Ⅰ 經驗分享 萬科，萬達怎樣做商業地產資產管理
萬達模式：
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。
Ⅱ 如何看待萬達商業地產眾籌
今天，由萬達集團、快錢公司聯手打造的萬達互聯網金融業務正式宣告落地，雙方共同推出中國首個商業地產眾籌項目「穩賺1號」。該項目突破了傳統商業地產的融資模式，運用創新的互聯網金融方式，使資金直接注入到萬達廣場的建設之中，支持集團實現在商業地產領域的持續快速擴張，加速集團向輕資產的服務型企業轉型。
「穩賺1號」是什麼？
作為萬達互聯網金融的首發產品，「穩賺1號」以萬達廣場為基礎，募集資金將直接投向各地萬達廣場建設，投資人則獲得這些廣場的收益權，享受商鋪租金和物業增值雙重回報，預期合計年化收益率可達12%以上。同時，依託快錢公司領先的互聯網金融業務平台，該項目還具備極強的互聯網屬性，起始投資金額僅為1,000元，革命性的拉低了傳統商業地產的投資門檻，使廣大普通投資者也能輕松擁有優質物業，與商業地產龍頭企業共同分享豐厚的投資回報。
作為全球商業地產的領軍企業，萬達擁有成熟而專業化的商業地產經營能力和管理經驗，每一座萬達廣場都是城市人流的聚集地，受到合作商戶的持續追捧。萬達在商業管理方面，創造了連續多年商鋪出租率、租金收繳率超過99%的世界行業紀錄
。此外，這種「城市中心」效應，使萬達廣場建成後的物業增值潛力不可小覷。這些都為投資人獲得持續、穩定的高收益奠定了可靠保障。
「互聯網+」拉動實體經濟的典範
據了解，「穩賺1號」將通過快錢平台jr.99bill.com及「快錢錢包APP」限額發售，募集期為2015年6月12日至6月15日。
投資者現已可以登錄快錢平台或下載「快錢錢包」查看項目詳情。同時，快錢還將開放轉讓功能，項目成立三個月起投資者即可選擇流通變現。
中國互聯網金融行業協會會長宏皓認為，萬達廣場眾籌項目實現了資金與實體產業的直接對接，開創了全新的商業地產融資模式，實現了商業地產輕量化的快速擴張之路。該項目也是迄今為止全國范圍以及上海自貿區首個具備實質意義的金融創新項目，這種創新的互聯網金融模式與國家「互聯網+」戰略一脈相承，是產融結合的有益嘗試，是「互聯網+」拉動實體經濟的典型範例。
【溫馨提示】
經濟富足然後才有閑錢，閑錢常有然後才有投資渠道倍出。然閑錢常有，而穩健又升值空間大的投資渠道不常有，「穩賺1號」萬達集團&快錢公司聯手打造的中國首個商業地產眾籌項目，萬達互聯網金融的首發產品，募集來的資金將直接投向各地萬達廣場建設，投資人則獲得這些廣場的收益權，享受商鋪租金和物業增值雙重回報，預期合計年化收益率可達12%以上。
Ⅲ 萬達商業地產路演成功嗎
萬達商業定於12月8日在香港啟動首次公開發行（IPO）程序，開始全球路演。路透社援引匿名消息人士的話表示，此番正式路演前，科威特投資局、中國人壽保險股份有限公司（601628.SH）和中國平安保險集團有限公司（601318.SH）每家企業承諾認購3億美元；而奧茲夫將投資2.5億美元；荷蘭養老基金APG認購2億美元。
多家專業財經媒體報道，作為億萬富豪王健林大連萬達集團的旗下產業，萬達商業將以41.80港元–49.80港元的價格區間，發行6億股新股；集資規模最多不超過44.1億美元，較之前市場預期的50-60億美元縮減不少。
目前全球路演還在進行中，但考慮到萬達的品牌和實力，路演成功沒有問題，肯定會獲得超額認購
Ⅳ 萬達地產金融模式還能走多遠
刀尖上的舞蹈
萬達的目標是到2012年在全國建81個萬達廣場，而至2010年，已開業的萬達廣場只有個。也就是說，現在至2012年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數量就達到54個，這一千萬平方米左右的規模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。
萬達的成功，很大程度上是現金流滾資產模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。
這家中國最大的商業地產公司，至今尚未上市，但據說一點也不缺錢。
王健林自豪地宣稱，「萬達現在任何時間賬面現金都有幾百億，毛利百分之三四十。」
但這種資本運作的本領不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。
2005年之前，在具體的商業地產項目中，萬達現金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。
在大量物業面積出租給沃爾瑪等國際巨頭後，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪等被稱為「錨點商店」的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附於「錨點商店」周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。
然而，高昂售價的背後是業主們更為熱切的獲利心態。根據當時的市場調查，購買萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。這就造成了前期項目的經營不穩定和招商的反反復復。
2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產模式提出了嚴峻挑戰。據媒體報道，萬達出售的11個項目中，由於實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現了諸多問題。「商鋪在銷售之後，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。」王健林曾經如此自我解剖。
當商鋪的產權落入業主手中之後，其經營權可以自主支配。因此，售鋪後商業廣場規劃的整體性難以保證。相應，由於商鋪經營缺乏整體規劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現錯位，導致商鋪經營效率底下，業主投資回報率上不去。
2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售後返租，保證業主若干年內8%的回報率，個別地區9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當時王健林用8.9億元了結了自己的心病。
