企業資金閉環

A. 什麼是預算管理閉環

最佳答案
閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形成的一種管理方法。
它把全公司的供一產一銷管理過程作為一個閉環系統，並把該系統中的各項專業管理如：物資供應、成本、銷售、質量、人事、安全等作為閉環子系統，使系統和子系統內的管理構成連續封閉和迴路且使系統活動維持在一個平衡點上；
另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋並作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋....從而在循環積累中不斷提高，促進企業超越自我不斷發展。

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(1)企業資金閉環擴展閱讀
生產過程中的閉環管理的具體要求是：
(1)以成本管理為中心， 以質量管理為重點，以設備管理為基礎，以安全生產為前提，以強化勞動紀律、工作紀律、工藝紀律為保證；
(2)對二級分廠、處室， 實行成本(費用)、質量、產量為考核內容的經濟責任制，使指標層層分解，落實到車間(科室)班組、個人，把提高主體認識能力作為資源轉換成產品過程中速度快、效益好的重要條件；
(3)明確有關部門責任，既做到各司其職， 又做到互相支持，協調配合，確保連續、穩定、均衡生產。
成本生產過程成本的閉環管理系統要控制產品的直接費用、管理費用和企業資金的使用，為各級管理人員及時提供成本計劃執行情況以及降低成本、增加盈利的決策信息。
其功能是計算產品成本，編製成本計劃，進行成本分析與控制，為整個企業的指揮決策中心提供成本依據，對企業的投資項目進行控制估價等，使產品成本最低。責任部門為財務處。

