1. 激勵員工的指標都有哪些
採用指標激勵。達到不同等級的指標有不同的獎勵。規定指標的上限和下限。還可以採用競賽指標的，技術革新的創新激勵指標勵措施。謝謝
2. 如何有效量化考核指標
績效考核的目的是為了激勵員工，能達到「激勵」這個目的就可以了，沒必要對所有的崗位都定量到底，給一些定性指標也是不影響「激勵」這個最終目的的，而且可以給員工一個更加寬松的環境，有助於處理好企業文化和員工關系。
而且，確實有一些工作是不適合定量的，比如產品開發，這種工作周期又長，風險又大，可能研究了幾年，還是有很大的失敗可能——通常一個項目能有60％的成功率就頂頂不錯了，如果是定量考核的話，那對開發人員無疑是非常不公平的，他付出了長期的工作，卻得不到絲毫承認，而且他的工作也並非完全沒有成果，也許這個項目是失敗了，但由此積累下來的技術卻可能用在別的地方。像這些崗位，定量指標雖然更簡單方便易見成果。
定量考核要慎用，最好是和定性考核摻雜著來，根據不同的崗位、時期、公司所處階段等，可以以不同的考核方法為主，比如，同樣對於生產員工來說，在公司處於擴張期、追求規模時，可以量化考核其生產效率為主；在公司處於穩定期、追求產品質量與創新時，則以定性考核期工作能力等為主。
最後我想說自己很認同鏢哥的說法，所以基本借用了他的話，嘿嘿，不好意思了，膘哥。
3. 行之有效的股權激勵計劃在設計原則，業績指標選擇等方面需要注意哪些問題
行政人員的績效考核辦法 企業中的行政管理人員的工作流程基本上屬於公司核心業務流程以外的輔助流程，工作性質主要為支持、服務。其工作本身具有以下五大特點： 第一：工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。 第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。 第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至佔到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對行政人員考核重點的關注。 第四：行政部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，行政部門越來越多地採用人員互為A、B角的工作方式，倡導並實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。 第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。 如何對行政人員進行績效考核？總結一下，應從以下幾個方面進行： 一、分析行政人員的工作，確定行政績效目標 對行政人員進行績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門？該崗位主要的工作內容是什麼？勝任該崗位需要具備哪些知識和能力？對分析完行政人員的工作之後，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。 二、確定行政人員的績效指標及考核實施人員 在設計行政人員績效考核的指標時首先要把握指標可控的 原則，即被考核人可以通過調整自己的行為影響或改變考核指標的完成質量。其次，對工作過程的關注要比對工作結果的關注更強。第三，行政人員與本部門之外人員的工作協調質量也是績效考核必須考慮的內容。因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類： （一）、以崗位職責為出發點，設置重點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。 （二）、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。由被考核人員的主管領導進行考核。 （三）、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。 周邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。 根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。通常，工作任務考核指標的權重應佔到60%～70%。 三、選擇行政人員績效考核方法 （一）、自我評估法。所有行政人員均採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，自我評估是自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。 （二）、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇有直接上級進行考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果作出復核，這樣有助於減少膚淺的或有偏見的評估結果。 （三）、橫向考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更全面的信息。外部協調部門的人員對行政人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力更能掌握最真實的資料。 