萬達廣場信託

① 融創收購了萬達；但現在去萬達城買房，蓋的公章還是萬達的，這種購房合同文件有法律保護嗎

說自己再也不是地產公司，萬達已經說了大半年。8月9日深夜，萬達酒店發展發布公告稱，將以億元向萬達文化收購萬達文旅的全部股權，另外擬以7.5億元人民幣自萬達商業收購萬達酒店管理公司的全部股權。萬達徹底告別了房地產！那麼萬達為什麼退出房地產呢？最近1個月，萬達集團給外界的關鍵詞是：瘦身，變現，收縮，退出……先是7月19日，萬達商業分別與融創中國、富力地產簽署了轉讓協議，萬達以637.5億元的總價將77家城市酒店全部股權以及十三個文旅項目的91%股權分別轉讓給富力和融創。王健林在集團輕資產模式轉型戰略上的決心是非常堅定的，並且不只是嘴上說說，轉型的步伐很快、很堅定。王健林在萬達年會上宣布，萬達商業向輕資產轉型成功。2016年開業的50個萬達廣場中，已有21個屬於輕資產。2016年第4季度，萬達商業與中信信託、民生信託、富力集團等簽約90個萬達廣場，投資合同達1050億元，這些新開業的萬達廣場都屬於輕資產模式，2017至2019年，每年開業交付30個萬達廣場給投資方，凈租金雙方分成。前後不到十個月的時間里，王健林把一個總資產達到7961億元、年收入達到2550億元的龐然大物變身為一個「輕資產」公司。萬達資產重組的腳步從7月以來一下子變快。7月10日，萬達商業地產和融創中國發布了聯合公告：融創分別以295.75億元和335.95億元的價格收購了萬達13個文化旅遊城項目91%的股權和76個酒店。萬達為什麼退出房地產？萬達所有的動作，並非沒有規律可循，其主線其實非常明確：輕資產。今天，萬達集團官方 表示，注入上市公司萬達酒店發展的萬達文旅和萬達酒管都是輕資產公司。萬達文旅主要從事主題公園設計、建造及營運管理業務。萬達酒管主要從事酒店設計、建設及營運管理業務。萬達賣掉的是酒店資產，但保留了酒店管理公司，賣掉的萬達酒店仍歸酒店管理公司管；萬達賣掉了萬達城91%的股權給融創中國，但是萬達依然是萬達城品牌擁有者和經營管理者。這場千億資產的挪移之後，萬達宣布從此「萬達徹底告別了房地產」，萬達手裡的輕資產公司則包括萬達商業管理、萬達電影、萬達酒店管理、萬達主題娛樂、萬達兒童娛樂、萬達體育以及大健康產業。接下來，萬達的主要業務將變成為其他投資者修建和管理購物中心，王健林也不再說「兩三年內實現百億美元投資美國」了。

② 同是套現630多億富力入局讓63歲的王健林贏得了時間

萬達商業出售77個酒店項目給富力地產，這一消息是融創中國董事長孫宏斌上台宣布的。

這8期信託產品同為「至信316號萬達廣場投資集合資金信託計劃」，認購民生信託設立的至信317號、318號、319號、320號、321號單一信託，最終投向於北海萬達廣場、撫州萬達廣場、九江萬達廣場、雅安萬達廣場和遼陽萬達廣場，周期以24個月為主，利率多為7.3%，萬達商業擔保收益，承諾補足差額。

民生信託未披露至信317號、318號、319號、320號、321號信託產品的具體信息。沒有通過公開渠道搜索到上述萬達廣場項目募資的總額。

2017年以前，萬達商業的信託產品多以項目公司股權和債權為投資標的，少有針對在建項目的融資。這背後是房地產開發企業融資強監管的大環境變化。

央行數據顯示，金融去杠桿在房貸領域的效果從2017年一季度數據已有體現。今年一季度房地產貸款（包括個人住房貸款以及房地產企業開發性貸款）新增1.7萬億元，仍占同期新增貸款的40.4%，但比2016年底低4.5個百分點。房地產開發貸款余額7.54萬億元，同比增加了7.4%。

除去銀行貸款的收緊，房地產企業債、房地產私募、增發等途徑也受到證監會、交易所、發改委等部門的聚焦。包括華夏幸福、融創和萬達等在內的頭部房企也不得不進行房地產信託融資。

萬達的交易方融創也在拓展房地產信託渠道。據報道，2017年初至今，融創累計發了9隻信託產品，數量是過去兩年的總和還多。其中，在售信託產品3隻，總涉資數十億元，多數投向具體項目開發建設。

