海爾公司外匯風險管理

A. 關於政治環境對於企業營銷經營的影響

1、國際政治環境對市場營銷的影響是不可逆轉、難於預測、直接的。許多跨國或者進出口企業要在國際政治環境中規避這一影響就要從以下方面分析：企業要按照國際的規定，生產和經營國家允許的行業和產品。同樣企業應尊重東道國的宗教信仰、習俗、文化、民族差異，特別要注意文化禁忌。

2、企業在選擇東道國的時候，應從政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等考慮。同樣政治體制、穩定程度、相關的法律政策、戰亂等也要引起企業選擇東道國。

3、同時尋求當地的合作者, 利用當地的合作者在東道國的關系與影響, 減少各種障礙, 增進企業對東道國社會各方面的了解, 從而減少政治風險; 保持技術上的不可替代性, 迫使東道國在投資, 生產上採取合作的態度; 已在當地籌措資金的方式盡可能的減少來自國外的資金比例; 保持低水平的固定資產投資; 搞好公共關系也是規避營銷的重要方法。

拓展資料

一、簡介

企業營銷戰略是企業市場營銷管理思想的綜合體現，又是企業市場營銷決策的基礎。認為制定正確的企業市場營銷戰略，是研究和制定正確市場營銷決策的出發點。企業營銷戰略的選擇又取決於各個公司的規模和在行業中的地位。在邁克爾.波特的《競爭戰略》中根據各公司在行業中的份額，將其分為領導者、挑戰者、追隨者或利基者。

二、特點

市場領導者掌握了40%的市場份額，該公司擁有整個市場中最大的市場份額，另外的30%市場份額掌握在市場挑戰者手中，而且正在為獲得更多的市場份額而努力。還有20%掌握在市場追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場份額，並不希望擾亂市場的局面。剩餘的10%被市場利基者控制，這些公司存在於那些大公司所不感興趣的小細分市場。正是因為此企業根據自己在市場中的定位有了企業營銷戰略。

三、領導戰略

市場領導者在整個市場中佔有最大的市場份額，在價格變化，新產品開發，銷售渠道、分銷渠道見著、促銷戰略等方面對行業內其他公司起著領導作用，比如國內的聯想電腦、海爾、紅塔國外的通用汽車、英特爾、沃爾瑪等。作為市場的領導者他們營銷戰略的核心就是保持其原有的領導地位。

B. 海爾如何應對美元對人民幣匯率降低

一是調整貿易收匯幣種結構，增加歐元、日元、英鎊、澳元等強勢貨幣的收匯，分散匯率風險。海爾集團自2005年開始調整收匯幣種結構，截止到目前，美元占集團收匯金額的比重由原來的近100％，下降到85％。

二是利用銀行的金融產品進行匯率風險的綜合規避。根據貿易結算不同的情況，採取福費廷、應收帳款保理、出口押匯等融資方式實現提前收匯、提前結匯從而規避匯率風險；根據出口收匯預算與銀行徐做遠期結匯業務進行匯率鎖定，以固定的匯兌成本管理不確定的匯率風險；置換進口付匯融資結構，對集團原來的人民幣融資購匯支付的付款結構置換成美元融資的直接付款方式，可延長購匯時間，實現融資成本的降低。

三是適應人民幣升值趨勢，積極採取有力的應對措施，加快境外並購步伐，實現生產、銷售的當地化，減少幣種轉換。近年來海爾集團加快境外並購及海外建廠步伐，先後收購了三洋冰箱、大於冰箱等眾多知名品牌的海外工程及研發機構。人民幣升值可以使企業的海外並購成本降低，還為企業在國際化市場上逐步實施本土化生產和經營節約匯兌成本和管理成本。目前海爾在美國、義大利、奈及利亞、巴基斯坦、泰國、印度等地均設有自己的工業園和工廠，直接由本地化生產替代出口產品，不僅規避了匯率風險，而且節約了企業的生產經營成本，提高了盈利能力。

