1. 如何確定談判中各交易條件的最低可接受限度
商務談判僵局處理的原則 I．冷靜地理智思考 在談判實踐中，有些談判者會脫離客觀實際，盲目地堅持自己的主觀立場，甚至忘記了自己的出發點是什麼；由此而引發的矛盾，當激化到一定程度的時候即形成了僵局。
談判者在處理僵局時，要能防止和克服過。
2. 采購談判的流程有哪些
一、編制《競爭性談判文件》;《競爭性談判文件》主要包括工程項目概況、談判須知、技術條款、商務條款、報價文件格式等。
二、邀請談判單位：采購單位
應向三家以上具備承擔競爭性談判項目能力、資信良好的談判單位發出邀請函，邀請他們參加競爭性談判，並向有意參加談判的單位發售《競爭性談判文件》。邀請
函主要包括：工程項目概況、競爭性談判單位資質要求、獲取談判文件和遞交報價文件及參加談判的時間、地點等。
三、成立談判小組：談判小組由采購單位代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員為5人以上單數；其中技術、經濟等方面的專家不得少於成員總數的2/3。談判小組的名單於談判前2小時採用隨機方式確定，其中，經濟、技術等方面的專家從省級以上專家庫中抽取，並嚴格保密。
四、召開談判小組預備會：談判小組預備會由采購單位主持，談判小組所有成員參加會議。談判小組推選負責人，並熟悉《競爭性談判文件》、《談判小組成員注意事項》、《競爭性談判工作紀律》和項目的基本情況、技術要求等。
五、公開報價：
采購中心工作人員，公開宣讀各競爭性談判單位提交的報價文件中的報價。在遞交報價文件截止時間後遞交的報價文件，采購中心工作人員應拒收，並原封退還給該報價單位。
六、談判小組審閱報價文件：在談判前，談判小組全體成員集體審閱各談判單位報價文件，在審閱過程中，對各報價文件中的有關問題予以記錄。審閱結束後，談判小組集體研究確定，進入談判階段的單位名單。對報價文件無效，無資格進入談判階段的單位，以書面形式出具無效原因說明。
七、確定談判單位次序：
進入技術談判程序的單位，採用抽簽的方式確定談判單位次序。
八、進行技術談判：談判小組就有關技術問題與進入技術談判的各談判單位分別進行談判。
九、確定商務談判單位名單和談判次序：技術談判結束後，由談判小組集體研究確定，進入商務談判階段的單位名單。進入商務談判的競爭單位，採用抽簽方式確定談判次序。
十、商務談判：談判小組根據
《競爭性談判文件》要求及談判單位提供的有關說明，分別與他們就價格、工期、質量和付款方式等商務條款進行談判。談判小組集體研究決定，進入最終承諾報價
的談判單位名單。對商務條件與談判文件要求有重大差異、無資格進入最後承諾報價的單位出具書面無效原因說明。
十一、最終承諾報價：向進入最終承諾報價的單位發出《最終承諾報價須知》和《最終承諾報價文件格式》等。參與最終承諾報價的單位在規定時間內，向談判小組報出自已最終承諾報價。報價結束後，談判小組負責人宣讀各單位最終承諾報價。
十二、評審最終承諾報價：談判小組審閱各談判單位的最終承諾報價。根據《競爭性談判文件》要求，談判小組每位成員均需評審出符合談判文件要求的最終承諾報價。
十三、出具最終談判結果：談判小組每位成員向采購單位推薦一名預成交單位。談判小組出具《競爭性談判結果報告書》推薦預成交單位。
十四、確定成交單位：采購單位在規定時間內，召開定標會議，宣布成交單位。
十五、簽發成交結果通知書：采購單位在采購中心和有關媒體上發布成交公告，在規定時間內，未接到投訴，采購單位即可向成交單位簽發成交結果通知書，並報采購中心備案。
十六、簽訂采購合同：采購單位和成交單位根據有關法律法規的要求，在規定時間內簽訂采購合同，並報采購中心備案。
3. 談判成交的判斷標准有哪些
僵局是商務談判中的一道「坎」,只有沖過這道坎的才是高明的談判家。雙方避小異求大同,互有付出找到雙方共同的接受點,才能完成商務合作,取得滿意的結果。一、談判僵局的類型及其成因僵局對於談判來說是一種嚴重的形勢。處理得當與否將直接影響談判進程進而影響談判結局。因此首先應該了解並分析造成僵局的原因,從而採取恰當的應對措施。僵局並非死局。開局即僵,一僵就死的談判主要是由於談判本身不具有可行性。其特徵有三:一是舉行談判的客觀條件不具備。有的談判客觀上對方不具有履約條件或者雖能暫時履約終不能達到談判目的。伴隨談判的深入,原來的模糊點逐一清晰明朗化,談判者對對方失去信任,談判進而陷入僵局,最終導致談判破裂。二是沒有談判的價值。談判之前准備不足,可行性分析不到位。在討價還價中發現勞神耗時,即便硬著頭皮簽約,受益甚微或者得不償失。