Ⅰ 康佳低成本擴張探析
康佳集團股份有限公司前身為「廣東光明華僑電子有限公司」，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後一張--第57張「內銷電視生產許可證」。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱「分康」），成為中國第二大彩電製造商，「中國電子百強企業」排名第4。
彩電行業分析
康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第一條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府徵收彩電消費稅，長虹彩電每台降價350元，第一次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。
彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬台，而國內市場容量僅2300萬台，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬台，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。
優勢：
品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」。
融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。
營銷網路 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網路和售後服務體系。
成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。
劣勢：
彩電屬於一個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。
機會： 內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。
威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等「新面孔」以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。
擴張的實施
以最近成立的重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康注冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，佔60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡康、陝康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。
在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是「地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司」。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。
擴張的意義
對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場佔有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陝康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬台，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬台，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入一定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。
對內地國有企業而言，康佳的「入主」帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。
擴張的啟示
1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目「多元化」。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。
2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：一是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的「無償劃拔」方式，也沒有充當「慈善家」簡單地為內地企業「輸血」。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。
3. 「激活」資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是一個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為一家國有控股企業，「流失」也是「流失」到國有企業。
4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網路和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。
5. 走向「國際化」先得「國內化」 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。
康佳低成本擴張的模式探索出了一條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，共同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱。
Ⅱ 根據什麼標准來判斷在同一個行業中，這些公司的規模是差不多的
回答第一個問題
這要看是比較那個方面了，因為公司的規模可以從多個角度來衡量。如果是比較注冊資本規模，如果都是上市公司，可以比較它們的股本；如果是比較經營規模，那就要比較主營業務收入了。
第二個問題
2000年12月29日財政部頒布的《企業會計制度》要求對八項資產計提減值准備，即：應收款項（包括應收賬款和其他應收款）、存貨、短期投資、長期投資、委託貸款、固定資產、在建工程和無形資產。隨著企業經營項目的增多、經營范圍的擴大，企業的資產項目也隨之增加。根據2006年2月15日，我國財政部發布的《企業會計准則第8號——資產減值》的規定，資產減值計提的范圍進一步擴大，除了上述資產外，還包括消耗性生物資產、遞延所得稅資產、融資租賃中出租人未擔保余值、金融資產及未探明石油天然氣礦區權益等。
即是說，新准則擴大了減值的范圍。因此，要判斷影響，還要看具體的企業了，因為即使在同一個行業中，這些計提減值的方面也常常有很大差別。
Ⅲ 股份制公司的運行機制
康佳集團股份有限公司前身為「廣東光明華僑電子有限公司」，成立於1980年5月21日，是中國首家中外合資電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。現有總股本5.47億股，華僑城集團直接和間接控股51.06%，是國有控股企業。康佳早期以來料加工方式為合資方生產電子表、收錄機等產品，1984年開始生產彩電，但以外銷為主。1987年，康佳拿到國內最後一張--第57張「內銷電視生產許可證」。90年代後，康佳實施低成本擴張戰略，相繼組建牡丹江康佳、陝西康佳、安徽康佳、重慶康佳等生產基地（以下簡稱「分康」），成為中國第二大彩電製造商，「中國電子百強企業」排名第4。
彩電行業分析
康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。從1980年四川長虹從日本引進第一條彩電生產線開始，各地彩電項目紛紛上馬。後來雖然實行了彩電定點生產制度，但沒有遏制住遍地開花的勢頭。1988年，政府徵收彩電消費稅，長虹彩電每台降價350元，第一次彩電價格戰打響。進入90年代，彩電市場競爭日趨激烈，部分彩電品牌被淘汰出局。這一時期，彩電行業內開始出現聯合並購現象，上海三大彩電品牌金星、飛躍、凱歌組成上廣電，牡丹江康佳、南通長虹、深圳TCL、雲南海信等垮地域企業橫空出世。
彩電市場由昔日的賣方市場演變為現今的買方市場。我國彩電生產廠家超過100家，但50%以上的市場被長虹、康佳、TCL等主要彩電企業控制。1998年全國彩電生產量為3300萬台，而國內市場容量僅2300萬台，供需缺口巨大。業內人士估計，全國彩電的企業庫存和商業庫存超過1000萬台，積壓資金驚人。價格競爭於是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭壟斷。
