南寧融資客

⑴ 南寧市交通運輸局的內設機構

市交通運輸局設10個內設機構：
一、辦公室（應急管理辦公室）
負責文電、會議組織、機要保密、檔案、綜合性報告、文件起草和政務信息、信訪、政務公開、綜合協調、督促檢查等機關政務、事務工作。承擔交通宣傳、新聞發布、綜合治理、計劃生育、行業精神文明建設等工作；組織擬訂交通運輸信息化政策並監督實施；組織擬訂公路、水路、城市公共交通應急預案並監督實施；指導有關應急處置體系建設；依法組織協調或參與有關應急處置工作；承擔有關應急信息統計、分析等工作；指導公路、水運工程搶險救災工作；協調全市交通運輸防汛、防疫、防震、消防等工作。
二、政策法規科（行政審批辦公室）
組織起草交通運輸地方性法規、規章草案，承擔有關立法的規劃和協調工作；承擔機關有關規范性文件合法性審核和重要決策法律咨詢工作；承辦相關行政復議、行政應訴等法律事務；組織開展政策研究；指導、監督公路、水路、城市公共交通運輸行業有關行政執法工作；負責法制宣傳教育；依法負責公路、水路運輸行業執法人員交通行政執法證件和地方行政執法證件的管理工作；聯系交通運輸行業學會、協會，承辦局業務主管社會團體相關事務；牽頭負責行政審批工作。
三、綜合規劃科
組織編制綜合運輸體系規劃；承擔綜合運輸體系規劃與發展的協調工作；組織擬訂公路、水路及城市公共交通等行業發展戰略和規劃，參與擬訂物流業發展戰略和規劃，提出有關政策和標准；承擔有關規劃和建設項目的前期工作、行業審核和後期評價工作；提出國家、自治區及市政府財政性專項資金投資政策和資金安排建議，並監督實施；負責組織編制港口規劃，依法承擔港口岸線使用審核和上報工作。擬訂行業利用外資政策和管理辦法；承擔有關環境保護、招商引資、行業統計、預測、信息引導工作。
四、財務科
承擔公路、水路、城市公共交通運輸行業有關投融資政策擬訂工作；承擔公路、水路、城市公共交通運輸行業財務、會計、局管專項資金、非稅收入、收費管理制度擬訂工作並監督實施。提出有關財稅、非稅收入、價格等政策建議；承擔部門預算的組織編報、執行和管理工作；承擔所轄收費公路的行業管理工作；承擔機關財務、資產管理及所屬單位國有資產和相關資產的監督管理工作；參與擬訂行業有關運價及收費標准並實施監督檢查；承擔公路、水路、城市公共交通基礎設施建設資金籌集管理工作；根據授權，對國家出資企業和國有權益履行出資人監管職責；組織實施對政府投資的交通建設項目以及交通專項資金使用、管理情況的審計或審計調查；承擔所屬單位科級領導幹部的經濟責任審計；負責外部審計的協調配合及審計結果的應用工作。
五、道路運輸管理科
參與擬訂公路運輸相關政策、制度和標准並監督實施；承擔公路運輸行業監督管理工作；承擔車輛維修、營運車輛綜合性能檢測、機動車駕駛員培訓機構和駕駛員培訓等管理工作；承擔汽車租賃指導工作；組織協調重點物資、緊急客貨道路運輸工作；按規定承擔物流道路運輸市場有關管理工作。
六、水路運輸管理科
參與擬訂水路運輸相關政策、制度和標准並監督實施；承擔水路運輸市場監督管理工作；指導水路運輸、港口和港口設施保安管理工作；組織協調重點物質、緊急客貨的水路運輸工作；按規定承擔物流水路運輸市場有關管理工作。
七、公共交通管理科
承擔公共交通運輸體系建設與發展的協調工作；參與擬訂公共交通管理相關政策、制度和標准並監督實施；承擔公共汽車、城市軌道交通、出租汽車等公共交通運輸市場的監督與管理；參與或配合公共交通運價的調整。
八、建設管理科
承擔綜合運輸體系建設的協調工作；承擔全市公路、水運基礎設施建設相關政策、地方標准、規范和管理規定擬訂工作並監督實施；承擔公路、水運工程建設市場監督管理工作；建立健全公路、水運建設資格准入機制及市場信用管理體系建設；承擔公路、水運工程造價管理工作；承擔公路、水運建設工程招標投標活動監督管理責任；承擔公路、水運建設項目從初步設計到竣工驗收的監督管理工作；依法審批、審查公路、水運建設項目設計文件、開工許可；承擔公路、水運建設工程質量監督管理工作；組織審查公路、水運工程重大技術方案，工程竣工驗收工作；指導公路養護、港口維護工作。
九、安全監督與科教科
擬訂並監督實施公路、水路安全生產政策、法規；指導有關安全生產體系建設；承擔公路、水路基礎設施建設和有關交通運輸行業安全生產監督管理工作；依法組織協調或參與有關事故調查處理工作；承擔安全生產信息統計、分析等工作；組織擬訂交通運輸行業科技政策並監督實施；組織協調交通運輸重大科技項目研究，以及新科技成果轉化和推廣應用工作；承擔交通運輸行業有關標准、質量和計量工作；參與擬訂行業節能減排發展戰略並指導實施；指導交通運輸行業職業教育和職工培訓工作；負責開展交通運輸技術交流與合作。
十、人事科
負責局機關和所屬單位的人事、勞動工資、機構編制管理等工作；擬訂幹部培訓和人才隊伍建設規劃並組織實施；指導公路、水路、城市公共交通行業有關體制改革工作。負責機關離退休人員管理及服務工作。負責機關和所屬單位黨群工作。
機關黨組織負責機關及所屬單位的黨群工作，具體工作由人事科承擔。
紀檢監察室負責機關及所屬單位紀檢監察工作。