C. 急需一些海爾集團的外匯項目以及其外匯風險管理的一些資料！！！

不好 意思 ，實在 不 知道到那裡幫你找這些東西。其實你可以參考目前國內市場外匯交易的一些資料，做個綜合評定。

D. 海爾發展戰略研究論文

分析海爾的國際化戰略2009-01-02 17:17有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道於海爾的「先難後易」戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，佔領制高點，然後以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路採用的是循序漸進、穩扎穩打的「先易後難」戰略。

一、海爾國際化戰略的構成

1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難後易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的准入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先後獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到製造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。

市場進入方式——先易後難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易後難模式兩種。海爾選擇了後者，事實證明是成功的。所謂先易後難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易後難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易後難模式是世界上大多數企業所採用的國際化方式，海爾的國際化戰略也採用了這種方式，具體而言就是採用了「出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產」的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭採用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤並不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在於有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾採取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網路、設計網路、製造網路、營銷與服務網路。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，佔地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網路，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

二、海爾國際化戰略的成功之道

海爾的市場進入戰略和當地化戰略並不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯系時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。

1.品牌戰略與先難後易

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此「先難後易」就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。

2.企業文化的移植與當地化戰略

如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由於將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。

三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示

對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。

與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的「先易後難」模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次於索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對於這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家裡中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所佔據的位置來說，不利於其今後進入歐、美等發達國家。

仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界製造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處於成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合於成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合於准備打持久戰的企業。

通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的「路徑依賴」，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。

E. 急幫我找一篇關於財務風險管理的文獻綜述,1200字左右

企業國際化戰略對財務管理的挑戰與創新2006年12月01日 星期五 下午 03:51——專訪上海國家會計學院副院長謝榮

新理財(以下簡稱「新」)：從TCL2002年收購德國施耐德電器、聯想收購IBM全球PC業務、海爾美國公司和康佳美康公司在美國的設立，到不少企業在香港、紐約等地成功上市，中國部分企業已經在實施「走出去」戰略，您認為中國企業國際化戰略的目標是什麼?

謝榮(以下簡稱「謝」)國際化戰略主要指商品市場和各類生產要素資源配置的國際化。實施國際化戰略的一個主要原因是各國各類資源優勢的不同和企業管理能力的不同，通過各類資源要素和管理能力要素跨國界的配置，使企業的能力得到最充分的發揮，使國際社會獲得更多的財富。在過去20 多年改革實踐中，我國企業的國際化戰略主要體現在引進國外資本、技術和管理經驗促進生產能力的提高和促進市場體系的發展等方面。隨著我國企業生產能力、管理能力的快速發展和增強，企業實施「走出去」的國際化戰略已成為提高企業可持續發展能力的一個重要手段和途徑。

企業實施「走出去」戰略的基本目標是：

(1)通過擴大產品市場，提高企業的生存和發展空間。

利用地方資源優勢、低成本優勢和特定的技術優勢，通過有規模的產品出口來擴大企業的生存和發展空間，常常是企業「走出去」戰略最直接的目標。而實施這種戰略的企業要求必須保持產品的生產優勢。

(2)利用資源的國際配置，提高企業的資本投資回報或生產投資回報。

通過積極走向國際市場和國際范圍內的資源配置來提高資本投資回報或生產投資回報，實現企業的長期可持續發展，通常是企業「走出去」戰略的根本目標。而實施這一戰略的企業常常需要較高的管理能力、規范的企業運作和較熟悉國際市場。

新：想到部分行業近期在國內大打價格戰，以及與國外相比國內商業信用的相對缺失，您認為企業走國際化道路是否與此有關？

謝：企業真正的競爭優勢來源於兩個方面：戰略定位和運營的有效性。部分行業，比較有代表性的是家電行業，由於大部分企業都沒有獨特的戰略定位，僅僅想靠運作的效率來戰勝對手，最後會導致兩敗俱傷。在這種情況下，如果希望依賴國際化來降低價格競爭的程度，實質上很難達到所期望的效果。因此，我認為價格戰是促進國際化的一個因素，但國際化戰略必須與企業本身的戰略定位結合起來。國內商業信用與成熟市場相比相對缺失，這也是一個不爭的事實。實質上，商業信用的缺失與公司缺乏遠景、價值觀，以及由此產生的戰略定位也有直接的關系。一個具有遠景戰略的公司一定會重視價值觀和商業道德。在可能的情況下，也會利用國際市場的機會，促進戰略目標的實現。所以我國商業信用的相對缺失本身不會成為推動國際化發展的主要原因，相反，國際化戰略的發展則會促進我國商業信用的改進。

