① 請問到底什麼是資金周轉資金周轉越快越賺錢怎麼理解
資金周轉-資金周轉越快越賺錢
這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的 ——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用 ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。
資金周轉-資金周轉率
反映資金周轉速度的指標。
企業資金(包括固定資金和流動資金)在生產經營過程中不間斷地循環周轉，從而使企業取得銷售收入。企業用盡可能少的資金佔用,取得盡可能多的銷售收入,說明資金周轉速度快，資金利用效果好。
資金周轉速度可以用資金在一定時期內的周轉次數表示，也可以用資金周轉一次所需天數表示。其計算公式如下：
例如，企業一年的銷售收入總額為4000萬元，按月平均佔用的固定資產(原值)和流動資金總額為2000萬元，即每年周轉2次,每次周轉需要180天。加快資金周轉,可以節約資金。在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金周轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。
資金周轉率也可用固定資金周轉率和流動資金周轉率分別反映。其周轉次數或天數仍用上列公式計算，但要將資金平均佔用額分別改為固定資產（原值）或流動資金的平均佔用額。固定資金周轉率反映固定資金的周轉速度。從固定資金的周轉形態而言，則有它自己的特點，即：比較長期地保存它的實物形態，其價值只是隨耗損程度逐漸轉入產品價值，同時以計提折舊的形式收回相應的貨幣資金,直至其價值均已轉入產品的價值,收回的貨幣資金用於固定資產更新，才完成了它的周轉循環。因此，從個別的固定資產來看，它的資金周轉率則是其使用周期。流動資金周轉率，反映流動資金周轉速度。在保證生產經營正常進行的情況下，資金周轉速度越快，說明資金利用效果越好。
營運資金周轉率是指年銷貨凈額與營運資金之比，反映營運資金在一年內的周轉次數。其計算公式如下：
銷售收入凈額/(平均流動資產-平均流動負債)
「平均」指報表期初數與報表期末數之平均值。
不存在衡量營運資本周轉率的通用標准，只有將這一指標與企業歷史水平，其他企業或同行業平均水平相比才有意義。
② 資金周轉率高有什麼好處
資金周轉率 反映資金周轉速度的指標。 企業資金(包括固定資金和流動資金)在生產經營過程中不間斷地循環周轉，從而使企業取得銷售收入。企業用盡可能少的資金佔用,取得盡可能多的銷售收入,說明資金周轉速度快，資金利用效果好。 資金周轉速度可以用資金在一定時期內的周轉次數表示，也可以用資金周轉一次所需天數表示。其計算公式如下： 例如，企業一年的銷售收入總額為4000萬元，按月平均佔用的固定資產(原值)和流動資金總額為2000萬元，即每年周轉2次,每次周轉需要180天。加快資金周轉,可以節約資金。在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金周轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。 資金周轉率也可用固定資金周轉率和流動資金周轉率分別反映。其周轉次數或天數仍用上列公式計算，但要將資金平均佔用額分別改為固定資產（原值）或流動資金的平均佔用額。固定資金周轉率反映固定資金的周轉速度。從固定資金的周轉形態而言，則有它自己的特點，即：比較長期地保存它的實物形態，其價值只是隨耗損程度逐漸轉入產品價值，同時以計提折舊的形式收回相應的貨幣資金,直至其價值均已轉入產品的價值,收回的貨幣資金用於固定資產更新，才完成了它的周轉循環。因此，從個別的固定資產來看，它的資金周轉率則是其使用周期。流動資金周轉率，反映流動資金周轉速度。在保證生產經營正常進行的情況下，資金周轉速度越快，說明資金利用效果越好。 營運資金周轉率是指年銷貨凈額與營運資金之比，反映營運資金在一年內的周轉次數。其計算公式如下： 銷售收入凈額/(平均流動資產-平均流動負債) 「平均」指報表期初數與報表期末數之平均值。 不存在衡量營運資本周轉率的通用標准，只有將這一指標與企業歷史水平，其他企業或同行業平均水平相比才有意義。但是可以說，如果營運資本周轉率過低，表明營運資本使用率太低，即相對營運資本來講，銷售不足，有潛力可挖；如果營運資本周轉 率過高，則表明資本不足，業務清償債務危機之中。
③ 哪些行業的小微企業資金周轉頻繁
快消行業，每天都有現金流。
④ 世界10大最賺錢行業是什麼
什麼樣的生意最賺錢？」
毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。
「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。
那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什麼會出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：
零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」