事實上，房地產信託也受到銀監會嚴查。4月中旬，銀監會下發《2017年信託公司現場檢查要點》，明確將「違規開展房地產信託業務」列入檢查要點，包括是否通過股債結合、合夥制企業投資、應收賬款收益權等模式，變相幫助房地產開發企業融資規避監管要求。

業內人士分析，信託融資只是權宜之計，萬達商業輕資產模式還將另闢蹊徑。2016年公司年會上，王健林曾闡述萬達廣場輕資產模式分為兩類：投資類萬達廣場，即投資者「拿錢下訂單」，萬達負責找地、建設、招商和運營；合作類萬達廣場，投資者出地又出錢，萬達出品牌，負責設計、建設、招商、運營，凈租金七三分成，投資者佔七成，萬達佔三成。

王健林認為，合作類萬達廣場是輕資產模式的最高級。他提出：今後每年最多開50個萬達廣場。其中，重資產項目要減到5個左右，合作類項目確保簽約20個以上，上不封頂。

早前，萬達與富力已經達成合作類萬達廣場的協議。萬達集團官網顯示，從2017年到2021年，萬達商業和富力地產每年要合作開發5個商業綜合體，5年投資300億元，共開發25個商業綜合體項目。這筆交易是在2016年底敲定的。萬達主要負責規劃設計、招商運營及部分投資，使用萬達廣場品牌。富力地產負責項目主要投資、建設。

在三方協議簽署現場，王健林還披露了萬達商業的負債狀況：貸款4000億元完全是一個錯誤概念，本次轉讓後，萬達貸款加債券2000億左右，賬面現金1000億元，不包含13個文旅項目300億元。本次轉讓回收現金680億元。賬面現金合計約1700億元，萬達商業決定清償大部分銀行貸款。

這是萬達商業從港股退市以來第一次公開其負債情況。目前，萬達商業仍處在A股IPO排隊階段，以地產運營服務商自居，而非初創時的房地產開發企業。

不管怎麼合作也好轉讓收購也好，只要讓企業能夠盤活就是最好的結果。

③ 萬達是如何回應王健林出售萬達廣場的

據報道，近日王健林又一項目轉手：南昌西湖萬達廣場易主」的相關報道引發網友的熱議，對此萬達相關負責人表示：所謂萬達變賣南昌西湖萬達廣場純粹是誤讀，這是萬達廣場輕資產戰略的一部分。

萬達方面還表示，萬達到了要靠品牌賺錢的時候。所謂輕資產模式就是用別人的錢投資萬達廣場，而由萬達輸出品牌管理。

網友表示，就算王健林真的賣掉了一個萬達廣場也沒什麼，畢竟全國還有那麼多的萬達廣場的。

④ 關於地產，王健林對於萬達轉型基本成功，萬達集團不再是地產企業嗎

1月14日萬達集團年會上，王健林對外宣布萬達轉型基本成功。他明確提出，不僅萬達集團不是地產企業，萬達商業也不再是地產企業了。

⑤ 王健林宣布萬達告別房地產了嗎

高處不勝寒——在中國房地產市場打拚了近30年的王健林可能對此最有體會。最近幾個月，通過一系列讓人眼花繚亂且又讓人驚掉下巴的資本運作（涉及總金額高達1000億元以上），王健林掌舵的萬達集團官方微信在今天宣布：萬達徹底告別了房地產！！

今年年初，王健林還稱，萬達商業「輕資產」轉型成功，並且公開宣布，萬達商業與中信信託、民生信託、富力集團等簽約90個萬達廣場，投資合同達1050億元，2017至2019年，每年開業交付30個萬達廣場給投資方，凈租金雙方分成。

⑥ 王健林宣布萬達徹底告別房地產的真相是什麼

最近幾個月，通過一系列讓人眼花繚亂且又讓人驚掉下巴的資本運作（涉及總金額高達1000億元以上），王健林掌舵的萬達集團官方微信在8月10日宣布：萬達徹底告別了房地產！！

2017年年初，王健林還稱，萬達商業「輕資產」轉型成功，並且公開宣布，萬達商業與中信信託、民生信託、富力集團等簽約90個萬達廣場，投資合同達1050億元，2017至2019年，每年開業交付30個萬達廣場給投資方，凈租金雙方分成。