B. 閉環管理的操作運用

企業運行過程是一個連續不斷的過程，供應、生產、銷售是這個過程的三個階段。它們相互依存、相互制約，使企業運行三個階段依次交替、循環往復，從而形成了連續不斷的運行過程，同時，企業在運行過程中為社會創造財富而取得利潤。但利潤水平之高低，取決於以下兩個基本環節：(I)投入資源的質量要好價格要廉。在市場經濟條件下，企業用貨幣從市場購進資源，資源的質量決定著企業的經營成本，由此直接影響輸出產品或服務的價格，從而也影響產品的利潤水平；(2)轉換過程的控制要嚴。表現在四個方面：一是採用先進的管理經驗和新的科學技術，實行人財物的合理組合.節約人力、物力、財力；二是實行物資消耗實額、庫存定額、勞動定額等多種定額的制度，注意堵塞漏洞；三是轉換過程要快，只有快出適銷對路的產品，才能把握市場機遇。四是產品輸出要多，變成貨幣的速度要快。在市場經濟條件下，產品輸出要多是對企業投入而言，是上述兩個因素作用的結果，而產品變成貨幣是一個質變過程，它決定著企業的命運。企業要生存發展，對商品變貨幣有三個基本要求：一是能變，即銷售渠道暢通，商品能變成貨幣；二是變的程度，即商品無積壓，生產的商品全部變成貨幣；三是變的速度，即從商品變成貨幣的速度要快，企業無「三角債」 的纏繞。
根據上述兩個基本環節，下面分別對供應、生產、銷售三個階段的閉環管理具體操作加以說明。 物資供應中的閉環管理企業的運行過程，是價值形態的資金運動過程。
供應階段是企業運行過程中的准備階段。在這個階段中，企業用貨幣資金購進生產階段所需的生產資料、支付勞動者的勞動報酬，使貨幣資金轉化為生產資金。在勞動力和基礎設施保持相對穩定的條件下，購進原材料、設備、工具、燃料等生產資料，一般來說是企業在供應階段的主要活動內容。企業對生產資料的准備是在流通領域實現的。具體要求是：
(1)保證生產的連續性和均衡性。根據企業對原料材料、備品備件核定的消耗定額核定合理的儲備量定額及儲備資金定額，規定最高與最低的定額量差，實行保險儲備，保證生產的連續性和均衡性，同時做到過程責任化。由責任部門(供應處、計控處、運輸部、機動處、財務處)負責控制，避免超儲積壓和控制資金佔用。
(2)進廠的各種物資實行價格控制。在保證材料質量的前提下，以市場價格為依據，制定企業內部計劃價格。明確供應采購人員的責任和獎懲辦法，並由質量部門和財務部門對進廠材料價格和質量把關控制，嚴格考核。
(3)保證生產的連續性和均衡性。根據企業對原材料、備品備件等的需求及物資的市場供應狀況及價格變動等信息，貨比三家，按質、按期、按量供應。同時，要確定合理、經濟的庫存量，加速流動資金周轉，減少生產過程中流動資金的積壓。 生產環節中的閉環管理生產階段是企業運行過程中的中心環節。
在這個階段，企業按照市場需求和自身的要求，把購買來的生產資料同勞動者結合起來，投入到生產過程，生產出新的產品，從而使生產資金轉變為商品資金。這個階段是企業資金增值的關鍵，因為它在創造新的使用價值的同時，還刨造了新的價值，其中亦包括企業利潤。因此，生產過程中的閉環管理的具體要求是：(1)以成本管理為中心， 以質量管理為重點，以設備管理為基礎，以安全生產為前提，以強化勞動紀律、工作紀律、工藝紀律為保證；(2)對二級分廠、處室， 實行成本(費用)、質量、產量為考核內容的經濟責任制，使指標層層分解，落實到車間(科室)班組、個人，把提高主體認識能力作為資源轉換成產品過程中速度快、效益好的重要條件；(3)明確有關部門責任，既做到各司其職， 又做到互相支持，協調配合，確保連續、穩定、均衡生產。
成本生產過程成本的閉環管理系統要控制產品的直接費用、管理費用和企業資金的使用，為各級管理人員及時提供成本計劃執行情況以及降低成本、增加盈利的決策信息。其功能是計算產品成本，編製成本計劃，進行成本分析與控制，為整個企業的指揮決策中心提供成本依據，對企業的投資項目進行控制估價等，使產品成本最低。責任部門為財務處。