四、確定行政人員績效考核周期 考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。 針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，並採用隨時監控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度考核為主。 五、行政人員的績效溝通與輔導 在對行政人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談。反復的績效溝通，能夠使行政人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導，及時解決問題，不斷提高工作績效。 六、行政人員的績效評估 確定好績效考核的指標，選擇好績效考核的方法之後，要對行政人員進行績效評估。行政人員績效考核的三個指標根據實際情況分別分配不同的權重，如工作任務考核指標比重可設為70%，態度考核指標可設為15%，周邊協調部門評價指標可設為15%；而對於這三個指標可以根據KPI進一步確定考核要素同樣分配相應的權重。如：工作任務考核指標可以包括工作效率（a%）、工作完成質量(b%)、工作強度(c%)等等；態度考核指標可以包括缺勤次數（d%）、精神狀態（e%）等等；周邊協調部門評價指標可包括服務質量（f%）、反應時間（g%）、溝通能力（h%）等等。 月底根據上級領導以及橫向的考核結果（行政人員的自我評估報告可以不設置比重，作為上級領導時時掌握員工工作狀況的材料。）來進行統計本月行政人員的總的考評成績: 月總成績=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%] 年總成績=Avg∑月總成績 對於計算出來的年總成績可以設置等級（總成績均採取四捨五入取整數值）： A級：91分以上 B級：81-90分 C級：71-80分 D級：61-70分 E級：60分以下 七、行政人員的績效評估結果的應用 績效考核結果的應用可以有多個方面，主要包括改進工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工職業生涯規劃。 一般來說，為了增強報酬的激勵效果，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。行政管理人員工資可以採用以下工資結構： 月工資=固定工資+績效工資 固定工資=崗位工資+職務工資+工齡工資+學歷工資+……（根據公司的薪酬體系設置） 根據月度考核結果，採用以下分配方式： 等級分值結果應用 A91分以上增發績效工資（獎金）的20%,可考慮晉升 B81-90分增發績效工資的10%，可提供學習的機會 C71-80分保持原績效工資不變 D61-70分扣除績效工資的10%，加強培訓 E60分以下bsp;年總收入=∑月總收入+年終獎金
4. 最後一天沖刺指標勵志語
白天黑夜春夏秋冬世紀千年萬載，分分秒秒且爭朝夕！
5. 電信2016激勵考核指標
中國電信前身就是中國郵電電信總局，後分離開始專注於電信運營 中國電信主內要是辦理固定電話已經ADSL寬頻業容務，目前利用原先聯通的CDMA技術，開發了天翼手機，189，133，153開頭的手機都是中國電信的。
6. 什麼是激勵能力我想知道在對領導的績效考核指標中，該指標如何定義
激勵能力：領導運用恰當的方式方法對員工的工作、思想、生活等方面進行有效內激勵的能力容。
激勵：是指引起人們採取某種行動的熱情和毅力的內部或外部力量。
對員工的激勵會影響產量，因此，領導者的部分工作就是將員工的激勵和公司目標的實現統一起來。對激勵的研究可以使領導者明確，是什麼使員工採取某種行動，是什麼影響他們採取這種行動，以及為什麼他們可以長時間地堅持這種行動。
7. 萬科股權激勵方案的績效指標有哪些
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。（4）考核指標是基本工作而非工作者。（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。二績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。三績效考核指標應素質和業績並重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。四績效考核指標重在「適」字。績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
8. 年終考核激勵 HR到底該怎麼做
1、考核激勵模式的選擇
（1）高管及骨乾的考核激勵模式
企業高管層（多為創業元老）及骨幹，多為中年人士，有很強的事業歸屬感。如何激勵這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會離開或自己創業甚至帶走公司核心資源。
這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問題，對照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對於「自我實現」需求更大。