⑦ 王思聰險些成「老賴」，王健林怎麼沒出手救

可能這是王健林對王思聰的一個歷練吧！還有就是害怕火燒到自己身上來。

⑧ 萬達地產金融模式還能走多遠

刀尖上的舞蹈
萬達的目標是到2012年在全國建81個萬達廣場，而至2010年，已開業的萬達廣場只有個。也就是說，現在至2012年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數量就達到54個，這一千萬平方米左右的規模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。
萬達的成功，很大程度上是現金流滾資產模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。
這家中國最大的商業地產公司，至今尚未上市，但據說一點也不缺錢。
王健林自豪地宣稱，「萬達現在任何時間賬面現金都有幾百億，毛利百分之三四十。」
但這種資本運作的本領不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。
2005年之前，在具體的商業地產項目中，萬達現金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。
在大量物業面積出租給沃爾瑪等國際巨頭後，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪等被稱為「錨點商店」的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附於「錨點商店」周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。
然而，高昂售價的背後是業主們更為熱切的獲利心態。根據當時的市場調查，購買萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。這就造成了前期項目的經營不穩定和招商的反反復復。
2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產模式提出了嚴峻挑戰。據媒體報道，萬達出售的11個項目中，由於實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現了諸多問題。「商鋪在銷售之後，再進行商業規劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經營的整體性，二是經營的有效性。」王健林曾經如此自我解剖。
當商鋪的產權落入業主手中之後，其經營權可以自主支配。因此，售鋪後商業廣場規劃的整體性難以保證。相應，由於商鋪經營缺乏整體規劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現錯位，導致商鋪經營效率底下，業主投資回報率上不去。
2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售後返租，保證業主若干年內8%的回報率，個別地區9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當時王健林用8.9億元了結了自己的心病。
從2005年開始，經歷了「分割產權」出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪「只租不售」。之後，萬達轉向持有大量商業面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，「只租不售」意味著大量資金無法在短期內快速迴流，萬達如何平衡現金流？
最終，王健林確立了萬達的第三代產品——「城市綜合體」的發展模式和資金規劃。所謂「城市綜合體」，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓於一體的商業地產形態，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發與運營。這個發展模式萬達一直沿用至今，並成為國內其他商業地產商的標桿。在現金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會佔到整體項目前期投資的1/3左右。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體項目中，萬達加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。
一位萬達內部人士稱，與外界的印象不同，萬達建築綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經營性物業僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業。
蘭德咨詢（中國）有限公司總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下部分項目在進行宣傳時，總是習慣性地把萬達的第三代產品按照不同功能建築的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設定商業面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%？顯然不是！事實上這其中遵循的是「加法原則」，即首先是確定需要多少面積的商業，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現「現金流滾資產」。第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達廣場項目，住宅部分的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么「盤算」的，只不過外界和下面的人給曲解了。
實際上，萬達的第三代產品仍有一部分外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現在買商鋪的是商戶佔多數，投資者佔少數。這樣既穩定了經營，又保證了現金流滾資產成功實施。
另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題。
王健林說，零售業不動產較一般房地產項目更容易獲得抵押貸款，「對於十年期抵押，五年後還可以重估重抵，由於五年後租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。」
與2010年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業的記錄相比，萬達2011年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規模的擴張所需資金靠物業抵押貸款，足以支持嗎？
事實上，除了零售業不動產抵押融資，記者發現，萬達2011年開始大規模染指房地產信託融資。
公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10隻信託產品成立或正在推介、募集。上述信託產品中，大部分為股權信託，其中部分產品披露的信託規模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一隻信託產品，顯示出房地產信託融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。
記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權信託的一大好處是不會增加萬達的債務負擔。但他們也指出，房地產信託熱主要是由於銀行信貸收緊而開發企業其他融資渠道的無奈之舉。
與巨人同行的得與失