質量根據經營目標，按照lS09002質量控制體系要求，負責收集、分析、提供質量信息。質量信息分為兩類：一類為反映質量管理動態的信息；一類為反映質量要求的信息。反映質量要求的信息要形成質量方針和質量目標，麗反映質量動態的信息要隨時進行糾正偏差和制定改進措施，以便為管理者提供決策依據。質量信息反饋在質量管理中佔有重要地位。質量信息反饋包括企業內生產過程中質量信息反饋和企業外產品使用過程和售後服務中的質量信息反饋。責任部門為質管處。
工藝該系統要進行產品工藝分析，擬訂工藝方案，編制工藝規程，貫徹工藝規程管理。根據本廠現有設備，有利於提高產品質量、保證安全生產和文明生產、控制工藝准備周期和工藝費用與生產成本，保證各項技術經濟指標的先進性；定期進行工藝紀律檢查、控制和強化工藝要求，使工藝文件成為公司的生產法規。責任部門為技術處。計劃調度該系統要編制年、季、月生產計劃，及時對生產過程進行控制調節.解決日常生產中出現的矛盾和不平衡現象，採取措施，保證連續均衡地進行生產，實現生產目標。施控部門為計劃處、總調室。設備該系統是連續穩定、均衡生產的基礎。要通過加強點檢、巡檢、潤滑、專業管理與群眾管理、計劃檢修等閉環管理制度，管好、用好、維修好設備；要對現有設備進行革新、改造，把設備的技術管理與經濟管理結合起來，以求用最小的耗費和佔用取得最大效益。施控部門為機動處。安全安全系統的職責是安全生產、文明生產，強化職工的安全意識和環保意識，把安全生產當作企業發展的前提。施控部門為安環處。 銷售過程的閉環管理銷售階段是企業運行過程的完成階段。
這個階段作為一個完整而具體的企業運行過程的必要環節，其任務是把產品賣出去，從而在實現產品使用價值轉移的同時，把生產資金重新轉化為貨幣資金，完成了企業資金的一個循環。因此，銷售過程閉環管理的真正意義，不在於作為商品的賣出，而在於資金的回籠，即銷售回款，獲得產出效益。在當前企業資金形勢普遍嚴峻的情況下，搞好銷售過程中的成品儲備定額和貨款回籠定額的閉環管理就顯得尤為重要。定額控制就是成品儲備定額控制(庫存為零)。貨款回籠控制就是在途貨款分別按月份指標和規定的出廠貨價控制。其責任部門是銷售處。 供應一生產一銷售全過程閉環管理通過對供、產、銷三個階段閉環管理分析。
可以看出，企業運行的三個階段都是圍繞著盈利這個企業的基本目的而展開的。 第一和第三兩個階段，都是在流通領域實現的。在社會主義商品經濟中， 它們受著市場供求關系的調節。整個企業運行過程可以說是生產與流通的統一，它的實現有著不以人們意志為轉移的客觀規律。也就是說，企業運行過程中的三個階段有著內在的、必然的聯系。總之，供、產、銷全過程的閉環管理，就是要通過對成本、質量、產量、設備、資金等有效的閉環管理和嚴格考核，保證使人流、物流、資金流處於最佳配置。使企業處於低投入高產出的良性循環之中。1996年，平果鋁業公司全面投產，全年生產鋁錠8.26萬噸，氧化鋁22.37萬噸。完成工業總產值13.36億元、實現上級考核利潤2.35億元，歸還基建貸款本息1 52億元，分別為年計劃的103.47% 、130.56% 、152% 。1997年，平果鋁業公司生產鋁錠10.3萬噸(設計能力10萬噸/年)、氧化鋁33 5萬噸(設計能力3O萬噸/年)、歸還基建貸款本息3.78億元，分別為年計劃的103% 、1 11 67% 、126% ，提前實現了兩年達產達標的目標。
管理是企業永恆的主題。有效自如地進行管理，是現代企業精英的一個特點。在現代企業 ，一般不存在什麼最佳或普遍適用的管理方法，成功的管理在於對管理精髓的領會和靈活運用，在於對某種管理方式和手段賦於生命力。平果鋁業對閉環管理原理的研究與應用是加強企業管理的實踐活動。但世界上的事物總是在內部矛質的不斷運動中向前發展的。人們對客觀世界的認識總是在實踐、認識、再實踐、再認識的過程中逐漸深化的。因此，閉環管理作為一種管理方法還需不斷完善和發展。

