冰箱融資

❶ 洗衣機 冰箱屬於固定資產嗎

【洗衣機、冰箱屬於個人資產】

固定資產是指使用期限超過1年，在使用過程中保持原有的物質形態的資產。

固定資產標准：1、單位價值1000元以上、使用年限1年以上的主要生產設備、工具等；2、不屬於主要生產設備，但單位價值在2000元以上、使用年限在2年以上的物品。

固定資產的范圍包括：房屋、建築物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營有關的設備、器具、工具等。不屬於生產經營主要設備的物品，單位價值在2000元以上，並且使用期限超過2年的，也應當作為固定資產。

(1)冰箱融資擴展閱讀：

固定資產分類

1、樓面固定資產：

（1）、電氣設備：彩電；微波爐；冰櫃；音響設備；不銹鋼全自動開水器；電熱毛巾消毒車；毛巾櫃TCL洗衣機；

（2）、傢具用具：轉玻餐桌、餐椅；茶幾；沙發；

（3）空調設備：中央空調；分體式空調；10P分體式空調；

（4）電梯設備：觀光電梯；雜物電梯；

（5）機器設備：拆裝式中號灑水車；傘袋機等。

（6）通訊設備：電話總機

2、後勤固定資產：

（1）電器設備：電腦；列印機、傳真、掃描一體機；

（2）汽車

（3）空調設備：櫃機空調；窗式空調；中央空調分機；

（4）辦公傢具：辦公桌、椅；

（5）其他設備：數碼相機；保險櫃；監視器；碎紙機；過塑機；裝訂機；鐵皮文件櫃；電子秤等。

❷ 請問科龍集團的創始人是誰

潘寧

是容奇鎮工交辦公室的副主任，當時的廣東城鎮開辦企業成風，其中很多能人都是鄉鎮基層幹部出身，他們是當地觀念最超前的人，更關鍵的是能夠整合各方面的資源。潘寧造冰箱，在技術上靠的是北京雪花冰箱廠的支援，在資金上則是由鎮政府出了9萬元的試制費，所以，這家工廠成了「鄉鎮集體企業」，這一產權歸屬最終決定了企業家潘寧的悲情命運。這年10月，珠江冰箱廠成立，冰箱的品牌是「容聲」，潘寧出任廠長。

企業初創的艱辛，可以想見，那個時候的鄉鎮企業還頗受人歧視。潘寧到當年北京最著名的西單商場(9.42,0.18,1.95%)推銷冰箱，一位科員蹺著腿問他：「容聲是咋回事呀？是啥級別的？」潘寧說：「我們是鄉鎮企業。」那位科員當即下逐客令。1986年，潘寧請香港影視明星汪明荃代言冰箱廣告，因為汪是全國人大代表，廣告要播出須請示上級，報告打上去，如石沉大海，所以在很長一段時間里，這則廣告只能在地方電視台播出，卻上不了中央電視台。

這些身份的歧視和制度性的打壓，並沒有給科龍造成致命的困擾，就跟當時所有的鄉鎮企業一樣，潘寧和他的團隊反倒增強了競爭能力。1980年代中後期，中國知名的冰箱企業都是靠引進生產線而起步的，在那幾年，國內先後引進79條冰箱生產線，從而引發了一場冰箱大戰。在這些冰箱工廠中，珠江冰箱廠是身份最為低微的一家，然而卻靠款式的新穎、質量的上乘以及營銷的靈活而漸露頭角，潘寧盡管不是專家出身，卻視質量和技術進步為生命，他請汪明荃代言廣告，策劃人員苦思了一大堆花哨的廣告詞，最後他圈定的卻是最平白的一句：「容聲容聲，質量的保證。」

到1989年前後，珠江冰箱廠的裝備和規模已經不稍讓於國營工廠。在珠江三角洲一帶，容聲冰箱成為最知名的家電品牌，在全國市場上，則形成了「北海爾、南容聲」的雙雄格局。

順德政府全力扶持

在公司初創期，一直非常重要的事實是，珠江冰箱廠的壯大與順德地方政府的全力扶持是分不開的。

當時的華南地區，領改革開放的風氣之先，地方政府對企業扶持不遺餘力，因此帶來「鎮鎮點火、村村冒煙」的繁榮景象。在所有市鎮中，順德、中山、東莞、南海因經濟最為活躍而被稱為「廣東四小虎」。順德位居四小虎之首，其對科龍的全力扶持堪稱典範。有個例子一直被人津津樂道：1990年代初期，潘寧要擴建廠區，但是容桂鎮上已無地可征，鎮領導攤開地圖，仔細盤算，最後決定炸掉鎮內的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。有記者對此感慨不已，稱，「若其他地方政府都這樣替企業著想，哪有經濟發展不起來的道理？」因此用了《可怕的順德人》為報道的標題。