康佳的SWOT分析
SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。
優勢：
品牌優勢 康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第6位，並被國家工商行政總局認定為「中國馳名商標」。
融資渠道 康佳A、B股同時上市，資信優良，是各大銀行的黃金客戶。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億、42億和50億人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行8000萬A股，籌資12億人民幣。
營銷網路 康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網路和售後服務體系。
成熟管理 康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。康佳是我國彩電行業首家通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。
劣勢：
彩電屬於一個勞動密集型的行業，康佳地處深圳特區，生產成本、管理成本、運輸費用相對要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。
機會： 內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的幹部、工人、低廉的生產成本、一定區位的市場，但是由於機制、市場等方面的原因，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急於尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼並，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流。
威脅： 競爭對手長虹等憑借其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰；高路華、彩星等「新面孔」以超低價擠進彩電市場；東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進入中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售；歐盟對中國彩電的反傾銷訴訟；中國即將加入WTO。
擴張的實施
以最近成立的重慶康佳（簡稱「重康」）為例，重康注冊資金4500萬元，從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，佔60%股份；重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，佔40%股份。重康作為新成立的有限責任公司，既是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為重康的股東，雙方照股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家「分康」亦是這種模式，牡康、陝康、安康分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陝西如意電氣總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深圳康佳控股，但並不存在誰兼並誰的問題。
在組織結構上，四個分康的總經理、財務負責人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便於協調新公司與老廠、當地政府之間的關系。在企業冠名上，均是「地名＋康佳＋電子(或實業)＋有限公司」。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深康佳的指導和服務。
事實上，如果康佳選擇整體兼並的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，「新廠不理舊債」，產權清晰，責權明確，有利於輕裝上陣，從而帶活老廠。
擴張的意義
對康佳而言，擴大了生產規模，提高了集約化程度，提高了市場佔有率。生產規模方面，康佳本部有7條彩電生產線，牡康3條、陝康3條、安康6條、重康3條。生產能力方面下屬各分康的彩電生產能力已超過集團總產量的60%。1993年，康佳彩電產量109萬台，銷售收入22億元，到1999年，康佳彩電產量650萬台，銷售收入130億元，6年內翻了近5番，速度驚人。如果在深圳本部進行傳統的擴大再生產，而不是運用資本經營實行超常規發展，是達不到如此速度的。康佳投入一定的增量資產盤活了數倍的存量資產。幾大分康的組建、生產規模的壯大，為康佳駕馭彩電降價狂潮、實現銷售收入超百億元奠定了堅實物質基礎。
對內地國有企業而言，康佳的「入主」帶來了特區的企業機制，帶來了資金和技術，使得停轉的生產線重新開動，下崗工人重新上崗，當地配套企業也應運而生，增加了當地稅收，改善了當地的產業結構。據統計，幾大分康的組建，為內地提供了5500個工作崗位，累計創造利稅4.2億元。
擴張的啟示
1. 固守專業，優勢互補 康佳20年的歷史，做過電話、VCD、音響、傳真機，還做過房地產，但真正成功的只有彩電，康佳的強項是彩電。康佳到內地擴張，基本上都是做彩電或關聯性較大的項目，而不是在自己不熟悉的領域盲目「多元化」。康佳選擇的合作對象也是在廠房、設備、管理、人才等方面具備相當基礎的彩電生產廠。否則，上新項目、鋪新攤子，既浪費了企業資源，拉長了生產周期，又喪失了企業原有優勢。
2. 按經濟規律辦事 康佳低成本擴張是康佳資本經營的成功探索，也是按經濟規律和市場規則辦事的結果。這表現在兩個方面：一是康佳要內地組建生產基地，完全是根據自己的戰略規劃和市場布局有節奏地進行；二是各分康是以資本為紐帶，按現代企業制度來組建和運行。康佳沒有接受有些地方政府提出的「無償劃拔」方式，也沒有充當「慈善家」簡單地為內地企業「輸血」。企業的目的其實很簡單，就是贏利，為國家交稅。
3. 「激活」資產才有價值 康佳投資中西部地區，與內地企業就合作事宜進行談判的過程中，國有企業的資產如何評估，成為雙方談判的焦點問題。有人認為，內地企業資產被嚴重低估，是國有資產流失。這種認識在其他東西部企業合作中也存在，是一個比較普遍的問題。其實資產的價值最終需要市場來衡量，而不能僅僅看賬面上是多少。產品賣不出去，資產閑置，工人下崗，再多的賬面價值也沒用。況且，康佳作為一家國有控股企業，「流失」也是「流失」到國有企業。
4. 運行機制令行禁止 同樣的廠房、生產線、工人和中層管理人員，甚至並不缺乏完善的管理制度和優秀的技術人員，但在和康佳合資前後竟然產生完全不同的結局。表面看，是因為原有企業缺乏品牌、營銷網路和流動資金；深層次看，其實是領導體制和運行機制的問題。各個分康按現代公司制運作，最高權力機構是董事會，而不是各行政廳局。深圳康佳輸入的機制並不見得先進多少，關鍵它能執行下去，做到令行禁止。
5. 走向「國際化」先得「國內化」 事實上，國內市場已經成為國際市場重要的組成部分，國際市場的細微變化也會靈敏地反應到國內市場上。中國企業要走向國際化，先得在國內市場立住腳跟。康佳基本上走這樣的道路，通過低成本擴張，逐步完成國內生產和銷售布局後，然後在印度、菲律賓、墨西哥等國建立生產基地，開始跨國經營之路。
康佳低成本擴張的模式探索出了一條東西部企業合作的有效途徑，其基礎是優勢互補，共同發展；其關鍵是以產權為紐帶，建立現代企業制度；其目的是既迅速擴大優勢企業的經營規模，又盤活存量資產，帶活困難企業，達到雙贏的結局。低成本擴張模式適用於充分競爭領域中具備核心能力的企業。需要提醒的是，實施低成本擴張戰略的企業必須具備核心能力,否則，不顧自身實際的盲目擴張，極可能是個陷阱。
Ⅳ 誰能幫我做下。。萬分感謝~~swot案例分析-康佳的低成本戰略
太麻煩。。。。。。。。
Ⅳ 求海爾 中商銀行 康佳的開創歷史以及現今的狀況
· 一 、海爾集團創立於1984年，18年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。
2011年，資產總額397億元， 負債總額281億元。2011年，海爾集團積極推進人單合一雙贏模式創新，並取得良好的市場業績。2011年，海爾實現全球營業額約1509億元，是1984年創業時的4萬倍。利稅總額122億元，其中利潤總額75.2億元。
