融資創業失敗案例

⑴ 求各種創業失敗的案例故事，越多越好。

創業輕松賺取人生的財富，喜歡動漫嗎，不知道你們那有沒有，現在全球都有動漫熱情已經感染到國內，漫迷的不斷增多和國內的動漫店稀缺形成廣闊的動漫空白市場，很有前景的 。可以多關注動漫dian ，會給你帶來驚人的財富

⑵ 創業融資失敗了怎麼辦

籌資的過程對於創業者來講，實質上是推銷你的公司，推銷你的產品和你的夢想的過程。對於這一企業融資的過程，有的成功有的失敗，成功的原因有很多，但融資失敗的原因不過以下6點：
1、目的、目標不明確。
創業者無法回答的首要問題---「你需要多少資金，你對自己公司的估值是多少?」。這時，創業者需要有證據支持其融資請求。我曾多次在天使投資會議上向創業者提出這個問題，他們通常茫然無措。
2、不了解融資流程和規則。
關鍵是創造與投資者雙贏的局面，應坦誠投資風險與回報，別耍花架子或走捷徑，說服投資者相信你，避免日後與股東產生法律糾紛創業企業融資失敗的六大原因創業企業融資失敗的六大原因。
3、依賴不可靠的業務人員。
聘用值得重用的人員才是成功的關鍵。吸引知名的顧問、律師和會計加入團隊，有助於潛在投資者更好地理解創業者的理念、提升其誠信度。
4.、欠妥的資金來源
如果投資者認為創業者的項目與其投資能力不符，即使對創業者的點子感興趣也無濟於事。如果創業者需要融資的額度小於100萬美元，就不用浪費時間尋找風險投資者了。此外，在創業初期創業者自身利益還未與初創公司息息相關時，不應對專業投資者注資抱有太大期望。
5、未對資金來源進行盡職調查。
投資者對創業者進行盡職調查的同時，創業者也應對潛在投資者進行盡職調查，包括核查其近期的投資項目、投資時期、投資預期記錄以及進展情況

對此，不必感到驚奇或失望創業企業融資失敗的六大原因投資創業。
6、對未來沒有準備。
如果投資者對創業者的電梯間介紹或初步介紹比較滿意，會要求創業者提交正式的商業計劃書和財務預測。如果創業者不能盡快提供這些材料，不但會令投資者失去熱情，還會損害創業者的專業形象。同樣，在組建公司、選用業務骨乾和設置相關設施時，創業者也應提前做好准備。

⑶ 創業失敗的例子

創業成功的例子不少，可創業失敗的例子更多，畢竟成功的人還是少數，而失敗的人卻很多。

比如我，前在珠三角製造行業工作了近20年，基本上都是在製造業企業裡面任職，人力資源和行政管理工作，有幾個高層管理崗位都是在總經辦任職，不單只是管理人事行政工作，還要協助老闆們管理研發，生產和銷售工作。基本上除了采購和財務不怎麼設計之外，其他的模塊都會去做。可有時候人在高處不勝寒吶，與老闆們相處的時間長了，在公司的經營管理理念上，或多或少存在一些分歧，有時候做的也並不是很開心。而且隨著人的年紀越來越大，總想自己去創業，於是也就趁著一個離職的機會，自己去開了一家店。是加盟了一個小吃品牌，做了一間炸雞手抓餅和奶茶的小店。當時心想自己這么大的公司都管理過管理一個小店算什麼，應該可以應付。

可這就是一個誤區了，一個認知上的誤區，俗話說得好，隔行如隔山，管理過企業，不代表你就真的能開好一個小店，不論是從心態上管理方法，銷售模式，盈利模式上都是不一樣的。所以開了兩個月就沒有再做下去了，基本上是入不敷出的一個狀態。當時還不清楚自己到底是什麼地方沒做好，一直到我進入了合家歡便利店公司，了解了加盟行業的整體運營和流程之後，才明白選址對於開店來說是重中之重。可之前我的選址雖然是在繁華的地鐵出口處，可是卻並不適合我所做的項目。所以說有人流量不代表有客流量，客戶真正需要的是什麼，這個一定要弄清楚。15年那時候我投資了近20萬，虧了差不多十萬收手，重回職場開始了，新的職場征途。

所以那句話說得好，人永遠賺不到你認知范圍之外的財富，如果憑運氣賺到了，也會憑自己的實力在失去我這個例子，就是非常好的失敗案例。希望大家以此為鑒，對於自己不熟悉的領域，一定要先學習再進入，這種就虧大了。