談判積極性頓然下降,先是進退兩難,後是壯士斷腕中止談判。三是不具備談判成交區。商品交易中一般報價有三種情況,即可能成交、成交困難和不能成交。假如賣方的底價遠大於買方的底價,雙方均堅定地扼守自己的心理底線,那麼談判中永遠不可能有成交區。激烈的討價還價之後,雙方發現決無協議成功的可能之時也就是僵局轉化為死局之時。因此,雙方談判之前首先要除掉不具有可行性的談判,把僵局轉化為死局的談判剔除,以免付出無效勞動。許多談判之所以陷入僵局,從商務談判的實踐觀之,多是因為雙方基於情感、立場、觀點、原則之上的主觀因素所引發。其一、策略性僵局。即談判的一方有意識的製造僵局,給對方造成壓力而為己方爭取時間和創造優勢的延遲性質的一種策略。其二、情緒性僵局。即在談判過程中,一方的講話引起對方的反感,沖突升級,出現唇搶舌劍、互不相讓的局面。其三、實質性僵局。即雙方在談判過程中涉及商務交易的核心———經濟利益時,意見分歧差距較大,難以達成一致意見,雙方又固守己見,毫不相讓,就會導致實質性僵局。二、策略性僵局的化解方法對於策略性僵局,主要是以揭露為重心,識破了對方的玄機,對方這一招也就失靈了。一個不成熟的談判者遇到僵局便會動搖信心,受挫的感覺使之產生心理壓力,造成思維紊亂,懷疑自己的判斷能力。心理學家試驗表明:陷入僵局時,弱者往往產生挫折感,怕被孤立。為了搞好關系,怕失和,怕對方,進而不知所措甚至委屈求和,喪生既定原則和原有底線。發動僵局的一方正是基於這種考慮而實施的一種策略。應對策略性僵局應當採取的方法主要有:一是適當讓步,以柔克剛。對方有意識的製造僵局,目的常在於試探我方的實力、決心和誠意,在這種情況下,如果對方的要價在我方允許的范圍內,不妨以弱者的面目出現,一再聲明我方的立場、觀點和誠意,並且做一些小的讓步以滿足對方的虛榮心。「給面子」是打破僵局的最基本手段。二是堅持原則,以硬碰硬。對於那些已得到優惠條件還要額外再剜對方一塊肉的主兒,己方的底線已無可退之時,別無他法,只有堅持原則,以硬碰硬。須知對方是把僵局當做一種策略使用,並非希望中斷談判無功而返。美國談判家約翰·溫克勒說過:「在你製造僵局的時候,必須是他們對於你要他們的那些東西很感興趣的時候,否則他們會不理睬你。」當年杭州的萬向節廠廠長魯冠球與美國俄州某公司國際部經理萊爾的談判可為一絕:美方提出在全球獨銷萬向節廠產品。否則,停止供應技術、資金、設備、市場情報和代培工程師。不答應即收拾提包走人! 魯冠球的答復是「請隨便! 隨時歡迎貴公司回來繼續合作!」後來中方打入歐亞更多市場,見勢不妙,美方代表又攜帶一隻栩栩如生、振翅欲飛的銅鷹作為禮品表示歉意,並真誠地說:「鷹是美利堅合眾國的象徵。我們敬佩魯先生勇敢、精明、強硬的性格。願我們的產業,象雄鷹一樣騰飛全球!」當然,僵局是不可能完全避免的。一旦遇到策略性僵局應當婉轉點破對方,讓其明白我方不是白痴,對其目的是「洞若觀火」、「心知肚明」的,以求盡可能理智、體面地打破僵局。三、情緒性僵局的化解方法對於情緒性僵局,主要是從迴避的角度出發,想方設法排除誤會,疏通路障。情緒化僵局往往是雙方在商務談判中由於激烈的氣氛造成情緒失控所引發的。多是由於詞句不當引發口角形成僵局。如一次價格談判,一方沖口而出「價格太高,你們簡直是漫天要價!」對方立刻反擊「那你開的這個價格聞所未聞,難道要我白送給你!」一言不合立馬走人。情緒不能代替原則,情緒不能帶來利益。談判雙方是為謀求共同利益而來,賭氣鬥狠互相妨礙了談判進程。這畢竟是雙方違背初衷、違背來意的,靜心自問做出反思,雙方還是會繼續下去的。這個立足點就決定了化解情緒性僵局的主要辦法。一是暫時休會,靜候反思。在談判中雙方就某個問題產生爭執,矛盾尖銳,言語聲調升級,情緒失控,冷戰變為熱戰,隱戰變為明戰,討論問題變為人身攻擊,應及時協商休會,脫離接觸。在心態上進行修復,靠時間緩沖一下,調整失控的心理以轉換氣氛,以免僵局變成死局。二是審時度勢,及時換人。談判中途一般不要換人。但是由於形勢的突然變化,雙方主談人的感情傷害已無法全面修復,一方對另一方不再信任之時,就要及時更換談判代表。通過換人化解僵局,打開僵局。體育比賽、政治談判早有先例。商務談判也可適時使用。已方由於涉及對方人格、人權、生活習慣或民族的政治的信仰,造成失誤而為對方不容;及時道歉甚至檢討,對方仍不接受時則更換前代表便是必需的了。四、實質性僵局的化解方法對於實質性僵局,應該從理解的角度按照原則談判法排除矛盾,消除分歧,拉近距離,使談判回到正常渠道上來。美國學者羅傑·費雪爾和威廉·尤瑞認為:談判是根據價值來尋求雙方的利益而達成協議,並不是一味通過討價還價來做最後決定。