海爾集團現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個)。營銷網點58800個，服務網點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。
二、康佳集團成立於1980年5月21日，前身是「廣東光明華僑電子工業公司」，是中國改革開放後誕生的第一家中外合資電子企業，初始投資4300萬港元。1991年，康佳集團改組為中外公眾股份制公司。1992年，康佳A、B股股票同時在深圳證券交易所上市，現有總資產近百億元、凈資產近四十億元、總股本12.04億股，華僑城集團為第一大股東。
康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、製造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印製板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。
康佳集團始終堅持「科技興企」的發展思路，致力於成為國際化的高科技企業，全面推行集成化產品研發管理體制，建立了研究院——開發中心——專業設計所的三級研發體系，擁有國家認定企業技術中心和博士後科研工作站，產品研發水平達到世界先進水平。
康佳集團著力於實施「卓越製造工程」，通過資本運營方式，在海內外構建了布局合理的生產經營格局，年總生產能力達2500萬台。康佳建立了一流的質量測試系統和環保控制體系，在全國彩電行業中首家獲得ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，康佳彩電多次被評為「中國名牌產品」，彩電和冰箱也被國家質量技術監督局列為首批免檢產品，並榮獲了2006年度深圳市市長質量獎。
康佳集團擁有覆蓋面廣、服務完善的營銷服務網路，在國內建立了50多個營銷分公司、數百個銷售經營部及3000多個維修服務網點，海外業務也已拓展到世界100多個國家和地區。康佳彩電國內零售市場佔有率連續六年位居第一，手機也進入國產品牌三甲行列，「KONKA康佳」商標被國家認定為「中國馳名商標」，並入選「中國最有價值品牌」，品牌價值達150多億元。
2011年報告期內，公司的主營業務收入同比有所下降，銷售凈利率有所降低。由於國內彩電、手機業務競爭激烈，產品價格不斷下降；同時受各地最低工資標准上調、CPI上漲、融資成本上升等因素的影響，成本和費用有所增加，導致今年前三季度本公司盈利水平較去年同期大幅下降。今年第四季度，本公司彩電業務通過運營效率提升、市場拓展以及產品結構優化，使得今年第四季度與去年同期相比，盈利能力大幅提高。但綜合2011年全年看，盈利能力仍較2010年度有所下降。
2011年公司共實現營業總收入162．18億元，同比下降5．22％；實現歸屬於母公司所有者的凈利潤2，497．28萬元，同比下降70．25％；
三、至於中商銀行屬於大的范疇問題，換句話說就是根本沒有叫中商銀行的銀行。
Ⅵ 百度公司的成長歷程是什麼
參考資料網路：http://ke..com/view/262.htm?fromtitle=%E7%99%BE%E5%BA%A6%E5%85%AC%E5%8F%B8&fromid=8567456&type=search#7
2000年
2000年01月李彥宏從美國矽谷回國，在中關村創建網路。
2000年06月網路正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，並且宣布全面進入中國互聯網技術領域。
2000年08月網路開始為搜狐提供服務。
2000年09月 dfj、idg等國際著名風險投資公司為網路投入巨額資金。
2000年10月網路開始為新浪提供服務。
2000年10月26日網路網路技術有限公司宣布已完成第二期融資。
2000年11月16日網路公司宣布，正式向三大門戶網站之一的新浪網（Nasdaq：SINA）中國區提供中文網頁信息檢索服務，支持其全面推出綜合搜索引擎。
2001年
2001年01月網路為263提供全面搜索服務。
2001年02月網路為tom提供全面搜索服務。
2001年08月發布Bai搜索引擎Beta版，從後台服務轉向獨立提供搜索服務，並在中國首創了競價排名商業模式。
2001年09月網路搜索競價排名浮出水面。
2001年10月22日正式發布Bai搜索引擎。
2001年10月網路為上海熱線提供全球中文網頁檢索系統。
2001年10月中國人民銀行金融信息管理中心，採用網路「網事通資料庫檢索」軟體。
2002年
2002年01月央視國際全套引入了網路「網事通」信息檢索軟體。
2002年03月網路總裁李彥宏獲選「中國十大創業新銳」。
2002年06月網路正式推出IE搜索伴侶。
2002年11月發布mp3搜索。
2002年11月推出搜索大富翁游戲。
2002年11月為網易提供服務。
2002年12月中國移動簽約網路企業競爭情報系統。
2002年12月康佳、聯想、可口可樂等國際知名企業成為網路競價排名客戶。
2003年
2003年01月網路總裁李彥宏榮獲首屆「中國十大IT風雲人物」稱號。
2003年02月推出了常用搜索功能，集成常用實用的小功能於一起，方便用戶使用;
2003年03月網路在北京世紀劇院舉行了主題為「活的搜索，改變生活--網路搜索激情夜」的大型活動。
2003年06月由第三方賽迪集團下屬中國電腦教育報舉辦的「萬人公開評測」公布了評測結果。網路超越google，成為中國網民首選的搜索引擎。
2003年06月網路推出中文搜索風雲榜。
2003年07月網路推出新聞和圖片兩大技術化搜索引擎。
2003年09月 TOM宣布與網路合作，網路為其提供檢索技術。
2003年10月網路總裁李彥宏榮獲「中關村科技園區第二屆優秀創業者」榮譽稱號。
2003年11月網路推出新聞圖片搜索。
2003年12月網路陸續推出地區搜索、「貼吧」等劃時代功能，搜索引擎步入社區化時代；同時發布的還有高級搜索、時間搜索、新聞提醒三個功能。
2004年
2004年01月網路、胡潤聯合打造「2003中國百富人氣榜」。
2004年01月網路總裁李彥宏再次榮獲「十大IT風雲人物」稱號。
2004年01月網路總裁李彥宏獲得「京城十三新銳」的稱號。
2004年02月光線傳媒、網路聯合打造《全球華人明星人氣榜》。
2004年03月中國搜索引擎調查揭曉，網路壟斷中文搜索市場。
2004年04月網路規模進一步擴大，遷入理想國際大廈。
2004年04月網路推出「下吧」。
2004年05月據alexa最新顯示網路已經成為全球第四大網站。
2004年06月網路成功融資。
2004年06月WAP版網路貼吧面世，通過手機也能方便的去貼吧逛逛。
2004年07月網路隆重推出「網路營銷之道」全國巡講。
2004年08月網路推出超級搜霸。
2004年08月網路收購好123網址之家。
2004年09月網路廣告每日每字千金，創下中國網路廣告天價。
2004年09月推出文檔搜索功能，用戶通過高級語法可以在網路中搜索豐富的中文文檔資源。
2004年09月中國第一部搜索書籍《巧用網路》正式出版。
2004年10月李彥宏代表中國網路界出席新加坡工業領袖大會。
2004年10月網路設立「蘋果獎」 全球范圍徵集搜索創想。
2004年11月推出世界上第一款WAP/PDA中文網頁搜索引擎。
2004年12月iresearch發布《2004中國搜索引擎研究報告》，網路霸主地位凸顯。
2004年12月網路發布2004中國網路關鍵詞排行榜。
2005年
2005年01月網路開放首頁一周救助海嘯受難人民。
2005年01月網路總裁李彥宏蟬聯三屆「十大IT風雲人物」。
2005年02月網路發布全球首款支持中英文的硬碟搜索工具。
2005年3月24日盛大互動娛樂有限公司（Nasdaq：SNDA）與網路在線網路技術有限公司結成戰略合作夥伴關系。
2005年05月17日網路與中國電信合作推出網路黃頁搜索測試版，藉此正式進軍本地搜索業務領域，同時將黃頁數據資源引入網路已有的PDA和WAP移動搜索等服務。
2005年 05月網路榮登2005年最具成長力21家企業榜首。
2005年06月23日網路推出名為「網路知道」的網上問答服務，進軍「知識搜索」領域。
2005年06月網路測試版發布，網路推出網路。
2005年08月05日網路在NASDAQ成功上市。同時在alexa排名中超越新浪，成為第一中文網。
2005年08月11日網路推出「網路傳情」服務，為用戶提供基於人名搜索的情感信息傳遞功能。
2005年08月23日在印度尼西亞三寶壟市舉行的「東盟青年節」期間，網路在線網路技術（北京）有限公司總裁李彥宏榮獲第12屆「東盟青年獎」。
2005年10月網路聯手北大成立中國人搜索行為研究實驗室。
2005年11月08日大型互動問答平台網路知道正式版上線。
2005年11月08日網路正式版上線。
2005年12月中國互聯網品牌調查揭曉，網路榮享中文搜索第一品牌。
2005年12月網路李彥宏榮獲2005中國經濟年度人物。
2005年12月網路獲「2005年CCTV中國年度最佳僱主」稱號。
2006年
2006年01月網路開通國學頻道。千年國學，網路一下。