由於政府的開明與傾力支持，當時的順德的確非常「可怕」，全國家電產量的1/3在廣東，而順德就佔去了半壁江山，它是全國最大的冰箱、空調、熱水器和消毒碗櫃的生產基地，還是全球最大的電風扇、微波爐和電飯煲的製造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕並稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉鎮企業中，順德竟赫然佔去五席。

鄧小平三聲感嘆讓潘寧名播天下

1992年1月底，正在廣東等地南巡的鄧小平專程到珠江冰箱廠視察，這家國內最大的冰箱製造工廠裝備了全世界最先進的生產線，站在寬敞而現代化的車間里，鄧小平顯得非常驚奇，他問：「這是什麼類型的企業？」隨行回答說：「如果按行政級別算，只是個股級；如果按經濟效益和規模算，恐怕也是個兵團級了。」鄧小平在廠區參觀時，感慨萬千地連問了三次：「這是鄉鎮企業嗎？」也是在這個過程中，鄧小平提及那句日後聞名全國的鄧氏格言：「發展才是硬道理。」

在鄧小平離開工廠後，北京有關機構公布了全國家用電器產銷排行榜，珠江冰箱廠榮登「冰箱產銷量第一」的寶座，在這個位置上，它一直穩穩地坐了8年。

鄧小平的三聲感嘆，讓潘寧名播天下。此時的他已經年屆60歲，按慣例到了退休的年紀，不過沒有人敢公開地提這個敏感問題。連他自己也沒有覺得到了退下來的時候。

除了年齡的敏感外，一個更「提不得」的話題是，企業的產權歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠盡管由潘寧創辦，但在產權上則屬於鎮政府。潘寧當時的處境十分的典型，珠江廠日漸壯大，而經營團隊則無任何股權，潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答復都含糊其詞。另一個讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內後，由於這個品牌的所有權歸鎮政府所有，一些鎮屬企業便乘機用這個牌子生產其他的小家電，嚴重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽，而對此潘寧竟無可奈何。

潘寧和科龍的命運轉折

於是在1994年，潘寧決定另闢蹊徑，他將企業變身為科龍集團，宣布新創科龍品牌，進軍空調行業。在他的謀劃中，科龍品牌歸企業所有，由此可逐漸擺脫政府的強控。他的這種「獨立傾向」當然引起鎮政府的注意。也就是從這時起，潘寧和企業的命運變得十分微妙起來。

1996年，科龍電器在香港聯交所上市，融資12億元，成為全國第一家在香港上市的鄉鎮企業。潘寧雄心萬丈地四處攻城略地，他先後在遼寧營口和四川成都建立了兩個生產基地，這樣可以大大地降低物流運輸的成本。一個尤為重要的決策是，他宣布將投資10億元人民幣在日本神戶建立科龍的技術中心。當時的現狀是，中國的冰箱企業靠「價格割喉戰」迅速地擊敗了早先在中國市場上靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業。但是潘寧知道，要穩固本土企業的市場戰果，則必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，其核心部件仍然需要從國外引進。全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及松下等公司所掌控，所以將技術開發的前沿延伸到日本本土去，是一項成本很高、但卻將有奇效的戰略。在一次高層會議上，潘寧很激動地說，「如果不能在有生之年裝出一台百分之百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。」

可惜的是，潘寧的這種「決戰思維」在他退出後竟成絕響，以至於十年後，中國冰箱產業的核心技術空心化仍然沒有得到根本改善。

科龍集團突然宣布潘寧辭去總裁職務

1997年，科龍實現營業收入34億元，利潤6.6億元，被香港《亞洲貨幣》雜志評為中國最佳管理公司和中國最佳投資者關系公司，儼然是中國製冷業乃至家電業的希望之星。然而，也是從這時開始，地方政府對科龍的掌控變得直接起來。這家品牌顯赫、效益絕佳的企業成了政府官員調控地方資源的一個最佳工具。1998年12月，在沒有任何預兆的情況下，科龍集團突然發布公告，潘寧辭去公司總裁職務，第二年4月，卸任董事長。他的所有職務都由多年的副手王國端擔當。