從2005年開始，經歷了「分割產權」出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪「只租不售」。之後，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，「只租不售」意味著大量資金無法在短期內快速迴流，萬達如何平衡現金流？
最終，王健林確立了萬達的第三代產品——「城市綜合體」的發展模式和資金規劃。所謂「城市綜合體」，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓於一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發與運營。這個發展模式萬達一直沿用至今，並成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會佔到整體項目前期投資的1/3左右。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體項目中，萬達加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。
一位萬達內部人士稱，與外界的印象不同，萬達建築綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經營性物業僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業。
蘭德咨詢（中國）有限公司總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下部分項目在進行宣傳時，總是習慣性地把萬達的第三代產品按照不同功能建築的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設定商業面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%？顯然不是！事實上這其中遵循的是「加法原則」，即首先是確定需要多少面積的商業，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現「現金流滾資產」。第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達廣場項目，住宅部分的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么「盤算」的，只不過外界和下面的人給曲解了。
實際上，萬達的第三代產品仍有一部分外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現在買商鋪的是商戶佔多數，投資者佔少數。這樣既穩定了經營，又保證了現金流滾資產成功實施。
另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題。
王健林說，零售業不動產較一般房地產項目更容易獲得抵押貸款，「對於十年期抵押，五年後還可以重估重抵，由於五年後租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。」
與2010年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業的記錄相比，萬達2011年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規模的擴張所需資金靠物業抵押貸款，足以支持嗎？
事實上，除了零售業不動產抵押融資，記者發現，萬達2011年開始大規模染指房地產信託融資。
公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10隻信託產品成立或正在推介、募集。上述信託產品中，大部分為股權信託，其中部分產品披露的信託規模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一隻信託產品，顯示出房地產信託融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。
記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權信託的一大好處是不會增加萬達的債務負擔。但他們也指出，房地產信託熱主要是由於銀行信貸收緊而開發企業其他融資渠道的無奈之舉。
與巨人同行的得與失
萬達之所以能夠成功，與其對於自身成為「國際萬達」的標准有著密不可分的關系。企業成長過程中，可以和巨人同行，可是當它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢？
由於萬達是商業地產的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，並且由於萬達當時自身沒有品牌力量，所以在談判中處於弱勢，租金上也採取了半租半送的無奈的辦法，並且合同一簽就是20年。
1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。「第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。」
當時萬達認為談判已經結束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內容是「我們對你的項目感興趣」。萬達只能捏著這點「對方的興趣」按照對方的苛刻要求施工。
等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪當時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。
這一邊倒的局面隨著萬達的發展壯大逐漸產生了變化，尤其是萬達學著引入主力店競爭方式後，沃爾瑪的態度發生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。
在以後的發展中，萬達感言，與國際商業巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優惠。業內評價說，萬達善於用商業地產作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業上攤；萬達2008年以後新開的項目基本上都是政府邀請的，土地價格非常優惠，物業出售打七折都有的賺。