2006年03月網路首席財務官王湛生當選中國首個傑出CFO。
2006年03月網路與世界領先移動通信製造商諾基亞攜手，在諾基亞手機中植入中文移動搜索服務。
2006年03月《電腦報》公布2005年讀者首選搜索引擎品牌調查結果，62.29%的讀者首選網路。
2006年03月15日網路個人中心後台系統Passport上線。
2006年03月22日 「政府網站搜索」正式上線。
2006年04月繼「網路貼吧」與「網路知道」之後，網路推出第三個社區類搜索產品——「網路」，網路社區知識搜索三駕馬車浮出水面。
2006年04月網路捐贈百萬元人民幣，資助河北省生態生態文明村建設。
2006年04月網路與IBM展開全方位合作。
2006年05月網路在全國33個城市成功舉辦以「企業營銷，效果為王」為主題的2006網路營銷百強全國峰會。
2006年06月網路競價排名調整原先統一起始價規則，「智能起價」系統正式上線。
2006年06月國家人事部授予網路博士後科研工作站資質，網路成為中國互聯網行業唯一擁有博士後科研工作站的公司。
2006年07月網路指數升級，個性化關鍵詞監控儀全新登場。
2006年07月網路推出顛覆性廣告模式——精準廣告。
2006年07月網路正式發布新產品「網路空間」 。
2006年07月網路成功舉辦首屆「網路世界大會」。
2006年07月網路成功簽約中國科學院圖書館。
2006年08月網路攜手微笑圖書室，為甘肅藏區貧困小學捐獻圖書。
2006年08月聯手北京大學，網路推出權威法律搜索。
2006年08月網路「新聞免費代碼」 正式上線。
2006年09月 CNNIC和CIC搜索引擎市場報告均顯示：網路市場佔有率遙遙領先。
2006年09月網路在全國56個城市開始舉辦「尊享營銷利器，成就紫禁之巔」2006網路競價排名金秋營銷盛典。
2006年09月網路中國搜索引擎入選中國十大創新軟體產品。
2006年09月網路競價排名全面推出智能排名功能，以「綜合排名指數」作為排名的標准。
2006年09月國內知名市場咨詢公司艾瑞（iResearch）與網路達成協議，網路搜索風雲榜將為艾瑞網路廣告月報提供數據支持。
2006年10月網路「更懂中文」系列營銷策劃獲得 「艾菲獎」金獎。
2006年10月網路公司榮登中國首屆「陽光財富榜」榜單。
2006年10月網路與全球傳統娛樂巨頭MTV開展戰略合作，探尋國內數字音樂發展模式。
2006年11月網路推出新產品「搜藏」 。
2006年11月網路勝訴mp3搜索侵權案。
2006年11月網路聯手7家知名網路安全廠商，推出殺毒頻道。
2006年11月網路宣布同eBay建立了戰略合作夥伴關系，合作內容涉及文字廣告、在線支付、推廣聯合品牌工具條等。
2006年12月網路推出新產品「博客搜索」 。
2006年12月網路知道問答過千萬。
2006年12月拇指天空與網路合作享受手機搜索服務。
2007年
2007年01月網路與安全廠商賽門鐵克（Symantec,Inc）達成戰略合作夥伴關系。
2007年02月網路視頻搜索發布。
2007年02月7日網路沸點首次舉行。
2007年03月20日網路日文網站首頁測試版上線。有網頁、圖片兩個產品，可檢索到結果。這表明網路國際化戰略構想已邁出實質性第一步。
2007年04月20日網路圖書搜索正式上線。
2007年04月25日網路盲道發布。網路盲道包括了7項主要的網路搜索服務，他們是盲道版的網路新聞搜索、網路網頁搜索、網路MP3搜索、網路貼吧、網路知道、網路、Hao123網址導航。
2007年05月29日網路與湖南衛視正式對外宣布，雙方將以網路搜索社區為依託，在跨媒體平台及內容、產品及品牌、公益及事件、互動電視製作等領域展開深層次的戰略合作。
2007年06月07日優酷網對外公布與網路達成戰略合作，雙方在搜索領域展開業務合作。
2007年07月03日滾石唱片與網路今天聯合宣布，雙方達成全面戰略合作，共同拓展中國數字音樂市場，為中國1.44億互聯網用戶提供華語音樂在線服務。
2007年08月09日網路世界大會召開，「網路世界」大會是網路公司舉辦的一年一度針對用戶、客戶、合作夥伴的行業盛會。作為全球最大中文網站，網路改變著人們獲取信息的方式，從而改變著人們的生活方式。
2007年09月19號正式宣布游戲頻道上線。
2007年09月21日網路宣布其奧運互動平台「網路2008總動員」上線。
2007年10月17日攜程旅行網今天宣布,與全球最大的中文搜索引擎網路攜手開展酒店搜索方面的全方位合作。
2007年10月18日搜索引擎公司網路宣布進軍電子商務，籌建C2C平台，預計2008年初推出。
2007年11月1日網路統計系統測試版正式上線。
2007年11月網路影視攜手聯合網視，推網路影視互動電視。
2007年11月9日網路財經頻道測試版上線。
2007年12月網路視頻企業PPLive聯手網路，通過優勢互補的形式進行戰略合作，實現跨領域的強強聯合。
2007年12月21日網路專利搜索上線。
2007年12月北京謀智網路技術有限公司與網路公司建立了合作夥伴關系。
2007年12月網路與迪斯尼合作推出《歌舞青春》官方網站。
2008年
2008年1月12日網路娛樂正式上線。
2008年2月27日兼具免費病毒查殺、系統安全檢測、系統漏洞修復、惡意軟體清理等多項功能的網路安全中心正式上線。
2008年2月29日網路IM軟體「網路HI」開始內測。
2008年3月5日網路正式宣布，其語音搜索服務正式進入測試階段，用戶通過撥打網路語音搜索服務熱線400-666- 8585，連線網路服務工程師提出自己的搜索關鍵詞，工程師根據用戶請求進行搜索，並將相關搜索結果提供給用戶。
2008年3月25日在經過近1個月的網路內部測試之後，網路Hi進入對外公開邀請測試階段。
2008年3月28日網路為流媒體電視用戶專門開通的海爾網路流媒體頻道正式上線了。
2008年3月網路與中國網通聯手推出「靈通知道」簡訊搜索業務。
2008年3月網路與包括中國國際廣播電台在內的全國15家電台合作，正式推出免費的「電台聯盟」在線收聽服務。
2008年4月網路與中國網通集團簽署合作協議，共推搜索服務。
2008年4月網路被國家工商總局商標局認定為「中國馳名商標」。
2008年4月21日網路正式版發布。
2008年6月5日網路IM（即時通訊）產品 HI在網路世界大會上正式對外發布。
2008年09月10日網路今日宣布，已經將其C2C支付平台定名為「百付寶」，百付寶將連同網路C2C平台一起發布。
2008年09月26日首批10000名獲准進駐網路網路交易平台的用戶昨晚8點已可以正式享受到網路C2C服務。這標志著醞釀1年之久的網路C2C平台正式上線。
2008年09月網路入股聯合網視獲1億元現金和8.3%股份。
2008年10月08日網路網上交易平台正式定名為「有啊」。
2008年10月網路宣布與和訊網結盟，共同打造網路財經頻道。
2008年12月12日網路宣布中國下載服務提供商迅雷正式加盟網路聯盟。
2008年12月17日網路宣布與鳳凰網達成全面合作。
2008年12月18日網路上海研發中心掛牌成立，同時，網路宣布正在實施「阿拉丁平台計劃」。
2009年
2009年01月05日網路獲得了100萬的「中國馳名商標」政府獎勵基金。
2009年01月網路聯合卓越亞馬遜，推出小桔燈網上捐書平台。
2009年01月08日網路攜手湖南衛視，娛樂沸點正式啟動。
2009年01月網路日本推出在日本手機租賃服務。
2009年02月網路日本之窗上線攜手日企拓展B2C市場。
2009年03月10日網路在北京宣布與山西省簽署文化品牌宣傳推廣合作協議，網路將為後者搭建品牌專區欄目，助其文化產業發展。
2009年03月10日網路日本名稱縮寫正式變更，由Inc改成與日本民眾更有親密感的Bai Japan Inc。
2009年04月20日網路搜索推廣專業版全面上線。
2009年06月25日由網路主辦的「情系e鄉——全國大學生鄉村信息化創新大賽」在北京大學正式拉開帷幕。
2009年06月網路獲「中國企業社會責任創新先驅企業」大獎。
2009年06月30日網路與中國扶貧協會簽署協議，正式加入中國綠色電腦扶貧行動。
2009年07月北京電信與網路旗下網路購物平台「有啊」聯手，「北京電信官方旗艦店」正式在「有啊」平台上線，主打3G相關產品的銷售。
2009年07月蘇寧電器已與網路簽訂戰略合作協議，進軍家電B2C市場。
2009年08月10日網路成立貼吧事業部，企業市場部總監舒迅任總經理。
2009年10月網路聯手中科院，戰略合作開發「框計算」。
2009年09月網路搜索框大廈竣工。
2009年10月19日網路與中國聯通對外宣布，雙方正式簽署搜索戰略合作協議。
2009年11月網路與音樂下載服務提供商Qtrax達成合作。
2009年11月12日，網路知道文檔分享平台測試版上線。
2009年12月8日，網路知道文檔分享更名為「網路文庫」，並且升級了部分功能。
2009年11月17日網路舉辦了盛大的喬遷典禮，慶祝公司正式遷入位於上地信息產業基地的新辦公和研發大廈--網路大廈。