當雙方利益發生沖突時,堅持使用某些客觀的標准來做決定,而不是雙方意志力的比賽。要把人與問題分開;要著眼於利益而不是立場;提出的方案要對彼此有利;堅持使用客觀標准。總之,人是有情緒、有需求、有觀點的。個人之間的談判應該立足於主觀之外的客觀實際。從總體上應從看法、情緒、談判三個方面入手。即當對方看法不正確時,應尋求機會讓他糾正;如果對方情緒太激動時應給予一定理解;當發生誤解時,應設法加強雙方的溝通。因此對於實質性僵局,大致有以下破解辦法:一是誠懇對待,耐心說服。現代市場進入關系營銷時代。生意往來越來越建立在人際關系的基礎上。人們總是願意和他所熟知的人、信任的人做買賣。生意場上是對手,私下裡是朋友。「買賣不成仁義在」。獲得信賴的最重要的東西就是待人以誠,童叟無欺。當談判陷入僵局時,可通過一些有說服力的資料如市場行情、產品質量、售後保證等加以勸說、提醒、引導對方。只要待人以誠加以耐心說服,有理有據坦誠相處,那麼相信對方也會做出相應的讓步,切合實際考慮自己眼前的主張,從而做出適當調整,僵局自然隨之消失。二是反復斟酌,存異求同。對於涉及雙方經濟利益的重大分歧,往往在推進中會遇到巨大障礙,稍有不慎即陷入僵局。所以眾多的實戰談判家採用適於討價還價的循環邏輯法:如果對方在價格上要挾你,改而與之談判質量;如果對方在質量上苛求你,改而與之談服務;如果對方在服務上挑剔你,改而與之談條件;如果對方在條件上逼迫你,改而與之談價格。實踐證明,這是僵局中行之有效的迂迴戰術。以迂為直,這是談判家智者的風范。聰明的談判家在僵局中總能反復斟酌,冥思苦想,找到解決問題的鑰匙。基辛格在回憶中美建交時,他與周恩來總理起草上海公報用25 個小時討論世界形勢,用15 個小時磋商聯合聲明。「我們要找到一種模式,既承認中國的統一,又不放棄我們目前的關系。最後台灣問題是這樣表述的:美國認識到在台灣海峽兩邊的所有中國人都認為只有一個中國。美國政府對這一立場不提出異議。」兩位談判高手就台灣這個陷入僵局的重大問題做出了機智而又不失原則的表述,從而使談判取得重大突破。三是沉著應戰,後發制人。陷入僵局之前,談判的一方往往使出最後通牒一招,迫使對方就範。這時己方不妨多聽少說,多問少答,冷眼旁觀,沉著應戰。採用後發制人的策略,不到關鍵時刻不拿出殺手鐧。待時機一到,反戈一擊,常能出奇制勝。美國一家公司代表與我方某電纜廠購買無氧銅主機組合爐時,報價從220 萬美元、150 萬美元下滑至130 萬美元。見中方代表仍不同意簽約大叫道:「你們毫無誠意,不談了!」我方代表說:「這樣高價還談什麼誠意,我們早就不想再談了。」對方見中方不為所動,又坐下來交涉,下了最後通牒:「120 萬,不能再降了!」結果談判破裂。美方拿出已訂好的機票與中方做告別性會晤。這時中方代表才拿出兩年前美方以95 萬美元將組合爐賣給西班牙的資料讓對手看。「這是兩年前的事了,現在價格自然上漲了。」美方驚叫著。「不!」中方代表反駁。「物價上漲指數是每年6 % ,按此計算價格是106. 7 萬美元。」美方代表此時瞠目結舌,想不到中方還有這一手。最後,以107 萬美元成交。實踐證明,談判中的僵局是一種客觀存在。既不能完全避免也不要驚惶失措。只要認真細致地分析引起僵局的根源,然後對症下葯採取靈活而又具有針對性的措施進行化解,就能化險為夷。僵局一旦突破,交易就會很快達成。
4. 聯想收購IBM的PC業務談判的交易條件包括哪些其關鍵的交易條件是什麼
具體情況我也不清楚，不過其中關鍵的交易條件是關於IBM擁有的「專利」。如下：
IBM 與聯想集團正式簽署了「專利使用權轉讓協議」，該協議表明，自此
，聯想集團可以在全球范圍內除中國大陸地區，銷售IBM一路和二路X伺服器，並使用
聯想商標。該協議是IBM STG-system x全球增長戰略中的重要策略，即在中小企業中
搶占更高的市場份額，從而為IBM的高端產品、IT服務以及軟體創造更多的市場機會
。值得一提的是：IBM及其合作夥伴會像以往一樣，繼續銷售IBM X系列全線產品，刀
片伺服器。
以下是該協議的要點內容：
第一部分：
1.該協議將有助於IBM將X伺服器先進的技術推廣到更廣闊的中小企業市場
，並從中為IBM在融資租賃，其它產品以及IT服務等方面創造更多的市場機會。
2.IBM將會繼續提供全部X產品說明書——從一路伺服器到32位高性能服務
器。
3.我們會從該「授權」以及相關的IGS和GTS協議中得到回報。
4.對於此份協議的收入，IBM將會持續投資於X的技術創新。