用王健林的話說：「要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業進行合作。」
「但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產生的租金收益率是低於行業平均水平的。」汪傳虎表示。
業內人士認為，萬達的模式只是開發的成功，運營得並不成功。其實萬達2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關。
REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高於IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產幾乎全部由大主力店及次主力店構成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，達到10%回報率相當困難。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業地產還處於第二代，還未進入良性循環。其開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執一方，分散經營，並沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內步行街的設計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產生效益的商鋪中去，導致整個項目沒有了靈魂。
作為未上市的民營企業，王健林「唯二」害怕的是華潤置地和中糧地產：「他們是大國企,資本實力比我們強。」
不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風險能力。中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，「比較看好華潤的萬象城模式」。
「萬達廣場與華潤萬象城相比，從表面上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才佔比很大，而主力店所產生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背後是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天七八百元。萬達的主力店據我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處於城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就達到了60億，萬達廣場沒法比。」汪傳虎表示。
以上海萬達廣場為例，廣場內有10個以上不同業態的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關注的重點。
「當代商業地產已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤萬象城已日漸顯示出強大的生命力。但華潤萬象城的模式也並不是每個開發商都能學習的。」廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌點評說。
業內人士認為，目前中國的大多數商業地產企業，包括萬達，面臨的最大問題在於：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低，當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之後，將會經歷一個漫長的資本回收期，「到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候，開業時的燦爛並不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。這也對經營人才儲備提出了要求。」
萬達的命門：人才
一般來說，商業地產前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數據的上市公司來說有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調整策略，加大投資性房地產的比例，這預示了一種不可悖逆的趨勢性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業綜合體業態正成為一些同行業上市公司的主要增長點。龍湖地產、萬科、華潤、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬達顯然更要有所行動了。
實際上對萬達形成挑戰的不僅有中糧、華潤這樣的競爭對手，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業巨頭。王健林的擔憂在於——西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，利潤5%就有賺；而萬達的募資成本是7%~8%，怎麼比？所以萬達必須利用好這幾年的保護期，干到百八十個項目，讓後來者怎麼追也難以超越。
但王健林的夢想之路，也許是荊棘遍地，因為到目前來說，萬達的成功只是利用了過去幾年房地產行業的順周期形勢，以售養租，實現了開發的成功。在運營方面，萬達乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認為，萬達以往的成功是趕上了好時候：低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪等主力店，進而迅速復制擴大規模，形成品牌影響力。可是，商業綜合體的競爭，尤其是規模擴大之後的競爭則是競優，考驗的是運營能力，評定的標準是聚客能力，轉化率、客單價決定的坪效。
萬達未來能否像以往那麼成功呢？
汪傳虎表示，萬達這么大的體量全國復制難度非常大。即使美國西蒙集團也沒有搞全世界復制。萬達是趕上了城市化進程加速的中國，只是在某個階段成功了。如果萬達在美國則不可能成功，因為美國的土地增值和物業增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對較小企業等也沒有採取快速復制戰略，萬達這么大的體量卻快速復制，肯定留下的後遺症會很多，包括運營能力跟不上等等。萬千百貨就是一個例子，萬千百貨業績差強人意也說明了萬達的運營能力急需提高。