2009年11月18日 「網路日本之窗」升級改版為「網路世界之窗」，增加了「韓國之窗」欄目。
2009年11月網路榮獲由「2009中國IT兩會」頒發的《2009中國互聯網創新企業獎》。
2009年12月01日網路全面啟用搜索營銷專業版（即鳳巢系統）。
2009年12月網路發布了2009年度搜索風雲榜。
2009年12月28日網路貼吧正式對外宣布，I貼吧正式上線僅一個月用戶數突破1200萬。
2009年12月28日網路榮獲2009年度精英品牌獎。
2010年
2010年01月 「網路研發框計算」獲09年度影響力時尚事件獎。
2010年01月12日因網路域名解析在美國域名注冊商處被非法篡改，導致全球用戶不能正常訪問網路。
2010年01月18日網路首頁改版新增「地圖」、「網路」鏈接。
2010年09月17日網路輸入法正式上線發布。
2010年11月8日，網路身邊啟動公測。
2010年11月17日消息，「網路身邊」正式上線。
2011年
2011年01月07日晚上網路正式對外發布「2010網路搜索風雲榜」。
2011年03月31日，網路「有啊」商城正式關閉。
2011年04月網路五周年活動正式推出。
2011年04月26日，網路獲得「年度十大慈善企業」稱號。
2011年04月28日，網路旅遊正式上線。
2011年6月，網路音樂正式上線。
2011年08月16日，網路世界2011官網上線首頁圖片留懸念
2011年09月，李彥宏成為最具影響力的中國企業家。
2012年
2012-1-16 網路國際大廈深圳奠基
2012-03-23 網路舉辦開發者大會，正式發布網路雲戰略
2012-05 網路獲評全球最具價值百強品牌居亞洲科技首位
2012-05 網路獲評《環球企業家》評選的2011-2012年度「中國最佳表現公司」榜單「最佳利潤增長」第一名
2012-06-01 網路打造中國互聯網史上最大規模公益廣告「網路·免費午餐公益一小時」
2012-06 網路文庫收錄正版文檔超33萬
2012-07 網路知道7周年解決2億問題
2012-08-17 網路超過谷歌首次榮膺「中國最佳僱主互聯網行業第一名」
2012-09-02，2012網路世界大會網路正式推出個人雲服務
2012-10-17 網路成立LBS事業部
2012-11-17 網路榮膺世界環保大會「碳金創新價值獎」
2012-11-26 網路個人雲服務用戶達2000萬雲存儲文件總量破10億
2012-12-02 網路音樂十周年，網路MP3正式更名為網路音樂
2012-12-25 網路語音助手安卓版本正式發布
2012-12-31 網路識圖搜索上線世界上第一個基於圖像的全網人臉搜索
2013年
2013-5-7 網路收購PPS視頻業務，並將PPS視頻業務與愛奇藝進行合並，PPS將作為愛奇藝的子品牌運營。[7]
2013-5-7 網路在相繼引入國家葯監局、中國家電維修協會、中國航空協會、中國銀行業協會、北京市衛生局等權威機構的核心數據之後，引入國家代碼中心數據，網民可查組織機構「身份證」
2013年8月14日，網路公司宣布，其全資子公司網路（香港）有限公司已簽署一項最終並購協議，從網龍公司 和其他股東處收購91無線網路有限公司（簡稱：91無線）100%股權。
2014年
2014年4月3日，網路宣布已經獲得基金銷售支付牌照，將正式為基金公司和投資者提供基金第三方支付結算服務。網路方面表示，[8] 今後網路金融業務可利用現有互聯網渠道，涉足互聯網基金銷售業務，為用戶提供更加方便快捷的基金購買服務。
2014年7月17日，網路葡語版搜索在巴西正式上線提供服務，成為中巴兩國加強技術創新領域合作的一個重要標志。
2014年8月，網路訴360違反Robots協議案於2013年由網路向法院提起訴訟。網路方面認為，360公然違反Robots協議，隨意抓取、復制其網站內容據為己有的行為嚴重侵犯了網路公司的權益，並損害了網路及廣大網民的利益，構成了不正當競爭，向其索賠1億元人民幣。7日，圍繞360搜索引擎是否違反Robots協議（也稱爬蟲協議、機器人協議等）引發的不正當競爭糾紛案，北京市第一中級人民法院今日作出一審判決，認為被告北京奇虎科技有限公司的行為違反了《反不正當競爭法》相關規定，應賠償北京網路網訊科技有限公司、網路在線網路技術（北京）有限公司經濟損失及合理支出共計70萬元，同時駁回網路公司其他訴訟請求。
2014年10月9日,網路公司與巴西最大團購網站Peixe Urbano發表聯合聲明稱，網路已收購了Peixe的控股。根據交易條款，網路將允許Peixe Urbano現有的管理團隊在網路的企業架構內自主運營[9] 。
2014年12月15日，《世界品牌500強》排行榜在美國紐約揭曉，網路公司首次上榜[10] 。
2014年12月16日網路、阿里巴巴集團在全球凈數字廣告營收市場的份額將超越多數美國同行，直追谷歌與Facebook。[11]
2014年12月17日，網路公司宣布與矽谷創業公司Uber簽訂合作協議，並進行戰略投資。[12]
2015年
2015年2月2日，網路公司宣布將網路現有業務群組和事業部整合為三大事業群組：移動服務事業群組、新興業務事業群組、搜索業務群組。移動雲事業部和LBS事業部合並為移動服務事業群組；新業務群組、用戶消費事業群組、國際化事業部合並為新興業務事業群組；移動雲事業部的搜索底層基礎技術部門和移動搜索聯盟業務並入搜索業務群組。通過調整，網路業務將進一步聚焦，公司效率將大幅提升，在移動互聯網時代將為網民提供更好的服務
Ⅶ 上市公司有哪些籌資方式,各有什麼利弊高手進.
資產重組的幾個模式和上市公司資產重組評析
模式1：借殼重組——強生模式。
案例：上海強生集團公司作為上海市首批現代企業制度試點企業之一，1995年由市出租汽車公司改制而成，是浦東強生的最大股東。
1993年8月，浦東強生公司通過每10股配9股方案，獲得配股資金8000萬元，用其中5000萬整建制購買強生集團下屬的第五勞動分公司，隨後又花3000萬元新增和更新營運車輛，使浦東強生公司的出租汽車的規模從100輛迅速擴大至700輛。而強生集團則以5000萬元資金支付浦東強生配股所需資金1880萬元，並用餘款新增200輛營運車輛。
1994年10月，浦東強生再度配股獲得近8000萬元資金，並以8600萬元整建購買強生集團公司第二營運分公司，使其計程車規模迅速擴大，成為浦東新區經營規模最大的計程車企業。
1996年月10月浦東強生實施第三次配股，獲得配股資金1.1億元。浦東強生又將配股資金整體收購強生集團下的第三汽車場、修理調度中心。
浦東強生通過證券市場連續籌資，為資產重組獲得了資金支持。通過資產重組，強生迅速擴大規模，提高了效益，又為繼續籌資准備了條件。
個案評析：
出租汽車行業的特點是投資周期短、現金流量大、資金回收快、收益穩定。因此競爭也是異常激烈的，在眾多的競爭對手中，如何體現自己的優勢所在呢？浦東強生不僅僅局限於一般性的生產經營，將企業經營的手段提高到產權組織、經營的高度。通過資產重組，迅速擴大規模，取得了關鍵性的競爭優勢。因為規模比較大的企業，相對而言具有非常顯著的優勢。
從成本的角度來講：計程車企業隨著營運車輛的增多，其車輛包租率將會提高，管理費用的比重下降，保險、修理等費用也會因處理量大而較低廉。
從提高服務質量的角度來講：規模大的公司通過雄厚的實力保障了其強大的經營管理能力。比如在保持良好的車容車貌；執行標准服務；公開承諾，接受社會監督等方面，規模大的企業均起到示範帶頭作用，樹立起了自己的品牌。
從提高經營水平的角度來講：象浦東強生這樣的大企業在投資加強無線調度能力，使用IC卡繳費，與銀行聯網，駕駛員通過銀行向公司交納營業款等方面也是遙遙領先，不僅走在國內同行業的前面，而且正在向國際標准靠攏。
從企業發展的角度來講：以上海市為例，由於計程車行業企業過多過濫，既浪費資源，增加道路壓力，又不利於推動城市交通發展。上海市政府已通過了一系列措施，將重點扶持10家2000輛以上的大型出租汽車企業。規模大的企業，由於對整個行業、市場舉足輕重，易得政策之優惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽車公司上市，分別是大眾出租、浦東大眾和浦東強生，分別擁有車輛1800輛、450輛和2100輛 。浦東強生通過用利用配股資金收購母公司資產的方式，大大節約了運營成本，使得營業成本遠遠低於大眾出租和浦東大眾。
當然，長期置於集團母公司的庇護之下，也可能會使企業缺乏積極進取的開拓精神和自主投資的決策能力。從浦東強生近年來資產負債率明顯低於大眾出租和浦東大眾這一事實就可以看出浦東強生的經營穩健有餘而開拓不足。但總的權衡利弊得失，浦東強生的資產重組方案稱得上是相當成功的。
附表：
大眾出租 浦東大眾 浦東強生
車輛數 1800 450 2100
營運成本 71.99% 69.68% 56.28%
資產負債率 26.85% 32.25% 11.60%
模式評析：
通過新股上市募集資金或配股的方式母公司將優質資源不斷地注入子公司。子公司獲得資產，母公司籌得資金.