根據很多當事人的回憶，潘寧對此次宣布並無思想准備。在整個1998年，他一直在全國各地考察，他想收購成都一家軍工廠的車間，將之改建成冰箱生產線，還到河北等省份洽談建設北方生產基地的事宜，據這段時間與潘寧有數面之緣的北京大學教授周其仁觀察，「潘寧下崗，其實他對此沒有做好准備，在過去的一年多里，他一直四處奔波。」

潘寧的六個「退休計劃」

潘寧幾乎沒有對外界做任何辭職的解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：「不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。」他對媒體記者發表的最後一段講話是，「現在退下來，我覺得非常榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後繼力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣干到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。」他對外宣稱有六個「退休計劃」：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外游。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾「口佔一絕」留贈部下做紀念：「服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同仁掌霸鞭。」

有人指出，詩中的「憤爭先」一句有點別扭，是不是「奮爭先」或「紛爭先」的筆誤，潘寧肅然地說，就是這個「憤」，發憤圖強的憤，悲憤的憤。

潘寧離開科龍後，盡管日後風波不斷，他卻再沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。

❸ 海爾電器公司最初是做什麼的

海爾最初是做冰箱的，靠冰箱起家。

1984年海爾品牌創立於青島。

1985年，張瑞敏從消費者的信中發現了產品存在的質量隱患，為了真正喚醒員工的質量意識、市場意識，「砸冰箱」 事件成為海爾歷史上強化質量觀念的警鍾。

1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚質量金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業的領軍地位。

(3)冰箱融資擴展閱讀：

創業以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，使得海爾從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球大型家電第一品牌。通過對互聯網模式的探索，海爾集團實現了穩步增長。

2016年海爾全球營業額預計實現2016億元，同比增長6．8%，利潤實現203億元，同比增長12．8%，利潤增速是收入增速1．8倍。海爾近十年收入復合增長率達到6．1%，利潤復合增長率達到30．6%。利潤復合增長是收入復合增長的5倍。

互聯網交易產生交易額2727億元，同比增長73%，包含海爾產品也包括社會化的B2B、B2C業務。根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布的2016年全球大型家用電器品牌零售量數據顯示：海爾大型家用電器2016年品牌零售量佔全球市場的10.3%，居全球第一。

這是自2009年以來海爾第8次蟬聯全球第一，同時，冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。

❹ 海爾冰箱的最早發展歷史

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的"名牌戰略"思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼並控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創業初期，只有一個產品，全廠職工不到800人，現在海爾擁有42大門類8600餘規格品種的名牌產品群，職工2萬多人。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，並實現成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。
海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志乾冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系。
多元化戰略發展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業文化的延伸及"東方亮了再亮西方"的理念，成功的實施了多元化的擴張。
國際化戰略階段（1998--），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進展。
目前，海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點，海爾發展的目標是本世紀初進入世界500強，創出中國的世界名牌。 從海爾集團美國建廠看海爾國際化戰略

❺ 美的冰箱被騙3億的處罰

去年6月，美的集團在其公眾號上發布聲明稱，公司下屬的合肥美的2016年3月購買的10億元理財信託產品存在詐騙風險，已經報案。昨天，其中一筆涉案金額3億元的合同詐騙案在合肥市中院公開開庭審理。
公訴機關指控，申某忠、楊某峰、呂某軍三人為了騙取資金，篡改旗下安泰公司的資產負債表、利潤表等數據，隱瞞公司資不抵債的真實情況，並利用這些虛假數據製成「重慶銀行公司類授信業務調查報告」等資料，通過被告人勵某等融資中介傳給美的小額貸款股份有限公司員工李某。2016年3月9日上午，申某忠、楊某峰等人夥同前重慶銀行貴陽分行員工塗某忠通過各種手段騙取李某及美的集團朱某某的信任。2016年3月21日，按照事先安排，羅某、呂某及鄧某假冒銀行人員，利用偽造印章騙簽李某和朱某某面簽承諾函，騙取美的公司3億元。隨後經申某忠同意，安泰公司支付融資費用4500萬元；塗某忠支配資金5000多萬元；還重慶銀行貴陽分行貸款3000萬元；歸還美的公司3500萬元；其他資金用於歸還企業欠款和個人欠款等。此外，楊某峰分得300萬元。
檢方認為，安泰公司以及申某忠、楊某峰、塗某忠、呂某軍等7人，虛構事實、隱瞞真相，以非法佔有為目的，在簽訂、履行合同過程中，騙取他人財物3億元，其行為已經刑事責任。由於案情復雜，該案並未當庭宣判。據目前情況分析，這是一起合同詐騙案。那麼，合同詐騙罪怎麼判呢？美的冰箱被騙3億的處罰是怎樣的？
1、自然人犯本罪的，處三年以下有期徒刑或者拘役，並處或者單處罰金；數額巨大或者有其他嚴重情節的，處三年以上十年以下有期徒刑，並處罰金；數額特別巨大或者有其他特別嚴重情節的，處十年以上有期徒刑或者無期徒刑，並處罰金或者沒收財產。
2、單位犯本罪的，對單位判處罰金，對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員，依本條之規定追究刑事責任。