⑵ 南寧市企業管理的意義是什麼學習企業管理後你有什麼體會

南寧市企業管理是對企業的生產經營活動進行決策計劃、組織、指導、控制等一系列職能的總稱。
企業管理使企業的運作效率大大增強；讓企業有明確的發展方向；使每個員工都充分發揮他們的潛能；向顧客提供滿意的產品和服務；樹立企業形象。
管理就是效益。
企業管理能增強企業競爭力。
企業管理的意義： 1，企業管理可以增強企業的運作效率； 2，可以讓企業有明確的發展方向； 3，可以使每個員工都充分發揮他們的潛能； 4，可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當； 5，可以向顧客提供滿足的產品和服務； 168，可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻。
最終目的是提高企業的經濟效益。

⑶ 南寧萬達的成功商業模式與實踐商業模式

商業地產樣本企業研究

萬達集團

——「房地產開發補貼商業經營」模式

2009年5月

商業地產樣本企業研究2009年5月

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目錄

萬達借鑒適用性分析..........................................3

（一）萬達集團SWOT分析...................................................................................3

（二）萬達長板與短板分析...................................................................................3

（三）核心競爭力評價...........................................................................................5

（四）外在、內在競爭力評價...............................................................................5

（五）萬達的借鑒適用性分析...............................................................................6

一、企業背景................................................7

（一）萬達概述.......................................................................................................7

（二）發展歷程與企業定位...................................................................................8

（三）萬達商業地產調整之路的節點性事件.....................................................10

（四）管理團隊與企業文化.................................................................................12

（五）組織結構與企業管理.................................................................................13

二、發展狀況...............................................21

（一）業務結構.....................................................................................................21

（二）區域發展戰略.............................................................................................26

（三）產品定位.....................................................................................................28

（四）盈利模式與發展戰略.................................................................................29

（五）戰略合作夥伴.............................................................................................34

（六）品牌發展戰略.............................................................................................36

三、產品與市場.............................................37

（一）主要產品類型及系列設計.........................................................................37

（二）產品組合構成.............................................................................................44

（三）自持/銷售比例、租售組合模式................................................................54

（四）萬達項目業態組合.....................................................................................54

（五）當前主要商家構成.....................................................................................57

（六）項目孵化操作特點、經營周期.................................................................59

四、資本與合作.............................................66

（一）開發、銷售、持有物業規模及構成.........................................................66

（二）經營利潤率情況.........................................................................................67

（三）資金來源和融資渠道構成.........................................................................68

（四）主要資本合作夥伴與合作模式.................................................................71

（五）近三年經營性指標數據.............................................................................74

（六）項目合作案例——萬達與麥格理的REITs探索.......................................79

五、項目獲取與開發.........................................86

（一）項目區域分布、選址標准、開發模式.....................................................86

（二）項目獲取途徑分析：公開、合作、收購.................................................88

（三）項目獲取的優勢資源和商業操作.............................................................88

六、典型項目特點分析.......................................89

（一）沈陽萬達商業廣場——敗筆與轉型.........................................................89

（二）北京萬達廣場——萬達盈利模式的典範.................................................96

（三）寧波萬達廣場——第三代產品升級版...................................................104

商業地產樣本企業研究2009年5月

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圖表目錄

表1：萬達集團SWOT分析...............................................................................................3

表2：大連萬達目前股東情況.........................................................................................13

表3：2002年以來大連萬達股東變更情況....................................................................13

表4：萬達三代產品定位.................................................................................................28

表5：萬達集團產業鏈環節競爭力.................................................................................31

表6：萬達戰略轉變對比.................................................................................................39

表7：萬達持有型物業營業收入合理狀態估算.............................................................67

表8：萬達2009年初嘗試信託融資情況.......................................................................71

表9：大連萬達商業地產有限公司2007年度抵押資產情況.......................................72

表10：按業務類別列示主營業務收入、主營業務成本...............................................74

表11：萬達商業地產公司2007年度合並資產負債表.................................................75

表12：萬達商業地產公司2007年度合並利潤表.........................................................75