新：「走出去」成為國際化公司，對不少中國企業而言，是一個踏遍荊棘依然好夢難圓的痛苦歷程。作為財會專家，您認為在企業國際化戰略中財務應發揮什麼樣的作用？

謝：隨著信息技術的發展，財務人員已經從傳統的繁重的核算任務中解脫出來了。根據現代企業的發展，財務人員應該更多地在發展戰略的制定和執行上為企業做出貢獻。現代戰略理論與實務的發展也告訴我們，企業戰略的制定和實施需要整個公司員工的參與，特別是高層財務主管的積極參與。就國際化戰略而言，由於其獨特的復雜性和重要性，財務人員首先應積極參與對國際市場宏觀環境包括國際政治、經濟、社會和技術發展環境等的分析和行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學基礎之上，並有效地控制戰略風險對企業財務的影響。其次，財務人員應積極參與國際化戰略的實施，特別是相關業務的發展與國際化融資、投資和財務管理之間的聯系。如果收購作為達成戰略目標的一種手段，則需要財務人員參與收購目標的選擇，對被收購對象的盡職調查，在盡職調查基礎上的估值，與被收購對象的談判，以及籌措財務資源完成收購交易等。

在整個國際化戰略進程中，財務人員需要發揮作用的另一個重要方面就是監督。現代企業管理的發展已經表明監督並不僅僅是對財務資源的監督，它需要財務人員結合企業戰略目標，識別出實現企業目標的關鍵成功要素(Critical Success Factors，CSFs)，從而設計關鍵業績指標(Key Performance Indicators，KPIs)，並對關鍵業績指標實施監控，以確保企業戰略目標的實現。

新：進入國際市場有多種方式可供選擇：可利用中間商，也可以直接向國外出口；可以打出自己的品牌，也可先做OEM；可通過出口方式佔領目標市場，也可採取跨國投資的方式在當地生產。間接出口、直接出口、跨國直接投資，這幾種國外市場進入方式各有利弊。您認為企業應當如何選取適合自己的進入方式？對財務管理有何影響？

謝：企業選擇進入國際市場的方式受許多因素的影響。正如我剛才強調的，企業國際化必須與其本身的遠景戰略相聯系，同時還要與其競爭戰略相聯系。就業務層面的競爭戰略來說，企業需要就具體業務考慮是成本領先、差異化，還是採用集中戰略；就公司層面的戰略來說，企業需要考慮是採用國際本土化、全球化，還是全球化與本土化的結合。

在以上考慮的基礎上，企業需要選擇具體的進入國際市場的方式。最初，產品出口是較好的選擇，因為不需要在國外進行製造專業能力的投入，只需要在分銷上投資。出口、許可協議和戰略聯盟是較好的早期市場的發展方法。

如果要在國際市場上取得更為有利的地位，就需要收購和建立全新的子公司，這一般出現在國際化戰略的後期階段。在有些情況下，各種不同的方式可能被依次使用，從出口到全新子公司；在另一些情況下，在不同的市場使用不同的幾種(但不是全部)進入方式。最終選擇的方式將是行業競爭條件、國家環境、政府法規和本公司獨特的資源、能力和核心競爭力等因素結合的結果。

至於進入方式對財務管理的影響，適合早期階段的進入方式，本質上並沒有對企業運營產生實質上的影響，增加的主要是銷售信用和外匯風險管理。適合後期階段的進入方式對財務的影響是全面的，要求企業以集團財務管理的方法和技術來應對各種風險。

新：不少中國企業已經成功在海外上市，有的實現了國際兼並和收購，這些企業將被「逼」著按照國際通行規則運營和發展，您能否結合公司治理談談這方面的情況？

謝：公司治理的基本特點主要有：(1)強調公司股東，特別是機構投資者和中小投資者，應積極參與公司重大決策，對公司施加影響；(2)強調董事會作為股東的代表應負責公司發展戰略的制定，並監督管理層對戰略的落實；(3)強調董事會的獨立性，董事會應包含較多的獨立董事；(4)強調董事會(特別是董事會下屬的審計委員會)對虛假財務報告的監督。