⑷ 請舉一個資本經營失敗的案例並分析其失敗的原因。（不多於1000字）

這是個面試題目吧。。。搜一下面試大全，好像見過

⑸ 創業失敗的案例

大多數都是沒有足夠的資金做為周轉。

⑹ 創業失敗的例子

在茫茫商海中，常常有許多創業企業在經歷了短暫的輝煌後便如流星般地隕落。借用並修改一下托爾斯泰的名言，我們可以這樣說：「成功的公司多半大同小異，而失敗的公司則各有各的特色。」為什麼這樣說呢？因為要成功，只有為數不多的辦法；要失敗，卻有無窮的花樣。

選錯合作夥伴

如果你需要合夥人的錢來開辦或維持企業，或者這個合夥人幫你設計了這個企業的構思，或者他有你需要的技巧，那麼請他加入進來。不要用合夥關系來聘人，或者你需要他為你鳴鼓吹號。對投資合夥人的選擇，要搞清投資來源最好是自有資金，避免因經營不善，掉入「連環債」的怪圈。對經營合夥人的選擇，必須找到真行家，能帶來一定技術和經營渠道。對企業贏利後的分配和虧損共負等問題，最好以合同的形式固定下來，一旦發生糾紛，便於用法律手段處理。

低標准用人

人們常有一個想法，就是先應眼前之急，以後再雇出色的人才。這真是大錯特錯。錯誤的結果常常要過不少時間才會顯現。僱人一定要保持高標准，要有耐心，直到找到真正合適的人選來幫助你創業，然後你盡可以放手讓他們去做。這樣，你會事半功倍。

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華而不實

干哪行有哪行的規定，得哪行的收益。本錢大未必幹得成小買賣，本錢小也未必做不成大生意。投資多，贏利高，但風險也大，投資孝獲得低，賺的是個安穩錢。所以投資創業者切忌眼高手低。

欺詐客戶

和氣生財，乃經商之本。切不可認為「中國人多，一人宰一刀就賺足了」。這樣不僅敗壞了自家聲譽，也埋下許多經營危機。我們不敢說商場上沒有詭詐，但愈是做正經生意，長生意或是大生意，詭詐的作風愈是沒有作用，我們的目標是自我實現和做一個「令人尊敬的企業家」。我們沒有理由降低我們的做人標准來向不肖的商人看齊。

管理無章 重「義」輕「利」

在對創業企業調查分析過程中，我們發現有70％多的創業者強調創業員工的忠誠，而不重視員工的利益。一旦員工提出利益的要求，創業者就視為不忠，從而影響彼此的有效溝通甚至是合作，這一現象尤其在規模較小的企業更為常見。利益是任何員工生存和成長的根本物質基礎，如果創業者忽視這一問題，不但難以吸引來優秀的人才，就是已有的人才也將流失。

輕人才培訓

由於創業期的企業注意力集中在業務增長上，因此很多企業只能使用人才，而忽視了對人才的培訓。這種人力資源環境，在知識和技術日新月異的今天，使得許多創業員工由於疲於工作，常常覺得兩腦空空，心力不足。這必然導致許多創業企業在進入高速成長期後，老員工的素質難於應付企業新的增長和發展，企業不得不高薪引進人才。

鼠目寸光

企業一定要賺錢並不是過錯。但如果賺錢成了你唯一的目的，那會導致很多問題：只注重眼前利益，忽略長期投資，無法提高普通雇員的士氣，並且缺乏長遠計劃。這就像寓言里講的那樣，捕捉蝴蝶時，你越亂撲亂抓越抓不著。相反，你靜靜地坐在那兒，蝴蝶倒會飛到你肩上。當然，在商業場上，靜靜地坐等是不行的。但是，過分地追逐金錢反倒會讓你得不償失。

謹小慎微

許多創業新手往往是謹小慎微，不敢打大戰役。但這是錯誤的，因為小戰役失敗的可能一點不比大戰役校既然如此，何不放手一搏，輸了自認倒霉，萬一贏了就是大滿貫。在這兒，唯一要衡量的是風險與預計的回報是否相當，不要為了一個不值得的東西承擔風險。但如果值得，就不要害伯。

低估競爭對手

疑神疑鬼聽上去像是件壞事情，但在商業競爭中，它是所有成功者必備的素質。比爾？蓋茨和安迪？格拉夫是最成功的兩個創業家，也是兩個最疑神疑鬼的人。不管他們的公司如何成功，市場佔有率有多少，他們上了多少次雜志的封面，他們總是在考慮下一步的競爭。他們管理公司的方法好像明天就有人會擠垮他們似的。

他們總是非常警覺。這其實並非多餘。大家都還記得ibm壟斷個人電腦和文字星wordstar壟斷文字處理軟體的日子嗎？當時他們兩個龐然大物是多麼地絕對領先啊？可是，他們在眨眼之間就輸給了比他們小得多、進取心強得多、靈活得多的競爭者。記住，你佔有的那份市場，別人也想要，而且很有可能從你那裡搶走。千萬不要低估你的競爭對手。

⑺ 我需要融資成功與失敗的案例,請大家幫忙

這樣的例子很多啊,像新浪\網易\網路\騰訊都有融資的經歷,具體你可以上中國風險投資網和中國招商投資網論壇看看.