隨著商業地產的快速擴張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬達的一大瓶頸。
「萬達現在最主要的發展制約因素是人才，尤其是後期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經理、80個副總經理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現在都是趕鴨子上架型的。」王健林對此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個像萬達這樣的企業，其高級管理運營人才50%自己培養才算合理，但萬達的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對快速擴張的企業風險很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴張也很快，但其高級運營管理人才，基本都是自己培養的。
萬千百貨總經理丁遙原為蘇寧電器的創業元老之一，他坦言，「如何讓人才的梯隊培養跟上企業的發展」，是他目前遇到的最為棘手的問題。「無時不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。」
潮水能永遠上漲嗎？
一個企業一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競爭力還是靠的運氣。如果你的成功是被大潮推上來的，那麼在落潮之前你需要找到新的藍海。
「萬達曾經把9個購物中心出售以緩解緊張的資金鏈，」業內人士向記者透露了萬達曾經的敗走麥城，「如果不是趕上了2004年以後土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會有萬達今天的成功，說不定甚至沒有萬達了。」
「萬達的成功，從客觀來說，運氣的成分大一些。」汪傳虎也表示。「當2000年中國商業資源急缺的時候，萬達抓住了機會，切入了商業地產。當時萬達一些商鋪的售價達到了6.8萬/平方米。2004年左右，萬達被資金及限制購物中心的政策「憋得夠嗆」的時候，住宅成了快銷品，物業迅速增值，他抓住機會進入第三代產品的開發，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創立了現金流滾資產的模式。」
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達的成功是在正確的時間，正確的地點，做了正確的事。
但萬達能保證每一次都能踩到點上嗎。萬達上市不就沒踩到點嗎？
業內人士評價，成立之初，萬科、萬達等都是典型的機會主義者。在戰略及商業模式構建，即在各自領域的專業化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經歷了「痛苦」的思維洗禮，都是在不斷發展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。
新鴻基從開發性物業向租售並舉轉型用了15年，萬達也用了15年，但萬達的轉型顯然不像新鴻基那樣具有戰略計劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林並不像媒體所宣傳的那樣「高瞻遠矚」。
王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業，我們有三個工廠的投資，制葯廠、電梯還有LG的變電站設備。其實就是搞房地產開發老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，後來覺得這也不是路子。王健林對此解釋說，萬達先後進入多個行業，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個「萬歲產業」。「當初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我乾的這批人找一個能發退休金的地方。我們在做住宅地產的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之後，可能在3－6個月內現金流非常高，當該樓盤賣完了之後，這個項目的現金迴流也就停止了。」
當時有種說法，到2000年萬達決定退出足壇之前，萬達房地產在全國的知名度遠遠低於萬達足球。
多元化後期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產導致無法還租，與其冒這個風險，不如我們去尋找最大的、最成功的大客戶去合作，萬達的目標就是向世界500強收租。
就像王石在上世紀90年代苦思「萬科是誰」，萬達也在苦苦尋覓「萬達是誰」，直到2001年，長春萬達商業廣場——萬達在全國的第一個商業地產項目建成，昭示著萬達商業地產時代的來臨。從此，萬達走上了「商業＋住宅」兩條腿走路的業務模式。此後，萬達用了5年才探索出了商業地產項目可持續的現金流平衡之道。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達做商業地產思路開始清晰是在2006年末寧波萬達廣場開業之後，這個52萬平方米的商業地產項目是萬達第三代城市綜合體的開山之作。
「萬達是國內第一個把商業地產作為主業來經營的企業，萬達為中國商業地產探索出了一個嶄新的模式。其功不可沒。」汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利均認為，萬達的模式並不成熟。「萬達的優勢是見效快，這是有目共睹的，但是從企業的長期可持續發展來看，我們需要一種標准化模式。所以我覺得萬達更適合於目前階段，但不適合於更成熟的階段。」郭增利表示。
記者也注意到，華潤置地與萬達雖然都號稱「租售並舉」，但實質並不一樣，萬達是項目層面的租售並舉，即以銷售物業的現金流支持商業資產。而華潤是公司層面的「租售並舉」，也就是說，其地產開發和商業運營是分離的，很少用住宅回款支持商業開發，而是用集團的資本去支持，其資金實力和融資渠道也更豐富。不少業內人士認為，「華潤模式」更符合商業地產的自身規律。