隨著中國部分企業成功地在海外上市，有的實現了國際兼並和收購，這些企業將按照國際通行規則運營和發展。這就要求這些企業必須重視投資者關系的管理；建立負責、高效的董事會；使董事會在企業發展戰略方面發揮更強的作用；向董事會提供全面、必要的信息，以利於董事會的有效監督；成立全部由獨立董事組成的審計委員會監督虛假財務報告。

中國國際化的企業在形式上達到以上這些要求並不難，但關鍵是在實質上滿足這些要求。最近就發生過我國有些企業聘任的海外獨立董事辭職的事件。這一事件表明：國際投資者要求我國國際化的企業在實質上達到公司治理的「國際化」。在這方面，我們的企業還有很長的路要走。

新：國際化會帶來一系列會計和財務管理方面的問題，各國的文化、記賬幣種、會計准則、財務制度等也都不同，這些都對企業財務提出了新的和更高的要求，您認為財務應如何應對這些變化？

謝：國際化確實帶來了一系列會計和財務管理方面的問題。最主要的是不同貨幣匯率差異和波動帶來的財務風險。同時，由於會計准則和財務制度的不同，也會帶來財務報告編制的難度和風險。

對於匯率風險，要求財務人員加強匯率風險防範知識包括衍生金融工具知識的學習，准確把握匯率風險管理的目標，提高風險的識別、分析和控制能力，並對整個匯率風險管理的有效性提供及時的信息溝通和監督。

對於會計准則和財務制度的不同，要求財務人員必須理解所在地的會計准則和財務制度。目前各個國家和地區的會計准則有向國際會計准則趨同的趨勢，而且很多國家和地區的監管機構和資本市場也認可按照國際會計准則編報的財務報告。因此，國際化不但要求財務人員熟悉所在地的會計准則和財務制度，而且還要掌握國際會計准則，能夠按照國際會計准則編報財務報告。

新：幾年前，中國人著手國際並購幾乎聞所未聞。過去一年間，這一切開始改變 「獵物」成了「獵手」。從2004年12月開始，聯想、海爾、中海油和中石油的一系列交易和競標，標志著中國加入了全球並購浪潮。但中國企業的海外並購戰略面臨一些重大的風險，這些企業又缺少海外運營經驗，這些都是需要考慮的問題。請您就此談談您的看法。

謝：中國企業近幾年積極加入全球並購浪潮是與中國這幾年經濟的持續發展分不開的，但在海外並購戰略方面，中國企業面臨著一些重大的風險，主要包括政治風險、經濟風險和管理風險。

政治風險指一個國家政局是否穩定、法制是否健全、國家發展的基本政策是否正確。由於國際化戰略涉及的投資金額大、影響周期長，為確保投資的安全和有效，必須首先考慮政治風險。

經濟風險主要是指匯率、利率、稅率和資源等方面的風險，匯率、利率等的波動會對投資收益產生重大影響，因而必須隨時跟蹤其變化趨勢、評估其影響程度和制定應對措施。

管理風險是指國際化戰略制定和實施過程中的風險。根據美國科爾尼公司的統計，大約只有20%的並購案實現了預期目標，其餘80% 的並購多以失敗而告終(2006.1.1 經濟觀察報)。管理上的風險要求企業加強戰略和流程的管理，塑造核心競爭力，並且能夠將核心競爭力轉移到其他市場。

新：由於世界各地文化、稅務和貿易制度差異較大，實施國際化戰略的企業很難對其海外子公司的業績進行評估，很顯然企業需要考慮轉移價格的因素和子公司在各地的不同情況，您能談談這方面的情況嗎？

