在進行貨物流通的同時還能代理監管流動資產，是國內外企業都比較鍾愛的一種融資方法。A為供應商，手上有一批貨物在B物流公司，A急需現金周轉，讓B物流公司出具證明授信且協同監管，再到C保理或其他擔保公司進行審核擔保確認，然後去D
P2P平台或銀行進行貸款，D對A存於B的貨物進行估值，然後按60%左右的比例放款，到期後A進行償還回購貨物，或者逾期D直接對貨物進行售賣變現。這裡面的優勢性企業是物流公司D，他能掌控整個過程中的全局，D公司的能力與定位直接影響了這種融資方式的安全性。
一直以來，這塊都是銀行的主打業務，但隨著供應鏈融資需求的不斷擴大，目前已經發展成為數十萬億級的藍海陣地，銀行方面已經不足以滿足野蠻式生長的市場需求，所以也就逐漸形成出一片領域讓P2P得以分食這一塊蛋糕，目前P2P方面已經做到了一萬億的體量(近期數據)。
銀行方面對這片市場的認同也說明了P2P行業著陸供應鏈金融業務的必要性，P2P本身就是由銀行業務中衍生出來的優勢互補行業，通俗點來說就是做銀行做不了(中小微企業)或消化不了的那部分借貸業務，從目前出台的相關政策也能很好看出，只作補充，而並非替代者。

『伍』 旅遊目的地供應鏈與旅遊供應鏈哪一個的范圍更廣更復雜

當然是旅遊供應鏈了 更廣 更復雜

『陸』 供應鏈金融有什麼瓶頸

目前來看，最主要的瓶頸還是一些核心企業動力不足，不願配合。

一般來說，在供應鏈中，核心企業往往在交貨、價格、賬期等貿易條件方面對上下游企業要求苛刻，而上下游配套企業大多是中小企業，難以從銀行融資，結果造成資金鏈緊張，整個供應鏈出現失衡。
而供應鏈金融最大的特點就是以核心企業為出發點，將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體，為供應鏈提供金融支持。一方面，將資金有效注入處於相對弱勢的上下游中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，改善其談判地位，促進中小企業與核心企業建立長期戰略協同關系，提升供應鏈的競爭能力。
供應鏈金融融資模式大致分為三種類型：
第一，應收賬款融資模式。應收賬款融資模式是供應鏈供應商以未到期的應收賬款向銀行辦理融資的模式。
第二，保兌倉融資模式。經銷商往往需要向上游的核心企業預付賬款，才能獲得企業持續生產需要的原材料和產成品等，採用保兌倉融資模式可對中小企業的預付賬款進行融資。
第三，動產質押融資模式。動產質押融資也稱為「存貨融資」，是企業以存貨質押向金融機構辦理融資業務的行為。
核心企業自身融資渠道豐富，且錯誤的以為參與應收賬款融資較難獲得效益，因此參與應收賬款融資的動力不足。其實，核心企業可以通過運作供應鏈金融獲得如下好處：
（一）改善融資結構，降低資本成本
核心企業通過為上下游企業提供信用支持，將自身的融資轉化為上下游上下游企業融資，不需佔用自身信用額度，因而可以降低自身融資成本和資產負債率，並優化財務結構。另外，核心企業本身出現流動性不足時，通過為上下游企業增信，可與供應商商議獲得更長的付款賬期，或擴大賒賬比例，提高資金使用效率，從而改善自身財務狀況。此外，核心企業在一定情況下，如上下游企業難以取代且經營困難時，也可能為顧全大局而做出讓步，對其提供賒銷或預付貨款，因此同樣有資金被擠占的情形。如果核心企業積極參與上下游企業的融資，則上下游企業可擁有更多資金用於交易，因此核心企業可提前收回被佔用的款項，減少預付款項或者延遲支付賬款，因此使其資金流獲得更好的運轉，從中直接受益。
（二）合理規劃信用資源，提高效益
由於核心企業授信額度高、融資成本低、資金充沛，授信額度經常使用不充分，這是企業財務資源的浪費。核心企業可以將一部分信用資源分配給上下游企業。在此過程中，核心企業可以通過市場約束行為，如只有符合特定要求的上下游企業才能獲取核心企業信用擔保等，可以強化供應鏈管理能力。
（三）促進核心企業與上下游企業的長期戰略合作夥伴關系
上下游獲得流動資金，降低融資成本，從短期來看，不管是上游企業還是下游企業財務成本的下降，都可以通過降低產品成本、渠道成本的方式，與核心企業共同擴展利潤空間。同時，當上下游企業由於資金約束而無法正常經營，使得供應鏈發生斷裂或重構，同樣會對核心企業的再生產形成影響。
（1）采購環節，尋找新的供應商會增加搜尋成本、議價成本以及其他一系列簽約、談判和保障契約履行的交易成本。
（2）生產環節，由於新交易對手提供的原材料不符標准而導致產品質量下降的風險。
（3）銷售環節，由於不信任下游企業的資信實力而不敢提供賒銷政策致使存貨積壓的風險。
（四）有效整合供應鏈資源，創造企業附加價值
核心企業可以附加不同的條款，提高協同效應，為自己創造價值。
（1）產品進入期，可以要求下游企業多設銷售渠道、多做廣告宣傳等，增加銷售力度。
（2）產品成長期，可以要求上游企業增加原材料供給並降低供給價格，要求下游企業多設銷售渠道、多做廣告宣傳、提高產品價格等，擴大自身利潤。
（3）產品成熟期，可以通過要求上下游企業原材料供給、銷售市場的專一性，限制市場追隨者的進入。
（4）產品衰退期，產品銷售額逐漸降低，可以協調上下游企業，針對市場需求共同開發新產品，提高新產品的研發效率，盡快地使新產品進入市場。
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『柒』 央企金融供應鏈是什麼