❻ 冰箱屬於固定資產嗎

使用時間超過12個月的冰箱屬於固定資產

固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，包括房屋、建築物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營活動有關的設備、器具、工具等。

固定資產是企業的勞動手段，也是企業賴以生產經營的主要資產。從會計的角度劃分，固定資產一般被分為生產用固定資產、非生產用固定資產、租出固定資產、未使用固定資產、不需用固定資產、融資租賃固定資產、接受捐贈固定資產等

固定資產的主要特點

1、固定資產的價值一般比較大，使用時間比較長，能長期地、重復地參加生產過程。

2、在生產過程中雖然發生磨損，但是並不改變其本身的實物形態，而是根據其磨損程度，逐步地將其價值轉移到產品中去，其價值轉移部分回收後形成折舊基金。

3、固定資金的循環期比較長，它不是取決於產品的生產周期，而是取決於固定資產的使用年限。

4、固定資金的價值補償和實物更新是分別進行的，前者是隨著固定資產折舊逐步完成的，後者是在固定資產不能使用或不宜使用時，用平時積累的折舊基金來實現的。

5、在購置和建造固定資產時，需要支付相當數量的貨幣資金，這種投資是一次性的，但投資的回收是通過固定資產折舊分期進行的。

(6)冰箱融資擴展閱讀

固定資產目錄分類：

1、房屋和建築物

房屋和建築物，是指產權屬於本企業的所有房屋和建築物，包括辦公室(樓)、會堂、宿舍、食堂、車庫、倉庫、油庫、檔案館、活動室、鍋爐房、煙囪、水塔、水井、圍牆等及其附屬的水、電、煤氣、取暖、衛生等設施。

附屬企業如招待所、賓館、車隊、醫院、幼兒園、商店等房屋和建築物，產權是企業的。

2、一般辦公設備

一般辦公設備，指企業常用的辦公與事務方面的設備，如辦公桌、椅、凳、櫥、架、沙發、取暖和降溫設備、會議室設備、傢具用具等。一般設備屬於通用的，被服裝具、飲具炊具、裝飾品等也列為一般設備類之內。

3、專用設備

專用設備，是指屬於企業所有專門用於某項工作的設備。包括：文體活動設備，錄音錄像設備、放映攝像設備、打字電傳設備、電話電報通信設備、舞台與燈光設備、檔案館的專用設備，以及辦公現代化微電腦設備等。凡是有專用於某一項工作的工具器械等，均應列為專用設備。

4、文物和陳列品

文物和陳列品，是指博物館、展覽館等文化事業單位的各種文物和陳列品。例如，古玩、字畫、紀念物品等。有些企業後勤部門內部設有展覽室、陳列室，凡有上述物品的也屬於文物和陳列品。

5、圖書

圖書，是指專業圖書館、文化館的圖書和單位的業務書籍。企業內部的圖書資料室、檔案館所有的各種圖書，包括政治、業務、文藝等書籍，均屬國家財產。

6、運輸設備

運輸設備，是指後勤部門使用的各種交通運輸工具，包括轎車、吉普、摩托車、麵包車、客車、輪船、運輸汽車、三輪卡車、人力拖車、板車、自行車和小輪車等。

7、機械設備

機械設備，主要是企業後勤部門用於自身維修的機床、動力機、工具等和備用的發電機等，以及計儀器、檢測儀器和醫院的醫療器械設備。有些附屬生產性企業的機械、工具設備也應包括在內。