謝：各地制度和文化的差異常常導致海外子公司的發展處於不同的環境之中，而企業對不同地點子公司發展策略的整體考慮和安排又會導致各地子公司的發展不平衡和業績不一致，因而對海外子公司的評估不能用簡單統一的指標予以衡量。有效的評估方法是將子公司的考核評估與企業對其的整體戰略安排結合起來，當設立某一子公司的目的主要是為進入某一市場時，就應以市場份額的大小作為評估主要的指標；當收購兼並某地區一家公司的目的主要是為獲取其有效技術和產品設計開發能力時，就不能簡單地以利潤作為評估指標。由於大型跨國企業集團的戰略是全球一體化的，因而對各地子公司的考核評估必須要與公司的整體戰略相協調。

新：在全球化進程中，市場競爭的焦點是人才的競爭。中國企業的國際化戰略需要相應的高素質人才來支持，您認為中國企業實施「走出去」戰略需要什麼樣的財務管理人員？財務人員應從哪些方面提高素質以適應國際化戰略的需要?

謝：綜上分析，中國企業實施 「走出去」戰略需要的是戰略型、經營型的財務人員，他們必須理解企業的整體戰略，並且積極為制定正確的戰略目標貢獻力量；他們能對公司戰略的有效實施提供積極的支持，為公司經營目標的實現創造有利的條件；他們能對公司目標的實現情況進行有效的評估，以客觀考核各地子公司的經營業績和對公司戰略目標提出調整建議。同時，他們還要明了國際化戰略與公司遠景戰略之間的聯系，能夠進行有效的行業分析、對目標收購公司進行估值，需要熟悉現代風險管理技術，需要理解和運用國際會計准則以及所在地的會計准則等等。

為了滿足這些要求，財務人員應該從以下幾個方面提高素質以滿足國際化的戰略的需要：(1)要過語言關。國際化戰略需要掌握多種綜合技能的財務人員。如果沒有良好的外語水平，將難以了解國際前沿的理論與實務，國際化也就無從談起了。(2)掌握戰略管理的理論與實務。現代財務人員單純理解財務會計已經遠遠不夠了，需要盡快吸收近幾年的蓬勃發展的戰略管理理念和管理實務。(3)掌握全面的風險管理理論與實務。企業傳統的著重於流程的內部控制正在被全面風險管理理念與實務所取代，財務人員只有在理解了全面風險管理的理念與實務的基礎上，才能夠結合本企業的實際，設計和實施關鍵成功要素與關鍵業績指標，並識別、分析和應對本企業所面臨的關鍵風險。(4)掌握現代財務分析方法，特別是對企業價值的評估方法。(5)掌握國內、國際和經營所在國的會計准則，能夠編制符合相關法律法規要求的財務報告。

總之，國際化戰略對財務人員提出了更高層次的挑戰，財務人員必須從各方面更新自己的知識結構和技能才能夠勝任新的角色

F. 海爾和華為的國際化戰略有哪些區別

海爾和華為雖然身處不同行業但是都是國內全球化做的比較好的品牌。
先來說說海爾，海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。
海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此「先難後易」就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。
海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。
但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。
海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。
能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。
我們再來看看華為，華為在國際化的過程中，面對的是世界級的競爭對手，面對的是世界各個地區差異化的客戶需求，在這個過程中逐漸形成了自己的獨特競爭力。那麼華為國際化是怎麼做到的，有什麼路徑呢？
用一位在華為24年的高管的一句話說，就是：華為其實沒有國際化戰略，只是要把種子先撒出去，把公司最優秀的一批人撒出去。這是第一步。
第二步，在這個過程中，通過變革逐步形成面向全球競爭的管理體系。
如何深刻理解這兩點呢？建議您完整地閱讀此文，這是一個最真實、最鮮活地案例。
中國任何一個行業的任何一家企業，都有機會成為全球領先的企業。
唯國際化才能活下去
時間回到1995年。
彼時的中國通信市場競爭格局發生了巨大變化，由於通信設備的關稅相對較低，造成國內、國際市場競爭態勢呈白熱化。當時國際市場的萎縮使中國企業國際市場拓展乏力，而跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。
隨後幾年，尤其在2000年後，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業爭奪市場。
在這樣險惡的情況下，華為面臨著「活下去」的緊迫問題，於是國際化成了「逼上樑山」的選擇。
任正非對當時局勢的總結是：「我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁著短暫的領先，盡快搶佔一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！」
從那個時候開始，華為的國際化行動就「跌跌撞撞地開始了」。