5.基於一路和二路的伺服器，IBM與聯想集團將會提供不同的IT解決方案，
從客戶的角度來講，尤其是中小企業，面對更多選擇的機會，有益於他們選擇更貼合
其自身需求的解決方案。
第二部分：
1.IBM授權聯想集團有權利生產和銷售一路和二路（包括機架式+塔式）X服
務器，並允許聯想使用自己的商標。
2.IBM會繼續設計、生產和銷售貼有IBM自身商標的全線X產品，包括直銷和
合作夥伴分銷。
3.該份協議聯合了IBM與聯想集團各自的核心優勢——IBM的優勢是創新的
、領先的技術；聯想的優勢是在500人以下小型企業的市場份額，而該領域正是IBM在
未來機會市場的發展重點。
4.該協議生效於除中國大陸以外的所有地方。
5.協議包括IGF和GTS兩部分。
6.與聯想的合作，是IBM STG五個全球增長戰略的一部分，該戰略包括：提
高IBM刀片伺服器在中小企業市場份額；爭取創造更多的市場機會（Web2.0 era)；向
顧客推薦領先的解決方案；有效利用快速發展的市場契機；通過該份協議，推廣IBM
的技術到小型企業中去。
通過以上協議，我們必須明確：
1.IBM不會退出X伺服器市場；
2.IBM不會退出X 一路和二路伺服器市場；
3.聯想集團將生產貼有聯想商標的伺服器，不會為IBM進行生產；
4.聯想無權製造、銷售IBM刀片伺服器以及高端X伺服器；
5.IBM未給予聯想關於刀片伺服器以及高端X伺服器的任何授權。
5. 達成交易的七個條件
1）最基本條件是你能滿足客戶的需要。越是能滿足客戶最近的、最強烈的需要就越能成交，成交的機會往往與客戶需要的強度成正比。
（2）客戶有了需要，就能產生購買慾望，這種購買慾望驅使客戶產生購買動機，只有購買動機才能喚起客戶的購買行為。
（3）客戶有了某種需要後，當他想要購買前，還要具體了解能否滿足他的需要。所以，推銷員必須使客戶完全了解你所推銷產品的價值。了解的越清楚越全面，才越能同他的需要對上號。你可以向客戶提出些檢測性的問題，檢查一下他是否真的了解。在向客戶提問時，盡可能使用肯定的語氣，而不要用反問的口氣。比如：「您難道不同意我們的看法嗎？」「您不想省一大筆錢嗎？」應該用商量的肯定語氣。比如「請考慮一下，我們的建議是否可行？」這樣就容易被客戶所接受，在平等互利的氣氛中，才可能達成交易。
（4）盡量多提購買後能滿足客戶需要，使客戶滿意的帶有使用效果的問題。在業務洽談過程中，推銷員有很多機會向客戶提問一些檢查性質的問題，以此來探詢客戶是否有購買意圖。
對這種使用效果的問題，客戶的反應不外乎有三種情況：肯定的回答、不置可否的回答和否定的回答。在一般情況下，只要你的問題是用正確的方式提出來的，只要你的話是用正確的方式表達的，多數客戶是會肯定的，少數否定的回答也僅僅是拒絕其中某一點。如果客戶作出不置可否的回答，那說明客戶還沒有完全清楚你的推銷要點；要麼就是由於某種未被發現的因素在發揮作用，使客戶猶豫不決；或者客戶並無別的意思，只是想推遲作出購買的決定。
如果客戶的回答是肯定的，說明推銷員對情況的估計是正確的，客戶很快就會作出購買決定。
（5）滿足客戶的某種特殊需要，有利於促進客戶作出購買決定。有些時候，客戶可能用提出希望或者反對意見的方法來表達特殊需求。在這種情況下，如果可以改動某些銷售條件，使之更能滿足客戶的特殊需求，那麼，你就可以做某些適當的變動。這樣做必將大大促進客戶作出購買決定。
（6）把客戶的思路引導到訂購的選擇上。最好不要露骨地直接同客戶爭論是否應該購買的問題，而應當與客戶討論一下細節問題，雖然雙方並沒有直接討論購買決定，如果客戶參與你的討論，實際上說明客戶已經做出了購買決定。比如，你問客戶：「你是現在就需要，還是下個月要呢？」這樣提出問題（或者建議），就可以把客戶的思路引到訂購的選擇上。
（7）抓住重點，解決關鍵問題，在較短時間內實現成交。影響客戶作出購買決定的因素，往往集中在一兩個主要問題上。推銷員應及時抓住這一兩個問題，努力說服客戶，有針對性地解除客戶的疑慮。這一兩個重點問題解決了，客戶的態度就明朗了，交易也就實現了。這是一種極其有效的方法，這樣做還可以縮減洽談內容，壓縮洽談時間，提高推銷工作效率。
使用這種方法，整個洽談不會集中在少數重點問題上，推銷員也就沒有必要做面面俱到的長篇大論的介紹和解釋了。如果雙方在關鍵性問題上取得一致意見，就有可能達成交易。
（8）即使客戶作出否定回答，也不應該放棄推銷努力。成交誠然是推銷的直接目地，但推銷並不是一錘子買賣，這次沒達成交易，保持良好的關系，以後還可以洽談。從長遠觀點來看，否定回答也是可以改變的。一切事物都處在變化之中，新情況隨時都有可能出現，今天他什麼都沒買，以後可能成為你的大客戶。