「這次的調控將使得房地產業進入下行周期，所以萬達模式已經遭遇瓶頸。萬達現在把重點轉向了二線城市，這是因為二線城市還不限購。萬達的現金流滾資產還能滾得動，但二三線城市也很快就會限購，所以，萬達的這種模式到時候現金流能否滾得動資產是個大問題。而且二線城市在消費習慣、人流、購買力上與一線城市區別很大，如果用一線城市的理念去運作，也會出現很大問題。」汪傳虎預測，如果不改變這種模式，萬達可能在不遠的將來會出現資金鏈問題，「現在低成本資金很難拿到。房地產信託基金萬達一個是萬達拿不到，並且資金成本也很高，也救不了萬達。」
「萬達要是在去年上市就好了。」汪傳虎感嘆道。
「萬達其實也早就感到了寒意，不然他不會又進軍新藍海——旅遊地產。」業內人士表示。萬達在2009年也承認，預售下降對萬達現金流威脅很大，那麼在房地產進入下行周期時，萬達現金流滾資產能滾得動嗎？
Ⅳ 商業地產輕資產運作：看萬科，凱德，萬達等怎麼玩
商業地產商業地產的投資大、回報周期長，對於資金的依賴要比住宅更甚。目前國內的商業地產開發商，融資模式較為單一，過於依賴傳統的模式。如果開發商想要大舉擴張，就必須減少資金沉澱，保障充裕的現金流，在這個背景下，輕資產成為企業必須追求的路徑。
自2010年住宅調控開始，一批開發商開始集中轉向商業地產領域。2014年，在住宅市場由賣方市場轉向買方市場的大背景下，更是有大批企業紛紛進入商業地產領域淘金。然而，正如一枚硬幣有兩面，商業地產華麗的外表下也隱藏著三大凶險——同質化競爭激烈，運營模式存疑和資金壓力過大。其中，尤以資金最為關鍵(商業地產行業在本質上是金融業)。
一些有先見之明的企業，早在數年前就已經開始布局商業地產的輕資產化運作，並摸索出一套適合自身發展的可行操作方案，明源君思考對比總結了目前商業地產輕資產運作的3種主流模式、具體案例、實現的方法和需要注意的點，供大家學習借鑒。為表述簡單，我們選取了3種模式的典型代表企業對模式進行命名。
一、凱德模式
- 集運營與投資為一體，運營機構同時作為投資管理人，打通投資建設、運營管理與投資退出整條產業鏈
凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信託基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定並實現資產增值後，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。國內標桿房企中，萬科商業地產輕資產運營模式被認為是凱德模式的典型代表。
1、盈利模式：基礎費用+額外收入
在凱德模式中，以地產金融平台為動力的全產業鏈是其盈利模式的核心構架(如圖1)。通過投資管理+房地產金融平台+招商運營，成功實現以金融資本(私募基金與信託基金REITs)為主導，以商業地產開發收購、管理運營為載體，既實現穩定的租金收益和持有項目增值收益，又實現金融業務發展帶來的「跳躍性高收益」。
具體而言，凱德模式下，收益來自於基礎管理費和額外收入。
1)基礎管理費
對於CRCT，基本費用占持有物業價值的0.25%，如果按照8%的資本化率計算，基本費用占凈收入比重約3.125%(0.25%/8%)；業績提成費為凈收入的4%；物業管理費一部分由總收入的2%構成，而CRCT的凈收入/總收入歷年來一直穩定在64%左右的水平，因此這一部分佔凈收入比重約3.125%(2%/64%)，而另一部分為凈收入的2%。綜上所述，凱德置業從CRCT提取的管理費理論上合計應為凈收入的12.25%，實際提取的管理費用占凈收入的比重為14%~15%。
2)額外收入
由於持有20%CRCT的份額，因此除了基礎管理收費，凱德置地還可以享受基金分紅。根據簡單的估算，在2007年~2013年期間，凱德置地平均每年從CRCT獲得的分紅收入為0.1億新元，外加年均提取的基礎管理費收入0.12億新元，相比其初始投入的1.5億新元(CRCT運營物業總價值7.57億新元×20%)，年均投入資本回報率約為15%(0.22/1.5)。
2、融資模式：PE+REITs
以房地產PE和REITs為核心的金融平台是凱德置業融資的主要方式(如圖2)。
3、基金的3大特點
1)凱德主導運作基金產品，但所持權益比例適中；
2)優質商業資產進入信託資產包，平衡了投資回收和長期回報的問題；
3)信託產品以穩健的收益健康發展。
二、鐵獅門模式
- 以投資機構為核心，運營機構作為受託管理人的基金模式
前面講到，商業地產商業地產的投資大、回報周期長往往嚇退無數英雄好漢，即便「有錢、大膽、任性」進入者，獲取的投資收益也相差甚遠。有沒有一種方法，只需要投入很少的錢，卻能夠獲得超額的收益？鐵獅門一度做到了。
鐵獅門的總裁曾坦言，通過合資基金模式，鐵獅門不僅實現了加速擴張，而且能夠以不到5%(通常只有1%)的資本投入，卻分享項目40%以上的收益!下面，明源君以其旗下上市基金、澳大利亞交易所上市REITs
Tishman Speyer Office Fund(TSOF)的管理合約為例，分析鐵獅門的「空手套白狼」的輕資產運作模式。
TSOF於2004年12月在澳大利亞交易所上市，募集資金4.05億美元。上市之初，TSOF通過發起另一隻私募基金鐵獅門Speyer
Properties(TSP)，間接收購新加坡國家投資公司旗下Prime
Plus基金在美國持有的12處物業45.9%的股權(當時總估值約18.87億美元，總收購價18.52億美元)，後又藉助TSP參與收購了另外6處物業(根據協議，TSOF有權利在TSP新收購的位於美國核心地區的物業資產中佔有至少25%權益，但如果TSOF連續兩次拒絕TSP提供的投資機會，或在24個月內拒絕了3次投資機會——無論連續與否——或TSOF的控制權改變，則上述參與投資協議終止)。
作為TSOF的管理者，TSP和旗下管理公司TS
Manager每年將提取相當於TSOF總資產0.5%的基礎管理費；在所有運營成本、開發和再開發成本實報實銷的基礎上，TSP還將提取相當於年收入2.5~4.0%的物業管理費，並在改善性投資中提取相當於施工成本2.0-4.0%的監理費，在新開發項目投資中提取相當於施工成本3.5%的開發管理費，在收購事件中提取相當於收購總價1%的收購管理費，在資產出售事件中提取不超過轉讓總價1%的資產轉讓費，租戶支付的租金保證金也由TSP代管。
上述由TSP和TSP
Manager提取的運營費收益約佔到TSOF基金年凈收入的13~14%，這些還只是鐵獅門日常的管理費收入。此外，它還參與基金超額收益的分享，即業績提成。根據協議，自成立之日起，TSOF每5年進行1次業績分享(第一次是在2009年12月1日)，只要5年的年均總回報率(包括租金收益和資產升值收益)超過10.5%，超過部分TS
Manager將提成30%。
鑒於2007年高峰時鐵獅門旗下許多物業在不到三年的時間里已升值了兩倍，以此計算其分成收入確實能達到30~40%水平!