個人認為國際化戰略沒有孰好孰壞，但相同的是海爾和華為在這條路上都經歷過太多的困難的挫折，最後取得了階段性的勝利，相信在不久的將來會有更多的國貨品牌登上世界舞台。

G. 海爾對外投資策略

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

七、海外股權並購模式

海外股權並購模式是指我國公司購買一家海外目標公司(通常都是上市公司)發行在外的具有表決權的股份或認購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經營管理控制權的一種海外投資行為。在海外股權並購模式下，其交易的對象是海外目標公司的股權，而最終取得的是對目標公司的控制權，我國企業作為收購方成為海外目標公司的新股東。近年來，國內企業選擇股權並購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團並購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬於此類並購。

2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以佔有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產品的研發、製造和銷售的高科技企業。通過本次海外股權收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術和生產能力，以及遍及全球的市場、研發、服務體系，從而奠定了實現「通過產業整合提高產業核心競爭力」的戰略目標。

在股權並購模式下，作為投資主體的我方並購企業可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標企業一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權並購實施過程復雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要並購方取得股權優勢後即可進行董事和監事的改選。股權收購完成後，海外目標公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由於買賣協議的簽訂方是我方收購企業和海外目標公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

採用股權並購方式進行投資，由於不增加海外目標公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權並購方式取得目標公司的控股權，使目標公司在經營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰略服務。但採用這種模式，在股權收購條件下，我方企業要對海外目標公司的一切債務負責。另外，由於並購交易決策具有分散性，可能會遇到少數股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發展，股權並購模式日漸通行。採用股權並購模式進行海外投資，我方企業既可以擴大生產規模和市場份額，實現規模經濟效益又可以節約交易成本，獲得生產要素內部化收益；運用股權並購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以「小資本」控制「大資本」取得海外目標公司的控制權，實現企業資本滾動式發展，迅速實現企業海外擴張的目標；通過股權並購，還可實現我方企業海外間接上市的目標，即買殼或借殼上市。

八、國家戰略主導投資模式

國家戰略主導投資模式是指我國一些大型能源企業開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經濟的可持續發展和國家能源安全的需要而向海外資源開發方面進行的投資。海外能源開發投資是落實國家能源安全戰略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風險大，需要政府來推動和承擔主要風險。在這種模式中，即包括新建海外企業也包括通過資產或股權並購而設立的海外企業。現階段，這種投資模式主要體現在能源戰略方面，今後將向資源戰略擴展。

開展該模式海外投資的代表性企業當屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經濟發展最重要的能源，開展國家戰略主導模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的「走出去」戰略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發，先後啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目採取的是「份額油」的方式，即中國石油企業在當地的石油建設項目中參股或投資，每年從該項目的石油產量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數量以及價格的穩定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵禦風險能力較強，從而有利於確保國家能源安全戰略實施。由於把落實國家能源安全戰略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰略服務。我國人均資源佔有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴峻，為了維持國內經濟的穩定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰略。當前，中國規模最大的海外投資就發生在自然資源行業，而且在今後相當長的時期里，國家戰略主導模式的海外投資仍將是中國企業海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業一般不採用，由於所需投資數額較大，眼下非國有大型能源企業採用也不現實。

九、海外研發投資模式

海外研發投資模式是指我國一些高科技企業而非傳統的製造企業或資源開發企業通過建立海外研發中心，利用海外研發資源，使研發國際化，取得居國際先進水平的自主知識產權，並將對外直接投資與提供服務結合起來。首創這一海外投資模式的是華為技術有限公司(簡稱「華為」)。

華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構在美國矽谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發中心，並通過各種激勵政策吸引國內外優秀科技人才進行研發，從而能夠及時掌握業界最新動態。據國家知識產權局統計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首，華為申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業里最多的。華為作為中國馳名商標在86個國家和地區注冊600多件次。華為依託全球化技術開發網路，利用遍布世界各地的研發機構，以提供優質的產品和服務、更快的響應速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續贏利的運營模式。現在，華為的設備已經在非洲、南美、東南亞、東歐等地區40多個國家晝夜運轉，靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。