8、其他固定資產

其他固定資產，是指以上各類未包括的固定資產。主管部門可根據具體情況適當劃分，也可將以上各類適當劃細，增加種類。

❼ 容聲冰箱現在的質量如何

一般般了。現在只有在農村還有點市場。售後太差

❽ 烤肉店可以有哪些融資渠道

做企業很大的因素在於企業老闆本身，你的思想決定了你門店的長遠。最開始木屋燒烤隋總是典型的店長思維，做了幾家路邊攤燒烤店。他關注的是店面運營的零零碎碎的事情，企業當中很多小事情都需要他本人參與，非常的累。

而隋總他認為自己就是一個賣烤串的，並沒有覺得有多大的發展空間，後來通過學習，馬老師給他分享了星巴克的案例，就是講星巴克賣的不是咖啡，而是一種「第三空間」的情懷，隋總由此啟發開始想要做大，打造燒烤界的第三空間。要麼在家，要麼在公司，要麼就在去木屋燒烤的路上。後面的融資輔導我就不說了，主要就說這個點。

我覺得你也是一樣的，一家店也好，兩家店也好，你要對你這家店有一個清晰的定位。

如何定位？

連鎖4C定位：

賣什麼
在哪賣
和誰賣
賣給誰
給企業做減法，從一點突破，搶占消費者心智，給客戶樹立行業專家形象。如聊到服務就想到海底撈；說到送禮物，就想到腦白金；說到連鎖問題，就想到連鎖運營大亨。只有定位定好了，你的企業才會有地位。才會有回頭率，才能在你那個地方做出影響力。逐步擴散。

企業沒有目標會散，團隊沒有目標會懶。

目標還是要有，萬一實現了呢？每月你可以給你的燒烤店設定一個個小目標，信心十足地說，他們的短期目標就是要一個月將大眾點評做到4.5，兩個月拿到5星。要給員工希望，造夢。這個行業拼到最後一定是拼人，不然招人難，留人也難。內部可以採用傳幫帶的形式。企業內部做好標准化，最好提煉出相應的工具手冊表單。嚴格執行、督導。

對顧客承諾：真誠面對團隊，坦誠面對顧客。講即所做，做即所講。

真誠面對團隊：做好團隊
坦誠面對顧客：顧客體驗不能放鬆
對員工的承諾和對顧客的承諾。

對於員工的承諾是給錢、給愛、給成長。

講即所做，做即所講。說得出，做得到。

對於團隊：首先要和他們交朋友，在這個過程中發現他們的優勢；然後再針對他們各自的優勢進行針對性的培養，讓他們在工作過程中得到實質性的提升；在培養優勢的同時也鼓勵大家全方位發展。

對於顧客：我們為顧客帶來的不僅僅只有優質的服務，同時也應該給顧客留下不一樣的印象，讓顧客覺得這不僅是一頓飯，而是一次不一樣的體驗。

單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

利潤=收入-成本-費用。利潤、收入最大化了嗎？成本、費用有無浪費？可以復制與自我優化嗎？這些先自我檢討一下。單店損益表即把成本控制到最低，把收入做到最大化。

1、顧客人數。顧客的人數決定了店的營業額的最大化。

2、開台數。如果單單一個人坐，那麼與定位則是不符的。開台數有無持續增加是衡量收入有沒有最大化的標尺。

3、時段。開餐廳賣的就是時間和空間。考慮到深圳與北京人的用餐習慣不同，開放了中午營業，試用一段時間之後發現北京的店面比深圳的營業額要高。

同時，與之匹配的還有餐位的配比。如果一個餐廳天天排隊，餐位配比不合理，出現二人桌、四人桌的比例不協調，這樣也做不到收入最大化。

4、品類。在餐廳設計之初，對於水吧、爐子能貢獻多少營業額，中餐檔口要貢獻多少營業額，都做了量化分析。

5、折扣。適當給店長放權，店長就可以決定折扣，我們不控制折扣，但是我們要讓店長知道你的折扣是否合理。

6、周末的客群。整個的運營都要超級快速運營，從而提高翻台率。

7、節日優惠活動。顧客體驗好，印象自然會提升，回頭客比例將提高。

8.外賣。作為現在大熱的外賣，也是有涉足的，為了平衡外賣和堂食的顧客體驗，用的兼職的人員，確保做得多做得好。

佔領心智模式，贏得員工和顧客的心

1、有無參與感？

2、有無成就感？

3、有無歸屬感？

這個門店的所有設計以及部分決策員工都可以參與，這就是參與感；對於門店運營，員工可以提出自己的見解，如果合理的會進行採納，這就是成就感；讓員工和企業發展相關聯這就是歸屬感。