C. 如何以四個部分構建閉環管理體系

1、閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形成的一種管理方法。它把全公司的供一產一銷管理過程作為一個閉環系統，並把該系統中的各項專業管理如：物資供應、成本、銷售、質量、人事、安全等作為閉環子系統，使系統和子系統內的管理構成連續封閉和迴路且使系統活動維持在一個平衡點上；另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋並作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋....從而在循環積累中不斷提高，促進企業超越自我不斷發展。
2、閉環管理示意圖

向左轉|向右轉

3、閉環管理的原則：
推行閉環管理的目的在於提高企業經濟效益，因此，在實行閉環管理中應堅持以下原則：(1)系統整體性。強調局部服從全局，確保企業經營總目標的實現；(2)高質量。通過改進設計和工藝提高產品質量，嚴格按ISO 9002標准建立質量控制體系，創名牌，擴大產品銷路；(3)強化營銷。加強營銷和貨幣回籠，努力使產銷率和貨款回籠率達到100% ；(4)低成本。努力降低人力、物力的消耗和資金的佔用，降低成本，增加企業盈利；(5)安全生產。推行班組安全生產標准化工作；(6)全方位。所有單位及處室都納入閉環管理范圍，不留缺口；(7)明確責職。即什麼事情由哪個部門或人員去辦?按照什麼標准去辦?什麼時間完成?結果如何?存在什麼問題或取得什麼經驗?所有這些，都要有完整的記錄和信息反饋。按照封閉的基本方法，從後果中找出管理手段各環節中的原因，加以封閉，也就是「說到的要寫到，寫到的要做到，做到的有要記錄」 。杜絕同一性質的失誤或偏差再度發生，使閉環管理在循環中產生質的飛躍，每循環一次，管理水平上一個台階；(8)嚴格考核。閉環管理與經濟責任制掛鉤，在制度面前人人平等。不講客觀，嚴格考核，獎懲兌現。
4、閉環管理的程序：依據閉環管理的原理所確定的閉環管理的程序是：(1)確立控制標准；(2)評定活動成效；(3)糾正錯誤手段，消除偏離標准和計劃的情況。