對於上市子公司來說，收購母公司現成的優質資產的方式，見效快，風險小。因為母公司對其注入的資產多半都是已經建成收到效益或即將建成的資產，上市公司既不必承擔項目建設中的風險，又不必支付時間成本溢價;對於母公司來說，可用置換資產所得資金配股，既不用自己拿出這筆配股資金，又可不減少股權比例。若置換所得資金所得配股權外還有剩餘，還可投資，培育新的利潤成長點，為今後再向子公司注入新的優質資產作好准備。
這樣便形成了一種良性循環，由母公司向子公司注入的優良資產越多，子公司的盈利能力越強，子公司業績越好，股價便越高；股價越高，配股時從證券市場募集的資金也就越多；資金越多，股份公司就越能從母公司手中購買更多的優質資產，母公司就越能培植和孵化出更多的優質資產。
目前我們國家股票上市，還是採用由證監會審批額度的方式，證監會批給的上市額度的大小決定了公司上市時流通盤的大小，根據公司法，「向社會發行的股份達公司股份總數的25%以上」。因此，也就決定了公司在上市前改制時，其發行主體的總股本不能超過證監會所給予的額度的三倍。由於這一限制，在股改上市時造成兩點影響，一是母公司手上的許多優質資產不能裝進上市公司，二是上市公司為能籌集足夠的資金。
由此造成在我國證券市場上子母形式的資產重組案例較多。比如近期就有中視股份將60%的募股資金收購母公司太湖影視城名下的水滸城；葛洲壩在11.4億元的募股資金中有4.05億元用於收購集團公司旗下三號窯水泥生產線及生產經營權；五礦發展將58%的募股資金用於收購原屬五礦總公司的51%北京香格里拉飯店股權。
這種母借子殼的使用范圍只限於：母公司對於子公司絕對控股且擁有較多的優質資產。但在我國現實情況下，具備這樣條件的上市公司並不在少數，而且子公司的高層領導往往同時在母公司集團中擔任高級職務。這樣便於企業領導層從母公司和子公司長遠發展及相互利益的協調來通盤考慮,有利於提高資產重組的成功率。
模式2：合資經營——牡康模式
案例：改革開放後，中國年輕的彩電工業，一方面在國內群雄並起的殘酷競爭壓力下舉步維艱。另一方面又遭遇到國外眾多跨國公司的挑戰，索尼、松下、菲利浦、三星等彩電巨頭更是大兵壓境，以合資的形式搶佔中國市場。
1993年3月15日，經過一年試產期的牡丹江康佳實業有限公司正式運營，一方是如日中天的康佳，一方是虧損5000萬的牡丹江電視機廠。康佳出資金，出技術；牡丹江電視機廠出設備，出人員。雙方的合作一拍即合，當年合資，當年投產，全年實現銷售收入1.34億元，創造利稅2500萬元，比牡丹江電視機廠成立20年來的總和還要高。1996年牡康的年產量達到60萬台。成為佔領東北、華北及內蒙古市場的生產基地，進而挺進俄羅斯與東歐市場。
1995年，深康佳借鑒「牡康模式」的成功經驗，同陝西如意電器公司合資興辦陝西康佳電子有限公司。簽約51天後即開始營運，當年合資投產即創產值1.38億元，利稅400萬元。去年完成40萬台彩電生產，利稅達到千萬元。
1997年，在華南、東北、西北都成功地紮下營盤的深康佳，又將開拓的重點轉向了華東。1997年5月1日，深康佳與滁洲電視機總廠合資經營的安康電子有限公司正式投入運營。在安康，深康佳計劃建成5條生產線，年產60萬台彩電，明年將突破百萬台。屆時康佳在總部以外的電視機產量將超過總量的一半以上。
個案評析：
早在1992年，康佳就已組織專門班子研究公司如何在未來的競爭中取勝。由於資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力及生產成本高等不利因素限制了生產規模的擴張。要突破區位、資金、成本這三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特區，利用資產重組手段低成本向內地擴張。
深康佳率先創出「牡康」模式，在市場競爭中站穩定腳跟，主要得益於生產規模迅速擴大。80年代初，我國彩電工業剛剛發展起步之時，由於巨大的市場潛力和高額利潤，全國各地企業一哄而上，存在著重復引進、盲目上馬、遍地開花的問題.經過十幾年的發展，形成了我國彩電行業企業分散的工業布局，由此引發了企業間的惡性競爭和巨大的資源浪費。大部分企業由於規模小，產品結構單一，在市場上缺乏競爭力，經過十多年的競爭已淘汰了上百家的彩電企業。
市場經濟的發展要求家電工業必須形成大規模的生產，才能在市場競爭中占據主動。近年來由於彩電生產供大於求的矛盾導致了在彩電企業中出現「馬太效應」，並愈演愈烈，少數生產規模大，產品聲譽好的彩電企業，形勢越來越好，而多數規模小，品牌差的彩電企業陷入了發展的困境。
據統計，產量前10名的彩電生產企業產量已達總產量的80%，深康佳正是得效力於93年、95年牡康、陝康的投產運營，成功的擴大了生產規模，在彩電價格大戰中，擴大了市場佔有率，取得了輝煌的成功。
目前，我國還有近百家彩電企業分布在全國各地，今後幾年的競爭仍將是極其激烈的，許多規模小、技術力量薄弱的企業將在新一輪競爭中被淘汰出局。
對於深康佳來說，牡康、陝康的建立無疑是有著決定成敗的戰略意義的。但今年5月1日投入運營的安康是否成功，便值得探討了。我認為安康的建立多半是出於「牡康模式」獲得成功之後的慣性思維，便覺得「宜將剩勇追窮寇「。並沒有認真分析當前的彩電業的現狀及發展趨勢。
經過1996年的價格大戰之後，彩電企業雖然更顯強者恆強、弱者恆弱的特色，大企業的市場佔有率進一步提高，但國內市場總需求量並不因此而大幅提高。九六年6月份，僅長虹、康佳、熊貓、TCL王牌四家的市場佔有率就已達到50%。在市場這塊蛋糕無法做大的情況下，進一步大規模增加產量無疑會造成幾敗俱傷的後果。
我們以戰略的眼光來分析，大彩電企業不應僅僅滿足於彩電整機企業的聯合，更應該重視彩電整機企業和上游產業的聯合。這種縱向的聯合更符合產業的合理布局，更有利於在成本、質量及資源配置上形成優勢，形成規模，增強市場競爭力。彩電、彩管、基礎元器件是唇齒相依的，應該以產權為紐帶，建立起協調發展的新的生產格局。
另外，目前再用大規模興建生產線的粗放式的生產經營，將會使企業在未來的競爭中處於劣勢。因為未來的競爭將不再是低層次的價格競爭，而是技術檔次的競爭。當今世界彩電技術主要是向大屏幕、寬屏幕、高清晰度數字化方向發展，隨著計算機多媒體技術的出現，彩電和計算機有著相互融合的趨向。等離子平板彩電、液晶電視也將在不遠的將來步入市場。
大企業的長處在於擁有雄厚的實力，可在技術方面、長遠發展方面投入更多更大的財力、物力。如果大企業不注重發揮這方面的優勢，只是盲目地求得低水平的大規模是沒有出路的。
模式評析：
這種模式的特點在於：第一,可充分融合合資雙方各自的優勢條件，取長補短。
牡丹江電視機廠有現成的生產設備，有熟練的技術工人，有已初具規模的銷售網路，有政府支持，面向整個東北市場的地利，有勞動成本低廉的人工。所欠缺的是資金、技術和管理。深康佳地處深圳，有高超的技術水平和管理經驗，但面對的不利因素是資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力成本高。
兩者一結合便使深康佳用有限的資金盤活了大量的資產，既解決了資金不足的問題。又使先進的技術水平與現成的生產線相結合，高水平的管理組織能力與熟練的技術工人相結合，生產出的產品與廣闊的市場相結合。產生了1+1>2的效果。