中高層的考核激勵模式通常採用：股權激勵+業績考核+薪酬激勵模式，這里側重說下股權激勵的內容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權激勵設計，完善形成短中長期激勵機制的互補，顯然是不錯的選擇）
股權激勵模式大體有實股、期權（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實施特點和激勵效果各有短長。
（1）實股模式：實股激勵力最強，有利於調動員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實上的股權變更，這是一些創始股東不太願意的。
（2）期股模式：期股（也叫期權，一回事）的特點是激勵對象在當期沒有獲得公司股權，被激勵對象須滿足一定的限制條件，在將來一定時期內時期內兌現，其實質是一份對賭協議。期權豐富了企業薪酬激勵手段，和工資、獎金、福利一起構成完整短、中、長三者相結合的薪酬體系，也解決了企業高管大量貨幣收入帶來的一次性稅收負擔問題； 期權計劃能幫助企業吸引、挽留核心或關鍵技術及管理人才， 並且具有甄選、識別、淘汰的功能。
（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵對象一種「虛擬」的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。
虛擬股特點是被激勵人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎金的另一種形式。
對於不願意擔股權稀釋風險的公司來說，虛擬股模式是個不錯的選擇，既讓員工分享了公司的發展紅利，又無股權外落之風險。但是這種方式企業現金支付壓力較大，且可能滋長經營層過度關注短期效益。
虛擬股對於業績利潤較好的企業，使用效果更好（可分紅），對於業績不佳的企業，則效果不理想，短期沒利潤，對於激勵對象，只是畫餅，充不了飢，遠不如現金來的實在。
實務中更常見的三種股權激勵模式的結合，如實股+期股、實股+虛擬股、期股+虛擬股、實股+虛擬股+期股。
股權激勵作為激勵核心人才的「金手銬」，對於創業成長中的企業具有更重要的意義，值得考慮。
（2）普通員工的考核激勵模式
普通員工一般採用業績考核+薪酬激勵模式，以短期考核激勵模式為主。
普通員工的年終考核主要是對照一年的績效表現，結合其他因素，進行薪酬普調、個調、獎金的發放、職務崗位調整等。這些內容，是規范的績效管理和薪酬制度中必備的內容，每個公司都該有。績效考核結果對應薪酬、崗位調整的應用，略舉例如下表：
由表中可以看出，企業必須有規范的薪等薪級結構、職務通道，否則，績效考核結果即便客觀公正，但無對應的薪酬機制職業通道對接，也無法發揮應有的激勵作用。
2、考核維度的選擇
（1）中高層的考核維度：業績指標+文化價值觀踐行
業績指標，主要考核各中高層所分管部門的工作任務完成情況，此類指標主要來源於公司指標和本部門職責。尤其注意的是有些總監級別的指標選用，既要兼顧公司任務又要覆蓋到分管部門的重點工作。一些HR經常不知道總監們的指標怎麼提煉分解。
文化價值觀踐行的考核（也稱管理軟指標），對於中高層尤其值得關注。中高層管理者擔負著踐行公司使命、價值觀，培養團隊的職責，絕不能只完成工作任務就是全部了。
一個銷售業績完成非常好的銷售總監，是不是就完全合格了？不帶團隊，或帶壞團隊，怎麼辦？親眼見過一個公司的銷售經理，搞的團隊人心渙散，各自為戰，最後他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來業績，但是從長遠看卻是害群之馬。
所以，中高層精神層面的工作要不要考核評價？當然要，身先士卒倡導公司的文化價值觀，對公司方針的貫徹，事關企業士氣和凝聚力，是各級主管的重要職責。
很多管理者極度認同「結果導向」，甚至認為這是評價員工的唯一標准。這是有問題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認為經營哲學，才是保持公司長盛不衰的源動力。所以他推行阿米巴模式時「先找到勝任的管理者，才會去做合適的事」，這里的「勝任的管理者」，就是認同公司經營哲學，並能在工作中身體力行並影響團隊的人。
當然，結果導向不是不重要，而是非常重要。只是這來源於歐美世界的實用主義價值觀（目標管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學崇尚中庸，講究理念與方法的結合（「勢道法術器」）， 精神價值觀層面與物質結果層面，對組織成長同樣重要，不可偏廢一方。
所以，管理者，是領軍人物。管理者對團隊的打造、影響力，與普通員工的技術業務技能相比，更為關鍵和重要。必須考核管理者們對公司方針的貫徹、文化價值觀的踐行、團隊打造執行情況。
（2）普通員工考核維度： 任務（業績）指標為主，兼顧少量行為指標
業績指標（KPI）：主要是些定量指標，考核各崗位的主要工作任務完成情況，此類指標一般用連續計分法，結合其他方法評價。
行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，採用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量「定性指標定量化」，評分標准設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）