D. 閉環管理是什麼意思

閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形回成的一種管理方法。

它把答全公司的供一產一銷管理過程作為一個閉環系統，使系統和子系統內的管理構成連續封閉和迴路且使系統活動維持在一個平衡點上，進而使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再控制、再反饋。...從而在循環積累中不斷提高，促進企業超越自我不斷發展。

(4)企業資金閉環擴展閱讀：

原理：

閉環管理是綜合閉環系統、管理的封閉原理、管理控制、信息系統等原理形成的一種管理方法。

它把全公司的供一產一銷管理過程作為一個閉環系統，並把該系統中的各項專業管理如：物資供應、成本、銷售、質量、人事、安全等作為閉環子系統，使系統和子系統內的管理構成連續封閉和迴路且使系統活動維持在一個平衡點上；

另一方面面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋並作出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋....從而在循環積累中不斷提高，促進企業超越自我不斷發展。

參考資料:網路---閉環管理

E. 企業資金周轉方法

庫存無情地吞噬著企業的利潤，如何解決企業庫存積壓，提高現金流周轉?
相關報道顯示，北京奧運贊助商阿迪達斯目前全國積壓的商品價值高達10億元、恆源祥為2。5億~3億元、奧康則為1.2億~1.6億元。另據報道，美特斯?邦威推出的全新品牌"ME&CITY"，2009年第一季度的適銷率降至30%，庫存嚴重，不得不重新調整戰略，從而引發裁員、渠道調整等一系列舉措。事實上，庫存問題在服裝行業由來已久，只是在今年的市場環境中尤顯突出。庫存無情地吞噬著企業的利潤，使一批批的服裝企業倒下，也使得服裝行業總體運營成本居高不下，並且將會長期困擾該行業。在現金為王的今天，如何提高現金流周轉，解決庫存壓力是擺在服裝內銷企業面前最迫切需要解決的問題。 服裝企業的供應鏈管理服裝企業的庫存問題集中體現在供應鏈的管理方面，對於服裝行業的庫存問題來說，促銷只能祛邪治標，而供應鏈的優化管理則可以扶正治本。供應鏈管理是一種物流、信息流、資金流集成的管理思想和方法，其出發點是高度關注客戶的實際需求，在供應鏈節點上的各相關部門充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補、信息共享。企業供應鏈的外部問題由於服裝行業的特殊性，除了雅戈爾等少數大型企業外，絕大多數服裝企業的面輔料資源必須從上游供應商獲得，這就導致中國服裝企業外部的供應鏈面臨兩個方面的問題。1、中國服裝產業的服裝供應鏈管理各方沒有就供應鏈問題進行研究，也沒有信息共享，更沒有規范的機制來約束供應鏈各方應該按照怎樣的標准為供應鏈提供自己應該提供的信息，並協助上下游企業完成高效暢通的銜接，結果導致了整個供應鏈的庫存水平的同時增加;2、服裝產業各供應鏈成員間相互擠壓突出，包括下游擠壓上游、強勢方擠壓弱勢方，這種擠壓不僅僅表現在庫存方面，同樣表現在價格、成本和風險方面，最終形成利潤和生存空間的擠壓。企業供應鏈的內部問題1、企業內部缺乏對供應鏈庫存控制的認識。企業內部供應鏈庫存思想有賴於企業最高領導決策者，中國服裝企業的最高決策者雖然關注庫存，卻沒能將供應鏈管理提高到戰略層面的高度。當今中國服裝市場競爭慘烈，服裝企業面臨的競爭對手可能不只是一個經營單位，而是一個集團軍，僅靠企業自身的資源不可能充分有效地參與競爭，還必須把經營過程中的有關各方供應商、製造商、分銷網路、客戶納入一個緊密的供應鏈中，才能高效地運作企業的經營行為。2、服裝企業內部的組織和管理體系阻礙企業的供應鏈運作與控制。在中國服裝企業存在這樣一種現象:在某類服裝產品產生庫存時，設計、生產、營銷各部門間相互推諉，責任不清。我國服裝企業內部供應鏈組織和管理情況大致分三種類型。第一類:大型服裝企業該類服裝企業有自己核心的供應鏈管理部門，內部庫存控制技術條件與環境相對先進。例如美特斯?邦威量身打造的第二代MBSRP供應鏈信息集成系統，從管轄范圍上已經覆蓋了供應商、第三方物流企業、加盟商和直營店終端，以及公司總部的各個部門，從功能上已經包含了通常意義上的企業資源管理、供應鏈管理、采購資源管理、分銷資源管理、客戶關系管理、店鋪資源管理和POS系統管理等功能。通過該系統美特斯?邦威的平均存貨周轉天數為71天，而目前中國服裝的平均貨品周轉天數為185天、ZARA和HM約為30~50天。