表13：期初至合並日收入、凈利潤、現金流量等情況...............................................77

表14：報告期內新納入合並范圍公司情況...................................................................78

表15：營業收入及營業成本...........................................................................................79

表16：萬達商業項目拿地情況.......................................................................................88

表17：沈陽萬達廣場散戶租金市場報價.......................................................................96

表18：北京萬達廣場項目概況.......................................................................................96

表19：北京萬達CBD項目直接成本估算......................................................................99

表20：北京萬達廣場購物中心規劃和經營情況.........................................................100

表21：北京萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................101

表22：寧波萬達廣場散戶租金市場報價.....................................................................109

圖1：大連萬達集團管理結構圖.....................................................................................15

圖2：萬達集團項目管控體系.........................................................................................18

圖3：萬達集團業務結構圖.............................................................................................22

圖4：萬達地產區域分布圖.............................................................................................26

圖5：萬達集團商業模式演變圖.....................................................................................29

圖6：「現金流滾資產」——萬達地產盈利模式的精髓.............................................30

圖7：訂單商業地產模式.................................................................................................32

圖8：萬達與麥格理的REITs探索..................................................................................80

圖9：CMBS融資圖.........................................................................................................82

圖10：重組前後對比圖...................................................................................................84

圖11：北京CBD萬達廣場總體規劃圖..........................................................................97

圖12：寧波萬達廣場總體規劃圖.................................................................................106

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了「訂單商業」的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對於萬達來說註定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，並尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信託投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——「產品出售」。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自於住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最後成功。王健林說：「目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。」在最初開發的10多個購物中心裡，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以後，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前後後打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將「只租不售」作為運營商業地產基本原則，獨創「訂單商業」的模式，採用「先招商再投資」、「聯合開發」的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，並通過主力店帶動小商鋪。

「訂單地產就是招商在前，建設在後，保證開發的商業項目有下家，投資以後有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗」。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不願意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：「不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金」。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之後，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先後加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的「做對程序」四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：「萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上」。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一後，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示「經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業」，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都有共同的特點，除了前台、客房、餐廳這基本三要素，並沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實並不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標准建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，並迅速大規模在國內「圈地」。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店「宜必思」去年9月正式進入中國，並宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。

聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不願意錯失這個千載難逢的超大地塊。「自己拿不下就聯合其他企業，」於是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低於35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。「聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了」。按王健林的分析，「由於體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目」。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70餘個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處於停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要麼成為大財團的承建商，要麼乾脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行並購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低於5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

具體詳見文檔：

《2009企業研究報告-萬達集團-商業運營模式》

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⑸ 南寧茵曼金是傳銷嗎

截止2018年11月25日，南寧茵曼金尚未被認定為傳銷。南寧茵曼金是廣西茵曼金健康產業發展有限公司旗下產品。

廣西茵曼金健康產業發展有限公司是以廣西醫科大學和廣西腫瘤研究所專家科技成果為依託，2004年8月成立於南寧市高新區工業園。

(5)南寧融資客擴展閱讀：

對於傳銷活動，只需要看三個特徵：

一、是否需要認購商品或交納費用取得加入資格；

二、是否需要發展他人成為自己的下線，形成層級網路；

三、是否以直接或間接發展人員的數量或銷售業績為依據計算報酬、獎金，參加人員所獲得的收益並非來源於銷售商品或服務等所得的合理利潤，而是他人加入時所交納的費用。只要符合這三個特徵，就肯定是傳銷。

傳銷類型主要有以下幾種：

一、「電子商務」式。傳銷組織、領導者打著「電子商務」的旗號，先注冊一個電子商務企業，再以此名義建立一個電子商務網站，以「網購」「網路營銷」「網路直購」「網點加盟」等形式從事網路傳銷活動。

二、「免費獲利」式。傳銷組織、領導者宣稱「消費不用花錢，免費購買商品」「消費=存錢=免費」「消費滿500返500」等，欺騙性強，誘惑力大，引起不少人加入傳銷騙局。

三、「網上創業」式。傳銷組織、領導者以創業投資為由頭，以「在家創業」「網路創業」「網路投資」「原始股投資」「基金發售」為誘餌，抓住部分人群渴望成功、夢想一夜暴富的心理，引誘人們加入，從而達到發展會員進行網路傳銷的目的。

四、「免費旅遊」式。傳銷組織、領導者打著「旅遊直銷」「免費旅遊」等旗號，以「免費旅遊」「邊旅遊邊賺錢」等噱頭，通過加手機微信好友等形式發展下線，拉群眾入會交費，從事網路傳銷。

參考資料1：網路企業信用：廣西茵曼金健康產業發展有限公司

參考資料2：百姓網：茵曼金被舉報涉傳執法部門已介入調查