萬達之所以能夠成功，與其對於自身成為「國際萬達」的標准有著密不可分的關系。企業成長過程中，可以和巨人同行，可是當它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢？
由於萬達是商業地產的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，並且由於萬達當時自身沒有品牌力量，所以在談判中處於弱勢，租金上也採取了半租半送的無奈的辦法，並且合同一簽就是20年。
1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發商業地產之前，就依照沃爾瑪的需求建設，同時獲得沃爾瑪的入駐。「第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。」
當時萬達認為談判已經結束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內容是「我們對你的項目感興趣」。萬達只能捏著這點「對方的興趣」按照對方的苛刻要求施工。
等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪當時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。
這一邊倒的局面隨著萬達的發展壯大逐漸產生了變化，尤其是萬達學著引入主力店競爭方式後，沃爾瑪的態度發生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。
在以後的發展中，萬達感言，與國際商業巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優惠。業內評價說，萬達善於用商業地產作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業上攤；萬達2008年以後新開的項目基本上都是政府邀請的，土地價格非常優惠，物業出售打七折都有的賺。
用王健林的話說：「要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業進行合作。」
「但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產生的租金收益率是低於行業平均水平的。」汪傳虎表示。
業內人士認為，萬達的模式只是開發的成功，運營得並不成功。其實萬達2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關。
REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高於IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產幾乎全部由大主力店及次主力店構成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，達到10%回報率相當困難。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業地產還處於第二代，還未進入良性循環。其開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執一方，分散經營，並沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內步行街的設計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產生效益的商鋪中去，導致整個項目沒有了靈魂。
作為未上市的民營企業，王健林「唯二」害怕的是華潤置地和中糧地產：「他們是大國企,資本實力比我們強。」
不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風險能力。中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，「比較看好華潤的萬象城模式」。
「萬達廣場與華潤萬象城相比，從表面上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才佔比很大，而主力店所產生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背後是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天七八百元。萬達的主力店據我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處於城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就達到了60億，萬達廣場沒法比。」汪傳虎表示。
以上海萬達廣場為例，廣場內有10個以上不同業態的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關注的重點。
「當代商業地產已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤萬象城已日漸顯示出強大的生命力。但華潤萬象城的模式也並不是每個開發商都能學習的。」廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌點評說。
業內人士認為，目前中國的大多數商業地產企業，包括萬達，面臨的最大問題在於：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低，當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之後，將會經歷一個漫長的資本回收期，「到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候，開業時的燦爛並不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。這也對經營人才儲備提出了要求。」
萬達的命門：人才
一般來說，商業地產前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數據的上市公司來說有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調整策略，加大投資性房地產的比例，這預示了一種不可悖逆的趨勢性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業綜合體業態正成為一些同行業上市公司的主要增長點。龍湖地產、萬科、華潤、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬達顯然更要有所行動了。
實際上對萬達形成挑戰的不僅有中糧、華潤這樣的競爭對手，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業巨頭。王健林的擔憂在於——西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，利潤5%就有賺；而萬達的募資成本是7%~8%，怎麼比？所以萬達必須利用好這幾年的保護期，干到百八十個項目，讓後來者怎麼追也難以超越。
但王健林的夢想之路，也許是荊棘遍地，因為到目前來說，萬達的成功只是利用了過去幾年房地產行業的順周期形勢，以售養租，實現了開發的成功。在運營方面，萬達乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認為，萬達以往的成功是趕上了好時候：低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪等主力店，進而迅速復制擴大規模，形成品牌影響力。可是，商業綜合體的競爭，尤其是規模擴大之後的競爭則是競優，考驗的是運營能力，評定的標準是聚客能力，轉化率、客單價決定的坪效。