第二,有效解決國企沉重的債務負擔和社會包袱
牡丹江電視機廠是一家虧損額達6000萬的國營企業，對外銀行利息負擔沉重，對內職工負擔沉重。在這種外憂內困的情況下，企業的有利因素得不到發揮，所面臨的只有破產倒閉。
在此情況下，牡丹江電視機廠把自己的經營性資產剝離出來同康佳合資建立牡丹江康佳電視機有限公司收到了一舉四得的功效。
對於牡丹江電視機廠，有效盤活了資產，使能夠發揮效益的資產不被拖死，在剝離之後產生效益，從而對於解決債務負擔，承擔對職工的社會責任有所補益。
對於康佳，通過合資既解決了資金、成本、區位三大因素的制約，又獲得了一家乾乾凈凈的無債務負擔，無歷史包袱的合資企業。
對於當地銀行，不會因牡丹江電視機廠破產倒閉而血本無歸。
對於當地政府，既通過一個有生命力的企業帶動了當地經濟發展，又避免了牡丹江電視機廠破產倒閉後的社會問題。
可見這樣一個合資的舉動，對於方方面面都有益無害，因而能夠獲得各方面的大力支持，取得輝煌的成功。
模式3：承債收購——儀化模式
案例：佛山化纖是由佛山市政府於80年代中期自籌資金建成的一家大型化纖企業。佛山化纖的聚脂設計能力年產7.4萬噸，為我國第5大聚脂生產商，其主要設備均從國外進口。由於佛化是全額靠貸款建設而成的，債務負擔過重，再加上規模較小，經營和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纖帳面總資產13.9億元，總負債20餘億元，資不抵債近7億元。在佛山化纖的20餘億元債務中，70%是高利，最高達29%，平均利率20%。在佛山化纖財務狀況不斷惡化，自我拯救幾乎不可能的情況下，佛山市政府決定向儀征化纖轉讓佛山化纖。
雙方共同委託中華會計師事務所和香港西門估值有限公司對佛化的資產進行了評估。
在確認了審計和評估結果後，雙方於1995年8月28日下式簽訂儀徵收購佛化的協議。主要條款如下：
第一、佛山市政府承擔佛化20餘億元債務中的7億債務。
第二、儀化承擔的債務之債權人，為較大的金融機構。
第三、確定轉化價格為X億，儀化以承擔與轉讓價格相等的佛化債務 額的形式，受讓佛化的全部產權。
個案評析：
首先，旺盛的市場需求奠定了並購成功的基礎。
我國作為世界上最大的紡織品和服裝生產國與出口國，對紡用纖維的需求是全球最大的。由於天然纖維受到種植面積、氣候、病蟲害等自然條件的制約，不可能有大的增長，因此「九五」期間紡織工業對化學纖維的需求將越來越大。在化纖各品種中聚脂纖維作為主要衣著用材料一直是中國優先發展的品種。
盡管我國聚脂纖維工業近年發展迅速，但仍遠遠不能滿足紡織加工需求，一旦因氣候不佳，造成棉花減產時，纖維總量缺口更為突出 。從91年至94年，中國滌淪進口量年平均增長率高達50%，可見我國聚脂纖維的生產總量嚴重不足，難以滿足需求。
此外生產結構也不盡合理。聚脂纖維生產上、下游比例關系，國際水平為原料、聚合能力、抽絲能力比例為1.2：1.1：1.0，而我國為0.7：1：1.25。由於聚脂纖維抽絲能力發展過快，聚脂切片生產的發展相對遲緩。因此國家每年不得不進口大量聚脂切片，以滿足生產需要。
儀征化纖是中國首次改革投資方式，利用貸款建設的特大型化纖骨幹企業，是國家在「六五」、「七五」期間，為發展中國化纖工業，減少進口用匯，滿足市場需要引進的重點建設項目，總投資28.7億，1982年正式開工，1990年全面建成投產。目前已形成年產聚脂纖維產品80萬噸的生產能力，佔全國聚脂產量的一半。在市場需求有保障的前提下,通過收購佛化,儀化進一步擴大生產能力,提高了市場佔有率,增強了競爭實力.
其次，合理的資產負債結構是承債並購成功的保障。
儀化於1994年，先後兩次成功發行14億H股，並發行2億A股，三次招股募集資金摺合人民幣約30萬元。招股結束後儀征化纖的資產負債率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。這為儀征化纖以承擔債務的方式，通過購並方式加速發展提供了可靠的財務保證。
儀征在獲得佛化的全部產權時，自己並未有一分錢的現金流出，而是承擔一種連帶性的債務。儀化收購佛化之後，通過儀化擔保，佛化從銀行貸款數億元，償還了以前的高利率負債，從而使佛化的財務費用大大降低。
第三、通過並購擴大生產規模乃大勢所趨。
據統計，中國現有聚脂纖維廠233家，年產萬噸以上的僅有23家，平均年產量為0.77萬噸。美國、台灣、韓國的聚脂纖維廠家平均年產均在10萬噸以上。可見我國聚脂纖維廠的生產規模偏小是生產成本高、經濟效益低下有根本原因所在。因此，通過並購的方式，在短期內盡快擴大生產規模，增強企業實力，無論是對於佛化還是對於儀化來說都是勢在必行的。
模式評析：
企業在資產重組中遇到的最大障礙之一便是資金問題。尤其是在涉及金額比較大的重組項目中，由於我國的資本市場不發達，無法使用發行垃圾債券杠桿收購或是以股票換股票等手段。大批資金如何籌集，便成為一個首當其沖的問題。
可以用直接融資的辦法從資本市場籌集。但公司不論是發行新股也好，配股籌集資金也好都要受到諸多制約因素，而且手續繁瑣，延誤時間。
可以用間接融資的辦法向銀行借貸。但銀行貸款一般期限較短，而且數億元的大額貸款的申請審批，批復也不是一件輕而易舉的事情。
運用承擔債務法，則可以避免以上籌資的種種不便，也不用擠占自己公司的資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，便擁有了該企業。
收購以後,公司再對被收購企業作出一番整頓、調整，使其扭虧為盈，然後公司即可用該企業所產生的利潤逐步清結債務。當被收購企業的資產負債率達到某一水平之後，被收購企業就能為母公司利潤做貢獻了。母公司也就「兵不血刃」地最終勝利完成收購，兼並任務。
這種承擔債務的資產重組方式，適用於收購兼並資不抵債或資產負債率較高的企業。同時收購方要對被收購方及行業狀況有足夠的了解，對其被收購之後的盈利水平作出客觀，合理的評價。否則的話將會引火燒身。
模式4：資產置換——東方模式
案例：1996年6月4日東方集團董事會發布公告，東方集團以協議方式受讓東方集團實業股份有限公司持有的三家公司股權，分別為黑龍江東方建築設計有限公司的全部60％股權，黑龍江東光建設監理有限公司的全部100％股權，哈爾濱東光裝飾工程有限公司的全部51％股權，受讓價格總計為287.23萬元。東方集團同時將該公司持有的哈爾濱東方彈性樹脂有限公司、東方醫療研究所附屬醫院、黑龍江省東方旅遊服務公司三家公司的全部股權以協議方式轉讓給東方集團實業股份有限公司，轉讓價格總計為157.37萬元。。
個案評析：
通過資產置換，東方集團一方面將房地產開發、設計、監理、裝飾等業務單位置於同一公司中，實現了業務職能配套的「一條龍」式縱向整合，另一方面將不成規模，不符合未來發展方向的資產剔除，使企業經營中的財力、人力、物力更加集中。
東方集團在形成建築業上的縱向多樣化之後，具有如下優勢：
(1）內部控制和協調的經濟性