高科技企業參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術開發實力和技術創新能力，擁有自主知識產權。而中國高科技企業的弱勢和薄弱環節正在於普遍缺乏自主知識產權，技術創新能力嚴重不足。要解決這個問題，完全可以學習華為的做法，進行海外研發投資，建立研發中心，利用海外的研發資源，推動研發國際化取得居於國際先進水平的自主知識產權，提升科技國際競爭力。
參考資料：網路

H. 企業海外投資案例+分析+啟發

這里是游戲行業出海的分析

2018年，國內游戲行業的經歷不用再一一描述，而對於中小研發來說，這種經歷更加痛徹。因此不只是大廠，中小研發也開始著眼於海外。
但熟悉國內市場的中小團隊，在出海初期往往面對一些問題，最大的就是產品問題。近日，在龍虎報聯合量江湖舉辦的出海游戲沙龍上，來自成都星羅互動的劉潔以產品的角度為我們分享了中小研發如何出海的問題。龍虎報將其分享的內容整理出來，希望能為大家提供一些方法論上的指導。
版號問題下中小研發的窘境
2018年對於研發來說都非常辛苦，而成都的研發尤甚。我對2018年的感觸可以總結為三個關鍵詞：版號、寒冬、出海，且這三者表現為因果關系。
首先是版號問題，由於小研發團隊在版號儲備方面的意識薄弱，在版號受限之後，定位於國內市場的游戲很難上線，這使得小研發團隊非常被動。這時候可能會考慮出海，但題材問題又隨之浮出水面，很多產品的題材是在立項之初就確定好的，通用題材還好，但如果是一些武俠、仙俠題材的產品，出海時天然的會失去歐美市場，在亞洲范圍內，日本市場也不一定適合這類題材，而韓國在去年也幾乎沒有仙俠、武俠題材的游戲能進入暢銷榜前五十。
版號問題直接導致了國內游戲行業的寒冬，而國內的寒冬又促使業者出海，但在出海時，題材、產品等又會產生新的問題，因此在出海之前，就需要確定做什麼樣的產品能夠適合出海。
事實上，去年的寒冬暴露了一些中小研發的弱勢，第一便是上述提及的版號問題。這個問題涉及兩個面，首先是版號儲備意識缺失；其次，即便有儲備版號的意識，但中小研發缺乏儲備版號的條件。
以星羅互動為例，公司成立於2015年，而在公司成立之前，團隊曾做過一款產品《龍之守護》，這是2014年國內游戲出海韓國表現最好產品。不過有了成功項目的積淀，但是在團隊出來成立公司以後，雖然公司也延續著魔幻類MMO游戲的開發，但並沒有思考版號的儲備問題，因此在去年新立項游戲時，就有些緊張，如果今年版號問題沒有解決，我們公司也會陷入非常被動的局面。
中小研發第二個弱項是產品。一般來說中小研發的團隊規模不會很大，我門公司在做第一款產品的時候只有三四十人，即便到今天已經擴充至七八十人，但最多時也僅僅能夠開發兩三款產品，這容易導致公司產品線單一，抗風險能力弱。
第三點弱勢便是成本。在2014年我們開發《龍之守護》時，美術成本大概為兩三百萬，而到了2015年以後，我們開始做《黑暗與榮耀》時，成本已經飆升至上千萬。在這種對美術品質、技術有更高要求的環境下，研發的成本只會持續增加。成本的弱勢也導致了中小研發止損能力的弱勢，一旦開始一個項目以後，很難再因為方向不對等問題，直接拋棄之前投入成本的內容。
面向海外市場的思維
就海外市場總體情況來看，星羅互動曾在全球發過一款MMO游戲《黑暗與榮耀》（除中東外的全球大部分國家和地區），發行韓國時的名稱為《Glory》。這款游戲去年在韓國市場的成績非常出色，曾做到了Google
Play暢銷榜第九，在App
Store上也進入了暢銷榜前五；在東南亞，這款游戲也發行了包括越南語、泰語在內的大部分當地小語種版本；在歐美，則發行了德語、英語、土耳其語、義大利語等多個語種的版本。
通過分析這款游戲，我們發現，韓國和港澳台非常適合魔幻類MMO，其中台灣市場和韓國市場有一定的相似度，包括付費數值和用戶層次；東南亞可能更偏向於仙俠、武俠類游戲，不過在當地獲取用戶較為容易；而歐美市場由於已經有了一些競品，因此我們需要自己開拓一下市場。