萬達未來能否像以往那麼成功呢？
汪傳虎表示，萬達這么大的體量全國復制難度非常大。即使美國西蒙集團也沒有搞全世界復制。萬達是趕上了城市化進程加速的中國，只是在某個階段成功了。如果萬達在美國則不可能成功，因為美國的土地增值和物業增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對較小企業等也沒有採取快速復制戰略，萬達這么大的體量卻快速復制，肯定留下的後遺症會很多，包括運營能力跟不上等等。萬千百貨就是一個例子，萬千百貨業績差強人意也說明了萬達的運營能力急需提高。
隨著商業地產的快速擴張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬達的一大瓶頸。
「萬達現在最主要的發展制約因素是人才，尤其是後期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經理、80個副總經理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現在都是趕鴨子上架型的。」王健林對此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個像萬達這樣的企業，其高級管理運營人才50%自己培養才算合理，但萬達的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對快速擴張的企業風險很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴張也很快，但其高級運營管理人才，基本都是自己培養的。
萬千百貨總經理丁遙原為蘇寧電器的創業元老之一，他坦言，「如何讓人才的梯隊培養跟上企業的發展」，是他目前遇到的最為棘手的問題。「無時不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。」
潮水能永遠上漲嗎？
一個企業一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競爭力還是靠的運氣。如果你的成功是被大潮推上來的，那麼在落潮之前你需要找到新的藍海。
「萬達曾經把9個購物中心出售以緩解緊張的資金鏈，」業內人士向記者透露了萬達曾經的敗走麥城，「如果不是趕上了2004年以後土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會有萬達今天的成功，說不定甚至沒有萬達了。」
「萬達的成功，從客觀來說，運氣的成分大一些。」汪傳虎也表示。「當2000年中國商業資源急缺的時候，萬達抓住了機會，切入了商業地產。當時萬達一些商鋪的售價達到了6.8萬/平方米。2004年左右，萬達被資金及限制購物中心的政策「憋得夠嗆」的時候，住宅成了快銷品，物業迅速增值，他抓住機會進入第三代產品的開發，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創立了現金流滾資產的模式。」
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達的成功是在正確的時間，正確的地點，做了正確的事。
但萬達能保證每一次都能踩到點上嗎。萬達上市不就沒踩到點嗎？
業內人士評價，成立之初，萬科、萬達等都是典型的機會主義者。在戰略及商業模式構建，即在各自領域的專業化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經歷了「痛苦」的思維洗禮，都是在不斷發展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。
新鴻基從開發性物業向租售並舉轉型用了15年，萬達也用了15年，但萬達的轉型顯然不像新鴻基那樣具有戰略計劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林並不像媒體所宣傳的那樣「高瞻遠矚」。
王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業，我們有三個工廠的投資，制葯廠、電梯還有LG的變電站設備。其實就是搞房地產開發老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，後來覺得這也不是路子。王健林對此解釋說，萬達先後進入多個行業，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個「萬歲產業」。「當初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我乾的這批人找一個能發退休金的地方。我們在做住宅地產的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之後，可能在3－6個月內現金流非常高，當該樓盤賣完了之後，這個項目的現金迴流也就停止了。」
當時有種說法，到2000年萬達決定退出足壇之前，萬達房地產在全國的知名度遠遠低於萬達足球。
多元化後期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產導致無法還租，與其冒這個風險，不如我們去尋找最大的、最成功的大客戶去合作，萬達的目標就是向世界500強收租。
就像王石在上世紀90年代苦思「萬科是誰」，萬達也在苦苦尋覓「萬達是誰」，直到2001年，長春萬達商業廣場——萬達在全國的第一個商業地產項目建成，昭示著萬達商業地產時代的來臨。從此，萬達走上了「商業＋住宅」兩條腿走路的業務模式。此後，萬達用了5年才探索出了商業地產項目可持續的現金流平衡之道。
廣州道本商業地產策略中心首席執行官段宏斌評價說，萬達做商業地產思路開始清晰是在2006年末寧波萬達廣場開業之後，這個52萬平方米的商業地產項目是萬達第三代城市綜合體的開山之作。
「萬達是國內第一個把商業地產作為主業來經營的企業，萬達為中國商業地產探索出了一個嶄新的模式。其功不可沒。」汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國購物中心產業咨詢中心主任郭增利均認為，萬達的模式並不成熟。「萬達的優勢是見效快，這是有目共睹的，但是從企業的長期可持續發展來看，我們需要一種標准化模式。所以我覺得萬達更適合於目前階段，但不適合於更成熟的階段。」郭增利表示。
記者也注意到，華潤置地與萬達雖然都號稱「租售並舉」，但實質並不一樣，萬達是項目層面的租售並舉，即以銷售物業的現金流支持商業資產。而華潤是公司層面的「租售並舉」，也就是說，其地產開發和商業運營是分離的，很少用住宅回款支持商業開發，而是用集團的資本去支持，其資金實力和融資渠道也更豐富。不少業內人士認為，「華潤模式」更符合商業地產的自身規律。
「這次的調控將使得房地產業進入下行周期，所以萬達模式已經遭遇瓶頸。萬達現在把重點轉向了二線城市，這是因為二線城市還不限購。萬達的現金流滾資產還能滾得動，但二三線城市也很快就會限購，所以，萬達的這種模式到時候現金流能否滾得動資產是個大問題。而且二線城市在消費習慣、人流、購買力上與一線城市區別很大，如果用一線城市的理念去運作，也會出現很大問題。」汪傳虎預測，如果不改變這種模式，萬達可能在不遠的將來會出現資金鏈問題，「現在低成本資金很難拿到。房地產信託基金萬達一個是萬達拿不到，並且資金成本也很高，也救不了萬達。」
「萬達要是在去年上市就好了。」汪傳虎感嘆道。
「萬達其實也早就感到了寒意，不然他不會又進軍新藍海——旅遊地產。」業內人士表示。萬達在2009年也承認，預售下降對萬達現金流威脅很大，那麼在房地產進入下行周期時，萬達現金流滾資產能滾得動嗎？

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