庫存一多，資金周轉就會減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢。
(三)
我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」
今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。
宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。
這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。
⑤ 如果我兩年後創業，什麼行業的資金周轉率快
具有發展潛力的行業主要有：
1、網路信息咨詢與服務業。當今的時代是一個信息時代，信息網路技術的發展使人們對網路信息的依賴也越來越大，網路信息服務也成為社會上的一個重要的行業。這個行業包含了網上購物、商業信息服務、廣告媒體服務、技術信息咨詢與服務等等。
2、房地產開發業。隨著住房政策改革和住房的商品化，房地產開發業成為一個繁榮興旺的行業，購房也成為每個家庭的一件頭等大事，房地產開發業也因此面臨無限的商機，並因此帶動了與之相關的房地產開發、咨詢、銷售業務、物業管理、租借、二手房轉讓行業的迅速發展。房地產開發具有巨大的市場，也具有較高的利潤匯報，因此，成為眾多房地產投資者的青睞。
3、社會保險業。隨著國家經濟的進步和社會保障體系的不斷完善，人們的安全防護意識也不斷提高，保險意識越來越強。對於一般的家庭來說，都意識到了花少量投入，保證家庭財務和成員的生命財產安全。因此，保險業也日益受到人們的重視。
4、家用汽車製造業。國家經濟的飛速發展和人們物質生活的不斷提高，家庭對汽車的需求量也呈不斷上升趨勢，個人對家用汽車的需求將在今後相當長的時間內持續上升，給家用汽車製造業帶來前所未有的機會，商家也將從中獲得豐厚的利潤。同時，家用汽車市場的發展還將帶動汽車配件、維修以及相關的技術產品生產業等行業的發展。
5、郵政與電訊業。在當今的快節奏高效率的時代，人們對信息傳遞快接性、同步性的要求越來越高，對相關通訊產品(如電話、手機、傳真機)以及通訊服務的需求也越來越高，目前中國的電話與行動電話人均擁有率遠低於世界平均水平，中國通訊市場的開發潛力巨大，這將給通訊業帶來新的機遇和豐厚利潤。
6、老年醫療保健品業。專家預測到2000年，我國老齡人口將達到1.3億左右，中國也隨之步入人口老齡化的社會。老年人比例的增加帶來很多醫療、保健、社區服務等方面的需求的增加。因此，從事老年人保養品、葯品、生活必需品、社區服務等將具有很大的發展前景，並形成一個獨特的產業。
7、婦女兒童用品業。隨著人們對生活質量要求的提高，尤其是女性朋友和兒童對服裝、化妝品、洗滌用品以及她(他)們生活中的一些必需品的需求也越來越大。在這些用品上的投入也比較高，並帶動相關的產業的迅速發展，在未來的社會發展中，這一行業的仍然有巨大的發展潛力。
8、旅遊休閑及相關產業。人們生活水平的提高以及節假日數量的增多，外出旅遊休閑成為人們生活中的一件很平常的事情。人們旅遊休閑的機會也越來越多，這不僅帶動了旅遊業的發展，同時也代用了服務業、運動產品、體育場館、旅行社、旅遊產品等行業的繁榮發展，形成了一個促進經濟發展的強大產業。
9、建築與裝潢業。國內城市的居民住房的商品化，帶動了裝修業的發展，室內裝飾產品和裝修工程承包業成為一個獲利豐厚的行業。據有關部門的統計資料表明，當前城市居民裝修住房的投入大約在2-5萬元左右不等，並促進了裝飾材料業的發展。
10、餐飲、娛樂與服務業。社會生活節奏的加快使人們對快餐業的需求增加。雖然國外的西式快餐業在中國迅速發展，但是，西餐式的快餐業更多地是針對兒童市場。對於中國人來說，更習慣於中國式的快餐，因此中式快餐業在未來社會發展中將佔有重要的地位。
⑥ 請問企業的資金周轉率怎麼計算，哪些行業用的比較多呢
一般是計算現金周轉天數，用應收周轉天數+存貨周轉天數-應付周轉天數來計算。哪些行業就沒法答了，關注現金控制，對於現金流轉率要求較高的行業會比較關注吧，比如零售行業。
⑦ 做什麼生意資金周轉率最快
有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」
毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。
「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。
那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什麼會出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：
零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」
庫存一多，資金周轉就會減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢。
(三)
我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」
今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。
宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞 35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。
這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。
⑧ 資金周轉率對企業發展有什麼關系
1、資金周轉率高或者低對企業的發展關系很大；「（採用周轉次數來說明，您可能更容版易明白，資金周權轉率高則等同於周轉次數比較多，資金周轉率低則等同於周轉次數比較少）；
2、舉例說明：我分別服務過A、B兩家企業，他們年度流動資金都是2億元，A企業周轉了3次，所以他們的年度銷售回款為6億元，而B企業周轉了15次，所以他們的年度銷售回款為30億元，假設他們的純利率都是10%，那麼，B企業當年就比A企業多賺了2.4億元的純利潤。（所以B企業的經營成熟水平比A企業高出很多倍。）
3、資金周轉率高的企業相對於低的企業而言（前提是同行、區域接近、主流顧客相近等），企業整體運作水平比較高，經營決策者的系統決策實力更強，更具有綜合競爭力，也更有可能並購行業中有價值的企業。
4、所以說，資金周轉率的高低對企業的發展關系很大；（還有很多經營指標的好、壞對企業的發展，關系都很大的。）
5、祝願您對企業的許多關鍵經營指標，有更深刻、更全面的理解與掌控能力，為企業創建更好的盈利能力！
⑨ 請問，資金周轉率的概念是什麼 為什麼說資金周轉率越快，企業的發展就會越加壯大
資金周轉率
反映資金周轉速度的指標。
企業資金(包括固定資金和流動資金)在生產經營過程中不間斷地循環周轉，從而使企業取得銷售收入。企業用盡可能少的資金佔用,取得盡可能多的銷售收入,說明資金周轉速度快，資金利用效果好。
資金周轉速度可以用資金在一定時期內的周轉次數表示，也可以用資金周轉一次所需天數表示。其計算公式如下：
例如，企業一年的銷售收入總額為4000萬元，按月平均佔用的固定資產(原值)和流動資金總額為2000萬元，即每年周轉2次,每次周轉需要180天。加快資金周轉,可以節約資金。在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金周轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。
資金周轉率也可用固定資金周轉率和流動資金周轉率分別反映。其周轉次數或天數仍用上列公式計算，但要將資金平均佔用額分別改為固定資產（原值）或流動資金的平均佔用額。固定資金周轉率反映固定資金的周轉速度。從固定資金的周轉形態而言，則有它自己的特點，即：比較長期地保存它的實物形態，其價值只是隨耗損程度逐漸轉入產品價值，同時以計提折舊的形式收回相應的貨幣資金,直至其價值均已轉入產品的價值,收回的貨幣資金用於固定資產更新，才完成了它的周轉循環。因此，從個別的固定資產來看，它的資金周轉率則是其使用周期。流動資金周轉率，反映流動資金周轉速度。在保證生產經營正常進行的情況下，資金周轉速度越快，說明資金利用效果越好。
營運資金周轉率是指年銷貨凈額與營運資金之比，反映營運資金在一年內的周轉次數。其計算公式如下：
銷售收入凈額/(平均流動資產-平均流動負債)
「平均」指報表期初數與報表期末數之平均值。
不存在衡量營運資本周轉率的通用標准，只有將這一指標與企業歷史水平，其他企業或同行業平均水平相比才有意義。但是可以說，如果營運資本周轉率過低，表明營運資本使用率太低，即相對營運資本來講，銷售不足，有潛力可挖；如果營運資本周轉 率過高，則表明資本不足，業務清償債務危機之中。
⑩ 什麼生意資金周轉最快
有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」
毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。
「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。
那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什麼會出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：
零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」
庫存一多，資金周轉就會減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢。
(三)
我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」
今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。
宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞 35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。
這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。