標准化服務：成功是系統的，失敗是片段的

標准化，寫出來的東西都要做到，做到的東西都要寫出來。所以我們也要深刻理解標准化應該是如何形成的，三要素：梳理流程、規范說明、寫進工具表單。這樣標准化才有意義！才能落地！

❾ 美的為什麼收購了小天鵝、華菱之後，自己依舊製造冰箱，不成了自己跟自己打競爭了嗎

這個就像為什麼潘婷、海飛絲等等洗發水都是一個廠家的一樣。
收購只是融資行為，品牌操作又是另外一個概念了。
一般來說都在一個營銷平台操作的話（我指的是同一個銷售公司），會設定一個高端一個低端，目的在於使得消費群體更廣一些。

❿ 海爾為什麼在美國建廠

海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」：
一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」；
二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」；
三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。一步是播種，二步是紮根，三步是結果。

「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。

「先難後易」達到認知——靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌。
首先，海爾認為必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了創牌而不僅僅是創匯，用「海爾—中國造」的著名品牌提升創匯目標。
在進入國際市場時，海爾採用「先難後易」戰略，先進入歐美等在國際經濟舞台上份量極重的發達國家和地區，取得名牌地位後，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，並把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口——德國，靠的是揭下商標、打擂台的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。
「三位一體」紮根——海爾於海外三位一體的結構已在當地深深紮根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。999年月份，海爾在美國南卡州的生產製造基地的奠基標志著海爾集團在海外一個「三位一體本土化」的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是Whattheworldcomeshometo，在歐洲則用Haierandhigher。

超前滿足當地消費者的要求創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名的品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須和當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。海爾超級節能無氟冰箱就是一個典型的例證，它既解決了國際社會對於環保的要求，又考慮到消費者的切身利益，在開發無氟冰箱的同時實現了節能0%的目標，不但發明了一項世界領先的成果，還取得了巨大的市場效果。海爾超級節能無氟冰箱達到德國A級能耗標准，德國消費者凡購買海爾超級節能無氟冰箱均可得到政府補貼。在美國，海爾冰箱提前達到美國006年的能耗標准。

本土化關鍵是融智

美國海爾是一個三位一體本土化的海外海爾，海爾認為美國海爾的本土化關鍵一點是能否融智，即如何使海爾文化得到美國海爾人的認同。因此海爾沒有採取派出人員的做法，而是聘用當地的美國人來經營當地的海爾。
如美國海爾貿易有限公司的總裁聘的就是美國人，他叫邁克，年薪萬美金。先讓這個總裁認同海爾文化，再通過他的言傳身教影響其他美國海爾人。這些工作是中國總部派去的海爾人無法做到的。
實踐證明這種做法特別符合美國市場和美國文化。海爾產品在美國市場的迅速發展更堅定了麥考的信心，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他說有信心使美國海爾在最短的時間里佔到海爾全球營業額的/。
為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥考經常把軟體和筆記本電腦帶回家工作。麥考經常來青島海爾總部，他認為是接待他的海爾業務人員的敬業精神和高效率工作作風給他留下深刻印象，並影響了他。他說他要把海爾作為終生追求的事業。

國際化的海爾

美國海爾是海爾集團從海爾的國際化階段到國際化的海爾階段的標志。

除美國海爾外，海爾還於96年起，先後在印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。在世界主要經濟貿易區域里都將有海爾的工廠與貿易中心，使海爾產品的生產、貿易都實現本土化，不僅有美國海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。在融資、融智的過程中，使海爾真正成為世界的名牌。海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎，只有先做到了海爾的國際化才能去做國際化的海爾。國際化是海爾的目標。海爾的國際化，就是要海爾的各項工作都能達到國際標准，如同參加一項比賽，先要具備參賽的資格。對海爾來講，主要是三方面：一是質量；二是財務；三是營銷。質量要達到國際標准，財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來，營銷觀念、營銷網路應達到國際標准，海爾自身具備這種素質就可以進入國際市場去，所以「出口」是針對海爾的國際化而言；但國際化的海爾就不同了，「海爾」已不再是青島的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等也勢必成為國際化海爾的重要組成部分。