當然，鐵獅門的模式在獲得巨大成功的同時，也因其一味通過放大財務杠桿擴大收益等原因，在上一次金融危機中遭遇重挫，值得警惕。
三、萬達模式
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。
四、4條路徑實現地產輕資產化
從提升企業資產流動性，進而提高企業抗風險能力以及有效利用外部資源快速發展，提升凈資產回報率(ROE)進而在短期內提升業績的角度而言，商業地產企業的輕資產化都是十分必要的。
商業地產企業實現輕資產化經營的途徑主要有售後回租、REITs、商業信託、合作開發4種。
五、發展輕資產要注意的4點
1.良好的資本運作能力是輕資產模式成功的關鍵——物業前期的開發和收購需要佔壓大量資金，凱德採用「REITs+私募基金」的方式解決物業開發和培育的問題，而美國鐵獅門則採用高財務杠桿收購實現規模擴張；
2. 良好的運營管理能力是成功的依託——無論是新加坡還是美國REITs，後期都是通過成熟優秀的運營管理能力獲取超額收益；
3. 優化資產組合是成功的推進力——新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優化資產組合，提升整體的投資回報水平；
4. 嚴格的風險控制是成功的保障——美國波士頓模式即通過嚴格的資產交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業周期，從而規避風險，實現低買高賣，以提高整體投資回報率。
六、總結
地產趨之若鶩追求輕資產運營是否過火了？爭論還在繼續。
但爭議歸爭議，地產輕資產化運營趨勢已無可阻擋。無論是重資產還是輕資產發展模式，其發展都需要一定的時間和資本投入，而輕資產模式財務杠桿率更高，可以使商業地產商更好的突破資金瓶頸，獲得快速發展。隨著國內金融市場的逐漸成熟，商業地產商應逐步搭建REITs平台，前端整合金融資源，後端提升運營能力，同時堅持風險底線，避免鐵獅門的悲劇，實現快速穩健的發展。
Ⅵ 商業地產如何設計融資模式
眾所周知，商業地產具有開發周期長、資金佔用數額大、回籠資金慢的特點，這就決定了商業地產項目的融資相對住宅開發要復雜得多、也難得多。 對於自有資金超強的開發商，可以主要依靠自有資金來為建設資金籌資，這些開發商不會為資金償還發愁，他們有足夠的時間和耐心來持有物業並長期投資回報。 對於自有資金實力不強，而又想去嘗試開發商業地產的開發商，他們最先想到的是銀行貸款，這是目前最多採用的融資方式，當然可能為減輕利息壓力，部分也會採用承建商墊資的方式解決部分資金缺口。當政府提高開發貸款的門檻後（四證金，35％自有資金），部分實力不夠的開發商會考慮利用信託資金，但由於信託資金的成本相對較高（12％～15％的點位），更多的是利用信託資金作為過橋貸款，補充自有資金。隨著新的房地產信託政策出台（同樣要求四證金，35％自有資金，還得有金融機構擔保），這條路基本也被堵死了。 對於自有資金不足的開發商，目前的市場行情下，可行的融資策略是與基金合作開發，雖然這些基金的要價比較高，但畢竟只是用力彌補自有資金不足的缺口，其金額不會太大，當自有資金達到標准，並且項目的資質不錯的情況下，建議向銀行申請開發貸款，畢竟銀行的資金成本是相對最低的。目前來看，這是建設期資金比較可行的融通方式，也是國內大多商業地產開發最常用到的前端融資方式。 