是供應鏈金融吧。圍繞核心企業，管理上下游中小企業的資金流和物流專，並把單個企業的不可屬控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，通過立體獲取各類信息，將風險控制在最低的金融服務。總體而言，央企供應鏈金融是非常安全的，畢竟央企的強大毋庸置疑

『捌』 游供應鏈深度整合，國內有哪些先進的經驗和案例

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

『玖』 旅遊服務供應鏈的概念

現在隨著經濟的不斷發展，以及人們生活水平的提高，外出旅遊成為人們生活中必不可少的一部分。旅遊者為滿足旅行生活的食、住、行、娛、購、遊方面的需求而開始在旅遊產品上花費大量的金錢。旅遊產品的質量取決於旅遊者對產品的整體期望和感知之間的差別，由此決定旅遊者的滿意度，也決定了旅遊服務的成功與否。 在傳統的運作模式下，旅行社在旅遊業內各企業之間擔負著大量的組織協調工作，起到了聯系各組成部分的紐帶作用。通常，旅行社通過采購相關的服務項目形成滿足旅遊者多方需求的整體性組合服務產品，再把組合產品銷售給顧客。提供給旅行者的服務組合產品的整體性、協調性依賴於旅行社的組織協調能力。 旅遊服務業如何提供優質的、特色化的、全程的旅遊服務，跟上國內其他成熟的服務產業的發展步伐，接軌世界現代化旅遊服務業的進程，是只得日後旅遊服務供應鏈密切關注和深入研究的重要課題。 旅遊服務供應鏈的管理現狀，國內的研究現狀：旅遊業在我國發展起步較晚,可以說到改革開放以後我國才有真正意義上的旅遊業。所以在對於如何提高旅遊服務質量,更好的滿足顧客的需求方面,認識還不夠深入。國內關於旅遊服務的研究大多集中於旅遊企業服務人員對遊客的心理、態度和技巧等方面。 在我國關於旅遊服務系統方面的研究較少且缺乏系統性。其中鄒慧萍等(1996)探討了建立靈活快速反應的旅遊服務系統ATSS的必要性、可行性和構想;趙潔(2002)構建了基於Browser/Server的旅遊服務系統TSS,並分析了該系統的功能、特點、結構、軟體結構和關鍵技術;張文建(2001) 則分別從旅遊和服務兩個角度提出了旅遊服務系統模式以及旅遊服務傳遞系統等;杜文才(2003)分析了旅遊業的信息特徵、信息技術、互聯網技術引起的旅遊業經營環境變化,提出了旅遊服務供應鏈管理的概念並提出利用信息技術對旅遊企業過程重組;張英姿(2005)提出構建旅遊服務供應鏈的意義,但並未對其運作機理進行深入分析和研究。