第二類:大中型服裝企業該類服裝企業擁有供應鏈管理的意識，擁有著自己的供應鏈管理部門(企業也稱物流部、商品管理部)，但不具備統一協調指揮整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。此類服裝企業的庫存解決通常依靠合理的鋪貨(貨品結構、鋪貨款式與數量)、區域與區域之間的貨品橫調、店鋪與店鋪之間貨品橫調、及時的補換貨(店鋪向公司補貨，沒法向供應商補貨)，以及渠道促銷等手段進行庫存的控制。第三類:中小型服裝企業該類服裝企業沒有獨立的的供應鏈管理部門，通常設計部門負責研發、采購部負責面輔料及成衣采購、倉庫負責發貨、營銷市場部門負責銷售，企業各個部門各自為政，相互不聯系，企業內部信息嚴重脫節。此類服裝企業往往隨著企業越來越大而使庫存越來越高。供應鏈優化的解決方案在信息經濟時代，服裝企業實現供應鏈優化的根本途徑在於實現信息透明化，打破信息不對稱所帶來的種種弊端。庫存問題除了要加強商品企劃與設計、盡可能地提高滾動預測准確率之外，另一方面還要加快整個供應鏈的響應速度以適應市場變化，減少服裝庫存實際上等同於少生產不適銷對路的產品。國內服裝品牌目前預估生產的比例普遍在45%~60%，比較優秀的企業在35%左右，而行業標桿ZARA這一數字為15%~20%。基於供應鏈優化的服裝庫存問題解決主要從以下兩方面考慮。模型優化目前服裝行業內已經提出的多種供應鏈優化模型中，比較典型的是由韓永生教授提出的"喝酒模型"。該模型認為，要想同時實現高顧客滿意率和低庫存，需要做到以下幾點。第一，企業生產的產品要根據定位、銷售總量、季節、網點位置、客流量等不同採取不同的策略。第二，企業要架設分銷與零售管理系統或數據倉庫，准確、及時、完整地了解全國各地的銷售、庫存情況，使銷售數據透明化，然後由計算機系統給出補貨、調貨、退貨的建議，再進行人機交互最後決定配送量。第三，由於很多企業只考核銷售額、利潤而沒有考核庫存指標，導致各門店和各分公司在訂貨時，由於擔心暢銷貨品補不到貨，因此多訂貨，反正訂了也可以退，這樣直接導致了需求信息在供應鏈中的逐級放大，產生"牛鞭效應"。其解決方案是應該由配送中心根據各網點銷量和庫存來統一配送，施行供應商管理庫存VMI (Vendor Managed Inventory)。第四，配送中心根據各網點的銷售、庫存情況及時進行調劑，這樣將減少有些網點脫銷，而同時有些網點卻高庫存的現象。另外，為了減少運輸成本和時間，利用中心店來緩沖調劑周圍衛星店的配送。第五，產品銷售到了季末，對少量的斷檔、斷碼產品集中打折促銷，以實現零庫存。採取VMI庫存管理模式也存在一些局限性。例如，對供應商依存度很高，要求也很高，同時需要高度的信任。在決策過程中，缺乏足夠的上下游協商，會加大供貨商風險。VMI模式較適合於像雅戈爾這樣系統集中度很高、直營渠道比例較高、實力雄厚的企業。在當前的庫存管理模式運用方面，正傾向於向上下游權責平衡、風險共擔的聯合庫存管理模式，以及協同計劃CPFR庫存管理模式的方向發展。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。CPFR則面向整個供應鏈的合作，通過共同管理業務過程和共享信息來改善供銷雙方的夥伴關系，提高預測准確度，進而提高效率、降低庫存。此外，為實現供應鏈整體功能的優化，還需要供應鏈上各個子系統功能的協調發展和一體化管理，從信息的收集到使用，從戰略的制訂到實施，從組織文化的變革到組織結構的調整等各方面全方位進行。例如，旗下擁有Riders、Rustler和Lee等品牌的美國VF公司，現貨供應率高達90%，其他對手只有50%~70%。這歸功於VF建立的一體化物流系統，如在沃爾瑪商店，VF計算機跟蹤貨架上的每一條牛仔褲，當某條牛仔褲通過沃爾瑪的收銀機時，其UPC標簽被掃描，VF的計算機物流系統立即發出信息，幾小時後，就會從工廠再送一條同樣的牛仔褲來;同時，根據銷售情況確定的訂貨單每天都通過衛星通信發到VF的供貨商那裡，這些供貨商立刻開始准備材料、安排供應，使得整個物流系統持續運行，不斷滿足客戶需求。技術優化為實現供應鏈過程中信息的完全透明化和獲取的便利化，IT技術的運用是必要的保證。以RFID(Radio Frequency Identification無線射頻識別)技術的應用為例。RFID是一種非接觸自動識別技術，可以實現對被識別物體所攜帶信息的自動化提取與識別，被廣泛地應用於不同商業環境與場景中。由於服裝行業的庫存管理單元數量龐大，物流管理復雜，因此是目前最適合應用RFID技術的行業之一，有資料顯示，RFID在服裝行業的最新實踐取得了一系列的成果。在服裝終端店鋪運用方面，有香港理工大學紡織及制衣系成功研發的"智能試衣鏡"和"智能試衣室"以及英國瑪莎的RFID存貨管理系統。"