I. 為什麼工農交建均盈利，中行會三年匯兌損失 93 億

據證券日報報道，在三年的匯兌損益中，中國銀行損失最多，損失高達93.56億元，而農業銀行則盈利57億元，建設銀行盈利30.33億元，交通銀行盈利30.62億元，工商銀行盈利78.96億元。
近年來，人民幣兌美元匯率不斷創出新高。2010年初至今，人民幣兌美元的升幅達11.3%人民幣的升值也擾動著國內銀行的匯兌損益。
日前，《證券日報》記者根據五大行年報披露的數據，通過梳理中國銀行、建設銀行、工商銀行、農業銀行、交通銀行過去三年來（2010年1月1日至2013年3月31日）匯兌損益盈利103.35億元，匯兌損益可謂「兩重天」。
對比數據顯示，在三年的匯兌損益中，中國銀行損失最多，損失高達93.56億元，而農業銀行則盈利57億元，建設銀行盈利30.33億元，交通銀行盈利30.62億元，工商銀行盈利78.96億元。
事實上，不僅是銀行業，多數上市公司進出口企業等都存在匯兌損失情況，面對匯率市場無處不在的風險。相關專家表示，企業迫切需要相關工具進行匯率市場風險控制，我國外匯期貨應當適時推出。
事實上，自2005年匯率改革以來，人民幣總體上出現了大幅升值趨勢，並且波動幅度也在不斷加大。按照目前情況看，人民幣未來繼續升值的可能性非常大。與此同時，銀行間即期外匯市場人民幣對美元交易價每日雙向波動幅度從2012年4月份的0.5%擴大到1%，企業面臨的匯率風險在不斷加大。
此前本報曾報道，去年1050家上市公司存在匯兌損失，損失總額高達24.72億元，近六成的企業面臨匯率風險。匯率波動已通過巨額的匯兌損失體現出來，直接影響到上市公司經營情況，尤其是去年9月份以來，人民幣出現了大幅升值，擁有大量外幣貨幣性資產權益或產品大量出口的加工型上市公司產生了巨額匯兌損失。
中國鐵建2012年全年匯兌損失高達1.93億元，中國中冶匯兌損失高達1.66億元，產品大量出口的家電企業如青島海爾、美的的匯兌損失均超過5000萬元。不過，與之相對應，我國部分上市公司也獲得了很大的匯兌收益，人民幣升值使得飛機、航空燃油等進口物品的采購成本大幅下降，同時以美元計價的大量外債將明顯減少，因此，航空公司受益匪淺。根據2012年年報顯示，南方航空匯兌凈收益2.56億元，中國國航凈收益1.19億元，東方航空凈收益1.48億元。
據悉，當前企業的主要避險工具是遠期結售匯，目前我國銀行間市場中的外匯遠期交易量很小，且非標准合約、詢價交易機制和雙邊清算等使場外市場缺乏足夠的流動性。隨著人民幣匯率波動加劇，這可能難以滿足企業日益增長的外匯風險管理需求。
在推出風險工具前，需要了解什麼是匯兌損益。匯兌損益簡單來說就是由於匯率的浮動所產生的結果，亦稱匯兌差額。企業在發生外幣交易、兌換業務和期末賬戶調整及外幣報表換算時，由於採用不同貨幣，或同一貨幣不同比價的匯率核算時產生的、按記賬本位幣折算的差額。簡單地講，匯兌損益是在各種外幣業務的會計處理過程中，因採用不同的匯率而產生的會計記賬本位幣金額的差異。
而外匯期貨實行撮合成交和中央對手方清算，並且採用標准化合約，有助於積聚市場流動性，提高外匯衍生品市場的深度，從而服務於企業的風險管理需求，促進場內與場外外匯市場的統一互聯、協調發展。