解決了建設資金的問題，那麼剩下要考慮的就是這些資金如何償還的問題，因為大多數銀行還未開展商業物業經營貸款的業務，銀行貸款期限較短，它的償還期限與商業物業現金流流入期限是不匹配的，這就是處於短貸長投壓力下的大多數開發商只好選擇項目→建成就快速銷售商業物業的原因，在這種方式下，最容易讓投資者接受的就是產權式商鋪，利用較高的固定回報來吸引投資者，為了讓這種回報看起來更可信，後來又慢慢導入了擔保機構，甚至為了增加信用，最後銀行都變成了擔保機構，一般來講，大多數的產權式商鋪前幾年的投資回報遠達不到支付給投資者的固定回報，開發商之所以這樣做，只是為了融資的需要，把銷售回籠的資金用來償還銀行貸款。產權式商鋪已經漸漸變成了不折不扣的融資性金融產品，它的實際內在價值已經不重要，投資者關注的是可信固定回報，對開發商來講也就是以8％、9％的成本多「貸」了些「款」而已，用基金、用信託資金的成本都會高於這個數，如果開發商是個現金流管理的高手並且不斷地有好的新項目上馬，這樣的操作不會出現什麼問題，因為房地產行業的平均投資回報是要高於這個數字的。然而一旦開發商現金流出現問題時，產權式商鋪就面臨著巨大的風險，開發商不能按時從自己的現金流中支付給投資者租金時，產權式商鋪自身產生的現金流根本難以支付給投資者的7％－9％固定回報，到那時，產權式商鋪的投資者將會蒙受巨大的損失。 在產權式商鋪的變現方式受到限制或者難以行得通時，越來越多的開發商選擇了其他的後端融資或變現方式，部分開發成熟、經營狀況良好的物業，可以向銀行申請商業物業經營貸款；另外，具備一定規模並且收益質量良好的商業物業可以通過REITS打包上市，廣州越秀2005年率先在香港發行REITS ，為國內優質物業打包到境外上市融資開創先河，隨著新加坡嘉德置地與深國投、澳洲麥格理銀行與大連萬達等大規模項目股權收購合作的嘗試和努力，未來幾年將會有越來越多的REITS境外上市。同時，具備一定規模、並且質地不錯的商業物業還可以通過CMBS（商業房地產抵押貸款支持這證券）的方式來融資， CMBS類似於住宅MBS ，只是支撐的資產不同而已。萬達在發行REITS上市受阻的情況下，通過發行總價值 1.45億美元的CMBS產品來取得後端融資，這是國內此類融資方式的首例。雖然REITS和CMBS都是以租金收益作為投資回報的現金流，但CMBS是債權性質的證券產品，而REITS是股權性質的證券產品。 REITS的銷售對象主要是個人投資者， CMBS將主要針對銀行間市場和機構的投資者。正式因為投資群體的不同以及證券性質的差異（股權VS債權），預計CMBS在國內的發展將會快於REITS ，會被越來越多的商業地產開發商所運用。 相對於國內山商業地產的迅猛發展，國內的商業地產融資方式過於落後，未來幾年這個領域的創新將會取得長足的發展，上述的各種融資方式將會逐漸成為常規渠道。不久的將來，商業物業的開發商將會採取的融資方式包括： 前端融資：自有資金＋基金＋銀行貸款＋承建商墊資的組合 後端融資：整售給機構投資者/打包RETIS上市/CMBS/改良的產權式商鋪散售/銀行經營貸款。 這些多元化的融資組合將成為未來商業地產的融資模式的主流，不同背景的開發商、項目質地的差異將會導致各個項目融資方式的各不相同，開發商應該充分利用這些新的融資方式，組合出最適合自身的融資策略，可以預見得到，單純依靠銀行貸款來為商地產融資將會慢慢減少。 本文摘自於本人已出版的《戰略決勝未來——運營配稱鑄就商業地產王者》一書第四章，本書是國內第一本從多視角闡述商業房地產企業發展戰略的一本理論與實踐較完美結合的專著。
Ⅶ 現在投資萬達廣場這樣的商業地產能不能發財為什麼
萬達發財了，一般人就掙點工資吧，廣場周邊商鋪虧損嚴重。