東方集團的房地產開發形成一條龍之後，計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低。因為對於同一個企業內部的單位可以更加信任，它們會時時記住兄弟單位的需要。房地產項目開發、設計、施工監理、裝潢的相互緊密配合，可以導致更好的開發計劃、設計方案和施工控制。項目變化、方案重新設計或者開發新項目都比較容易進行內部協調，或者這種協調可以很快實現。
（2）信息的經濟性
縱向多樣化經營可以減少收集有關市場情況信息的需求或者更有可能降低獲取信息的總成本。監視市場、預測供求等固定成本能夠分攤到縱向多樣化經營企業的各個部分，而對一個沒有縱向多樣化的企業，企業中每一個實體都要承擔這些費用。另外，與一系列獨立實體相比較，在一個企業內部信息可以更自由地流動。
（3）迴避市場的經濟性
通過縱向多樣化經營，東方集團在開發房地產過程中能夠減少一部分承包、定價、談判及市場交易成本。雖然，在集團內部總是存在著為成交而進行的協商，但它的成本要比向外界尋求設計、監理及裝潢的成本要小得多。
（4）穩定關系的經濟性
房地產開發部門和設計、施工監理、裝潢部門由於知道它們的購買與銷售關系是穩定 的，各部門 之間就發展出效率更高的、更專業化的彼此交往的程序
另外，這種穩定的關系可能使設計單位調整它的方案，使之完全滿足項目開發的需要，或者施工、裝潢單位調整自身使之更加符合設計單位的方案。縱向多樣化將獨立的各部分彼此緊鎖在一起，提高了相互適應的程度。
模式評析：
這種以資產置換資產，余額用現金補齊的方式，可使公司在資產重組過程中節約大量的現金，同時公司可藉此進行有效的資產結構調整，將不良資產或是對公司整體收益效果不大的資產剔除出去，將對方的優質資產，或同自己的產業關聯度較大的資產調整進來，從而優化資源配置效率，提高自身行業中的整體競爭能力。
但是，這種資產重組方式的最大限制在於：置換對象難以尋找。因為既然是市場經濟下的交易行為，就要「公平合理」，如果想要置換對方的優質資產，自身也要付出較高的代價，很難佔到「便宜」。只有在置換對方急需自己的的某一部分資產，使自己處於討價還價的優勢地位；或是自己在同對方「等價」置換後，得到的資產對自己的整體的生產經營能夠起到有效補充，提高作用地話。這種置換才有利可圖。
在我國市場經濟不發達，通迅手段相對落後，信息交流不充分的情況，到市場上去尋找這樣的置換對手，是極困難的。但是象東方集團那樣與母公司或是自己的關聯企業進行置換，還是切實可行的。
模式5：貸款收購——萬向（錢潮）模式
案例：萬向錢潮股份有限公司是著名企業萬向集團下屬的一家上市公司，在我國汽車零部件產業中有突出的地位。1996年10月15日，萬向錢潮公司第屆董事會第11次會議通過了該公司收購萬向集團 下屬的與自己有著產業關聯的浙江萬向機械有限公司，萬向集團浙江特種軸承公司、萬向集團浙江汽車軸承公司等三家公司60%股權的收購方案。
浙江萬向機械有限公司是萬向集團公司與香港東南國際投資公司共同投資組建的中外合資企業。總投資2400萬美元，注冊資本1360萬美元，萬向集團佔有75%的股份。公司專業生產各式等速方向節，現已有年產5萬支的生產能力。其擴大轎車等速萬向節生產能力項目於1996年8月列入國家經貿委的雙加項目，屬國家重點發展項目。
浙江特種軸承公司是萬向集團公司下屬的全資子公司，注冊資本2000萬元，主要生產單列、雙列公制和英制圓錐滾子軸承、滾針軸承等150多個品種，公司擁有90年代先進的軸承成套生產流水線，年生產能力為500萬套，其中50%的產品出口。
浙江汽車軸承公司也是萬向集團公司下屬的全資子公司，凈資產總額為1692萬元，主要生產各種汽車軸承，有「6」、「1」、「N」、「7」、「3」、「5」、類軸承，離合器軸承和各類非標軸承300個品種。產品主要為國內主機廠配套及維修，並批量出口國外市場。
在收購過程中，由浙江省資產評估公司對三家公司進行資產評估，確定浙江萬向機械有限公司資產總值為人民幣18038.68萬無，負債總額為6246.54萬元，股東權益總值為11792.13萬元，每股凈資產為人民幣2.13萬元。萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.81元，總計為5996.60萬元。
確定浙江特種軸承公司的資產總值為人民幣5270.52萬元負債總額為1893.14萬元,股東權益為3383.39萬元，每股凈資產為人民幣1.69元，萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.3元，總計1560萬元。
確定浙江汽車軸承公司資產總值為6421萬元，負債總額為4012萬元，股東權益總值為2409成元，每股凈資產為1.75元。萬向錢潮使用收購60%的股權，協議轉讓價為每股1.32元，總計1093萬元。
萬向錢潮以貸款方式籌集了此次收購所需的8650萬元資金，使公司的資產負債率由17%上升到28%。
在為此召開的公司臨時股東大會審議投票時，萬向集團公司作為關聯方，不參加對此表決，而由其他法人股股東和社會公眾股股東自行表決，結果獲100%的贊成票。
另外，作為轉讓方，萬向集團還作出承諾，為支持萬向錢潮公司的發展，將放棄96年以來上述三家公司轉讓部分股份的權益的利潤，歸萬向錢潮公司所享有。
個案評析：
1996年世界汽車零部件的市場總容量已超過4000億美元，成為各國經濟中的一個重要組成部分。據預測，到2000年，世界汽車零部件的年銷售額總計將達到5700億美元。
在汽車工業發達國家，汽車零部件工業普遍是按照專業化大生產的方式進行的。日本汽車廠家自製率一般只有20%-30%，70%-80%靠社會零部件專業廠供給。因此超大型企業占據了世界汽車零部件市場的絕大部分。
近年，外國主要零部件廠商一致看好中國市場，於是汽車零部件企業緊步汽車製造業的後塵，蜂擁而至，他們一方面是為輔助汽車企業在中國的經營，為了利用中國生產要素成本低的優勢，更重要的是為了有效地開拓中國市場。
而我國目前的汽車零部件的現狀是散、亂、差。全國生產汽車零部件的企業約有500家，產品重復生產嚴重，規模小，專業化程度低，技術落後。低水平、低質量、老舊車型和卡車的零部件供過於求，而轎車和引進車型的零部件主要依賴進口。民族汽車零部件工業正面臨嚴峻挑戰。
萬向錢潮公司在收購之前有總資產4.5億，員工2300多名，主要生產為汽車和各類工程機械配套的萬向節總成系列，形成了年產2000萬套的生產能力，在國內主機配套產品市場上，該產品佔有65%的份額，社會維修市場佔15%左右，出口量占總產量的40%左右，遍及30多個國家和地區。該公司在國內同行業里，暫時領先，但相對於國外企業來說，仍然存在著生產規模偏小的差距。
因此，萬向集團是站在更高的戰略發展的角度來操作這一收購項目的。迅速擴大企業生產規模，刻不容緩。只有擴大生產規模，企業的零部件生產才能達到大批量專業化生產的要求，從而達到工廠規模經濟，只有擴大生產規模，企業的管理費用、營銷費用才能在更多的產品上分攤，大幅度降低單位產品的管理、營銷費用，從而達到企業規模經濟。
公司通過收購的方式擴大生產規模，既豐富了產品的整體結構，提高了抗風險能力，同時又在各個子公司各個工廠實現產品的單一化生產。一方面可利用專業化生產的優勢降低成本，另一方面專業化生
參考資料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469