客戶拒絕購買後，推銷員可以直率的問：為什麼不買我的產品？你將會由此了解到你十分有用的情況。其中，有些情況可能會幫助你下次再拜訪此客戶時獲得成功；有些情況則會有助於你以批判的眼光來分析你的推銷工作，防止類似的問題重復出現。
6. 商務談判收集的信息有哪些
從實例中學習比書本上有用我覺得，希望對你有所幫助
案例一：
1986年,日本一個客戶與東北某省外貿公司洽談毛皮生意,條件優惠卻久拖不決。轉眼過去了兩個多月，原來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。
據記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協議。
作業一：閱讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。
作業二：一個成功的商務談判者應注重收集哪些信息？
下節上課前（即28日）統一上交，個別同學最遲不超過國慶前（即9月30日），過期不候。
感受：日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的第一步。直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟「吃人家嘴軟，拿人家手短「，其實美國人已經違背了商務談判的原則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關繫到一個談判者的根本素質，
談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往實跡。
問題2：談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的
同時也應該了解市場行情，客觀的了解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應！
2008-3-15 17:49 回復
121.233.28.* 2樓
1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查了解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。
問題：（1）如何評論甲公司安排談判人員的做法？
（2）如何評論丙公司大幅度降價的做法？
1.這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。
2.丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。
2008-3-15 17:50 回復
222.240.175.* 3樓
回復：2樓此計甚好，製造竟爭，同時讓丙公司覺得甲公司的談判的中心不在它。
商務談判案例一
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。
問題：
1．歐洲代理人進行的是哪類談判？
1，構成其談判因素有哪些？
3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析：
1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2．構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲
A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。
3．談判有可能不散，至少可以避免「不歡而散」。
A公司應核代理地位淡判的要求做到：「姿態超脫、態度積極』應做「好人」。
商務談判案例二
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。
適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。
由於香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什麼？有的出價很高。
A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。
問題：
1．A公司的探詢是否成功?為什麼?