智能試衣鏡"利用射頻識別技術將專門的吊牌掛在每件服裝上，在顧客試衣的同時提供貼身著裝搭配指導。顧客只要手持衣物走到鏡前鏡子便會立即感應到衣物，設立在一旁的屏幕隨即顯示出搭配建議及搭配物的種類、顏色及價錢等。"智能試衣室"中則設有屏幕為顧客提供搭配指引，顧客挑選到合適的搭配衣物後便可致電服務台，服務員再根據櫃台屏幕上的同步畫面，及指引拿取相關衣物。這樣可免除顧客出入試衣室換取衣物的煩瑣過程，也避免了因服務員過於主動，而引起顧客反感。"智能試衣鏡"同時幫助零售商獲知店內最新銷售狀況和顧客的喜好，獲取寶貴、系統而又最原始的第一手市場資料。瑪莎使用的吊牌，每個都有一個獨特的代碼，再加上吊牌的UPC號碼，形成一個相連的資料庫，然後分別將資料庫的數據交給瑪莎百貨，吊牌交給製造商。當貨物交到設有RFID閱讀器的貨倉，所有的產品數據即可全部連接到資料庫，瑪莎的員工手持RFID智能閱讀器(讀取距離為70厘米)來讀取每一個標簽及唯一表示碼，系統的資料庫將每一個ID號碼與被標記商品的顏色、型號和尺寸進行匹配。這樣員工通過RFID閱讀器點算店內的存貨，當店內的存貨少於預期的水平，可以馬上知道缺少的服裝種類，立即補充貨源，從而提高效率，便於同一品牌店鋪之間的貨品合理配置，結果銷售情況上升，減少顧客因缺貨而訂貨的麻煩。RFID在服裝物流方面的應用，奧地利第三方物流公司Jbstl Warehousing &Fashion採用RFID系統來追蹤服裝貨物運送到零售商店的過程，收到顯著成效。每天大約有35個貨運箱從Jbstl物流公司運出，每個貨運箱上都有一個有源RFID標簽，Jbstl在公司配送中心的大樓上安裝了3個門禁點，用來接收RFID標簽發出的信號，接收到信號後系統又將每個標簽上唯一的編碼傳輸到公司的系統。RFID技術的應用實現了Vgele閉環供應鏈的完全可視化，優化了貨運箱在歐洲零售店之間的運轉流程，提高了服裝吞吐量，減少了庫存，提升了客戶服務質量，縮短訂單與現金的周轉時間。除此之外，RFID系統還具有減少店鋪商品失竊、貨品防偽及防止串換貨、店鋪快速結算、VIP會員管理和多媒體服飾展示等多種功能。隨著行業競爭的日益激烈和消費者對服裝時尚要求的日益提高，對服裝企業的快速響應能力提出了更高的要求，服裝企業均應該在供應鏈的組織和管理上精心構思，在倉儲、物流和信息管理系統上重點研究並大量投入，因為，供應鏈管理能力已經成為服裝企業核心競爭力之一。
金周轉率
反映資金周轉速度的指標。
企業資金(包括固定資金和流動資金)在生產經營過程中不間斷地循環周轉，從而使企業取得銷售收入。企業用盡可能少的資金佔用,取得盡可能多的銷售收入,說明資金周轉速度快，資金利用效果好。
資金周轉速度可以用資金在一定時期內的周轉次數表示，也可以用資金周轉一次所需天數表示。其計算公式如下：
例如，企業一年的銷售收入總額為4000萬元，按月平均佔用的固定資產(原值)和流動資金總額為2000萬元，即每年周轉2次,每次周轉需要180天。加快資金周轉,可以節約資金。在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金周轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。
資金周轉率也可用固定資金周轉率和流動資金周轉率分別反映。其周轉次數或天數仍用上列公式計算，但要將資金平均佔用額分別改為固定資產（原值）或流動資金的平均佔用額。固定資金周轉率反映固定資金的周轉速度。從固定資金的周轉形態而言，則有它自己的特點，即：比較長期地保存它的實物形態，其價值只是隨耗損程度逐漸轉入產品價值，同時以計提折舊的形式收回相應的貨幣資金,直至其價值均已轉入產品的價值,收回的貨幣資金用於固定資產更新，才完成了它的周轉循環。因此，從個別的固定資產來看，它的資金周轉率則是其使用周期。流動資金周轉率，反映流動資金周轉速度。在保證生產經營正常進行的情況下，資金周轉速度越快，說明資金利用效果越好。
營運資金周轉率是指年銷貨凈額與營運資金之比，反映營運資金在一年內的周轉次數。其計算公式如下：
銷售收入凈額/(平均流動資產-平均流動負債)
「平均」指報表期初數與報表期末數之平均值。
不存在衡量營運資本周轉率的通用標准，只有將這一指標與企業歷史水平，其他企業或同行業平均水平相比才有意義。但是可以說，如果營運資本周轉率過低，表明營運資本使用率太低，即相對營運資本來講，銷售不足，有潛力可挖；如果營運資本周轉 率過高，則表明資本不足，業務清償債務危機之中。

F. 如何發現一個企業資金體外循環以及如何確認資金是否閉環

這個需要你足夠了解這個企業，然後並且身在這個企業與資金得崗位，這個還密切相關的業務，然後如果是問財務的話可以去更了解一些 而且這些之後你就能慢慢查出來