3、年度考核與日常考核如何結合
（1）指標選擇與得分計算的結合
行為指標：主要是一些定性指標（責任心工作配合度之類），此類指標主要結合關鍵事件或要素，採用5級評分法或360評價等法。注意此類指標評價要盡量「定性指標定量化」，評分標准設計細致客觀，避免評分者主觀過多，評人情分，做成形式（職業化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評估方法）
指標的選用首先要有指標庫，中高層一般都有年度指標（指標庫里會有定義）。未採用分離式績效設計的企業沒有指標庫，這時候會比較麻煩些，需要零散的湊指標，以及臨時定義、分解、數據收集源確定等（不同企業的績效工作的差距這時候就體現出來了）。
純年度考核的高管直接選用指標庫中的年度指標考核，計算得分即可（沒有月度日常考核得分）。採用日常+年度考核的中高層，年度考核一般採用「二八原則」，即年度指標佔20%，日常佔80%，綜合計算年度考核得分。
普通員工的考核則相對簡單，直接用全年各月平均值即可（沒有平時考核的企業這時候會有點犯難，容易產生得分的年尾效應）
（2）如何提高年終考核的效率？
年終考核屬於總結性考核，需要結合年終與日常考核，涉及到指標選用、數據統計、得分計算、等級計算、績效系數計算等，工作量較大，若有專業軟體自動化計算，可達事半功倍之效（南京華君咨詢開發的「e績效」軟體可很好的實現此功能）。
4、年終獎怎麼計算發放？
呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過個好年呢。
沒有考核的企業一般採用發1-3個月工資的做法（差別以職務層級區分），很少結合績效表現（有的企業採用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過場，為了湊個依據而做，缺乏客觀性，當然公平性激勵性也談不上）。
對於績效考核做的比較好的企業，這里提供一種簡單做法「績效基數法」。公式如下：
個人年終獎=部門獎金總額×（個人績效基數×績效系數）/∑（員工績效基數×績效系數）
部門年終獎=公司獎金總額×部門績效基數×部門績效系數/∑（部門績效基數×績效系數）
對於小型公司不實行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎金額直接攤入每個員工人頭。
這種方法優點是總額可控、體現績效，避免了簡單平均主義。條件是公司績效考核工作必須做的到位。
銷售和項目制的年終考核激勵不在此列，一般公司對該二部門有各自的銷售激勵政策和項目獎金制度，按照政策制度兌現即可（項目的考核，是大家犯難的一點，以後有暇另文闡述）。
年終激勵，通常還會輔之以一些其他的獎項，比如優秀部門/員工獎、業績冠軍獎、技術創新獎等。獎勵的形式包括物質與精神層面，不同公司，不一而足。
5、年終獎發放的時間
視公司出發點不同，年終獎發放時間一般有這么幾種：
（1）年前一次性發放：皆大歡喜，開開心心過大年；企業現金支付壓力較大。
（2）分兩次發放：年前發一半，年後發一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領了紅包年後開溜。
（3）年後發放：防止員工年後跳槽，這對員工來說是最不討喜的做法，企業也是無奈之舉，尤其對於員工流動頻繁的企業。
企業用人留人，從根本上說還是要靠願景、文化、職業規劃、系統的激勵機制等。短期做法雖然有點效，但是強扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。
6、年終考核激勵會用到哪些方法工具
（1）股權激勵模式下，操作工具方法會用到：崗位價值評估（確定關鍵崗位）、「六定兩立」設計、股權激勵管理制度（方法）、相關協議文件等。
（2）年終業績考核操作工具會用到：指標庫、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當然如果有專業的績效考核軟體配套實用，操作效率和規范性會**提高，那是最好不過。（推薦南京華君咨詢的「E績效」軟體，專業級，遠非市面上粗略的績效軟體可比）。
（3）年度調薪涉及的操作內容會有：薪等薪級表、薪酬政策（線）調整、定職定薪調整表、薪酬管理辦法（制度）等。
制度的修改調整不必定是每年都做，視不同企業情況。管理比較成熟的企業，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業，調整的頻率高些。
7、考核激勵的成本與效果的平衡
是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵同樣。考核需要投入時間人力、激勵需要投入資金成本等，比如年終考核活動不能影響年終的訂單保供、年終獎必須充分考慮到總量的控制和預期的效果等。
年終考核激勵，事關重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利於企業下年經營發展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。
9. 衡量激勵程度的標准有哪些
衡量激勵程度的標准
採用指標激勵。達到不同等級的指標有不同的獎勵。規定指標的上限和下限。還可以採用競賽指標的，技術革新的創新激勵指標勵措施。