2 天津工廠應做何種調整?為什麼?
3．天津公司的探詢要做何調整?為什麼』
分析：
1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。
2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司為主，避免探詢混亂。
3．天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。
商務談判案例三
1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2．4億日元，設備費12．5億日元．包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o．09億日元。
談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1．9億日元；燒結工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；列印包裝工序o．8億日元；技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。
背景介紹
(1)日本公司技術有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。列印包裝工序主要為列印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85％，而中方僅為40％左右。
問題：
1．賣方解釋得如何？屬什麼類型的解釋？
2．買方如何評論？
分析：
1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。
2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用「梳蓖式」的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。
評論點較多：
其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論；
其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；
其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。
商務談判案例四
曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小．若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。
中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，
問題：
1怎麼評價該談判結果?
2．該談判中方組織與主持上有何經驗？
分析：
1．談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。
2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性；分工明確——價格由公司代表談；准備方案到位——有線，有審，有防。
商務談判案例五
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判准備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣
告失敗。
問題：
1 這種聯合算不算聯合?為什麼?
2．外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒？
4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?
分析；
1．這不算聯合對外的談判．因為它設滿足聯合談判的基本條件。
2．外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。
3．北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規范做。
4．有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的「統—『」條件
經典故事與商務談判
商務談判的三步曲為我們掌握商務談判進程提供了可以遵循的基本框架。毫無疑問，申明價值可以使我們了解談判雙方的各自需求；創造價值可以使我們達到雙贏的目的；克服障礙使我們順利達成協議。然而，我們的談判人員往往還不能真正理解其內涵，因此，我們給大家講一個在談判界廣為流傳的經典小故事。
有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。
第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在麵粉里烤蛋糕吃。
從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說明，他們在事先並未做好溝通，也就是兩個孩子並沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結果，雙方各自的利益並未在談判中達到最大化。
如果我們試想，兩個孩子充分交流各自所需，或許會有多個方案和情況出現。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個孩子想辦法將皮和果肉分開，一個拿到果肉去喝汁，另一個拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經過溝通後是另外的情況，恰恰有一個孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時，如何能創造價值就非常重要了。
結果，想要整個橙子的孩子提議可以將其他的問題拿出來一塊談。他說：「如果把這個橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了」。其實，他的牙齒被蛀得一塌糊塗，父母上星期就不讓他吃糖了。
另一個孩子想了一想，很快就答應了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，准備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。
兩個孩子的談判思考過程實際上就是不斷溝通，創造價值的過程。雙方都在尋求對自己最大利益的方案的同時，也滿足對方的最大利益的需要。
商務談判的過程實際上也是一樣。好的談判者並不是一味固守立場，追求寸步不讓，而是要與對方充分交流，從雙方的最大利益出發，創造各種解決方案，用相對較小的讓步來換得最大的利益，而對方也是遵循相同的原則來取得交換條件。在滿足雙方最大利益的基礎上，如果還存在達成協議的障礙，那麼就不妨站在對方的立場上，替對方著想，幫助掃清達成協議的一切障礙。這樣，最終的協議是不難達成的。
7. 在國際交易磋商中，構成一項有效接受應具備的條件有哪些
1、接受必須由特定的受盤人做出 2、接受的內容必須與發盤內容相符 3、接受通知必須在發盤的有效期內送達發盤人 4、受盤人表示接受，要採取聲明的方式。