下面是車盟網的融資案例:

2001年本科畢業的成都小伙石磊，目前正走著和攜程創始人沈南鵬相同的人生道路，他創立了目前國內最大互聯網汽車服務平台-----車盟，在兩輪融資中拿到了超過1億元人民幣的風投，並且計劃讓車盟2008年在納斯達克上市。

繼承了斯坦福的創業傳統

成都四中、清華、斯坦福，他在學生時代走出了一條讓人羨慕的軌跡。2002年，在斯坦福大學攻讀碩士的石磊開始了自己的第一次創業，「這是一家比價購物網站Nexttag，我擁有100萬美元的期權，但不是公司的核心」。

現在回過頭看，石磊的選擇與在斯坦福的求學經歷有密切關系。區別於哈佛，MIT這些美國名校，斯坦福除了給他帶來10美元/場的廉價高爾夫培訓外，還授予他濃厚的創業傳統。10多年來，石磊之前的斯坦福男孩-----楊致遠、周雲帆、茅道臨，個個有一段傳奇的創業經歷。

一年後，他毅然放棄留在美國的機會，回到了上海。

效仿孫正義 1個月了解1個行業

回國後的一年多時間，石磊進過兩家跨國企業，先後成為SAP中國區首席運營官助理、波士頓咨詢有限公司高級顧問。兩家公司分別是全球最大的企業軟體廠商之一和全球第二大咨詢機構。

在波士頓咨詢有限公司工作是他至今感覺受益最大的一段經歷。「你知道我那個時候做了什麼嗎？用1個月時間了解1個行業，看了汽車、通訊、快消……」石磊仿效的是日本軟銀創始人孫正義。當年，孫正義從美國留學回國，用了3年時間研究日本的各個行業市場。「孫正義寫的行業分析有1米多厚，但我的效率比他高。」這得益於波士頓咨詢有限公司的豐富資源，在這里，他可以接觸到中國某一行業最頂尖的企業家和分析師，看到最全面的行業數據。

在中國的民營企業家中，有一類創富人以丁磊、江南春為代表，他們傾向於西方的管理和運作經驗，依靠技術開創全新的領域。石磊就是這類人。

賣房創業 6個月拿到風投

2004年年底，他和同伴林振，各自賣掉了在上海價值150萬元的房子，辭去年薪超過100萬元的工作，用300萬成立了車盟(中國)網路有限公司，採用「電話+滑鼠」模式銷售汽車保險。

那是一段艱難的日子，「要能高能低，事事親歷親為。」石磊回憶，他常常在一天上午和風險投資的高層會面，下午又要和業務員一起面對客戶的電話問訊。幸運的是，公司得到了風險投資的青睞，一共只談了5家風投，其中有3家最終投資。6個月後，300萬的本錢剛燒到一半，第一筆風投就正式落定。去年，他又成功進行了第二輪融資。車盟前後一共獲得上億元的風投。

這當然不只靠運氣。現在的風險投資人經歷過網路泡沫的洗刷，沒有人再會只為一本商業計劃書買單。風投不只要模式，還要看到團隊，看到實實在在運作健康的企業，而石磊正好滿足了這些人的需求，這和他在波士頓咨詢有限公司的工作經驗息息相關，「我太熟悉風投了」。

人生伏筆或造就沈南鵬第二

今年4月初，石磊攜車盟殺回成都市場，試圖創下成都最年輕創富者的新紀錄。去年，車盟在國內獲得1200萬美元的車險銷售收入，並且在國內10多個城市布點，業務收入的增長超過了攜程創業時的速度，這讓石磊堅信，車盟能夠成為中國汽車行業的又一個攜程。一旦車盟在2008年登陸納斯達克的計劃成功，石磊無疑將成為沈南鵬第二。

「在任何時期，你經歷的每一件事情都會為成功埋下伏筆」，這是蘋果公司創始人喬布斯的名言，也是石磊最深刻的創業體會。

創立購物網站Nexttag，讓他熟悉了互聯網的運營規律；在SAP公司工作，讓他掌握了信息化管理企業的經驗；在波士頓咨詢公司工作，讓他精通了資本運作和風險投資的門道，這一切，都為他日後的成功埋下伏筆。

⑻ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。