戰略性采購指標

Ⅰ 簡述如何制定和實施采購戰略

1、采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始．公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標．所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2、采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心．企業將從發現機會、實現價值到保持成果並不斷發現機會的循環過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過於復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度．可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和製造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力．競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系．實現TCO的優化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料．在采購戰略實施過程中，對於瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰略合作夥伴關系。但在對方的積極性不高時．盡量做一個好顧客．包括准時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產品轉化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料．定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低TCO；最後一類是低風險、簡單且低價值的物料．即常規類物科，這類物料可以通過標准化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本．重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資．公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商．可以對之採用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比．公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析．對於供應商之間的關系可能給公司帶來什麼樣的市場機會或產生什麼樣的威脅有一個總體的評價。(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對於采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰略確定了～個企業合理的集分權采購組織結構．根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位．制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先．采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少．專業化的采購人員建設．也應當納入公司人力資源建設中來．並堅持成為一項重要的組成部分。績效考核對於采購人員完成既定目標至關重要．有效的績效考核措施有利於既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時．首先需要確定出詳細的關鍵業績指標(KPI，Key Performance Indicators)．這些指標應當盡量標准化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化並最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰．這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

Ⅱ 如何制定采購戰略

根據制訂依據和制訂要求進行制定采購戰略：

一、制訂依據：

1、按安全庫存制定采購計劃：常用的易損工具（扳手、鑼絲刀等）、易耗品（如刀片、焊條等）、常用的生產耗材（如膠紙、膠水）、辦公耗材（如列印紙和文具）。

2、按生產計劃制定采購計劃：生產主料（鋼材、塑膠料、配件、原料、色粉等）。特殊情況：鋼材按各種規格的比例制定采購計劃。

3、以申購程序制定采購計劃：設備、不常用物品、外購成品、其它特殊物料。

二、制訂要求：

1、節約采購成本：如果批量會影響采購成本（如折扣條件，快遞費用），應選擇合適的訂購數量。

2、防止資金被套：買了一段時間內用不到的物料，運作資金將長時間被套，而急需的物料卻可能沒買到。

3、防止庫存積壓：如同資金被套情形，買了用不到的物料，也會造成庫存積壓，增加管理成本，形成不良資產，變為呆料，最後可能因年長月久而變質報廢。

4、防止庫存爆倉：對於采購批量大，倉庫存放空間有限，采購周期穩定的物料，應分批做采購計劃，防止庫存爆倉，也減少對周轉資金的佔用。

5、防止生產缺料：制訂《采購計劃》時，應將生產損耗、有效庫存、采購周期考慮在內，防止生產過程中發生缺料現象，影響生產，造成人力物力浪費，拖延交期。

(2)戰略性采購指標擴展閱讀：

采購策略的原則：

1、總購置成本最低：

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。

低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響 著後續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2、建立雙贏關系：

不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向於良好合作關系的承諾，有的傾向於競爭性定價的承諾。

戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基於對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

3、建立采購能力：

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立並維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。

很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立並維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

4、制衡是雙方合作的基礎：

企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。

Ⅲ 什麼是采購戰略目標

采購戰略 是采購部門在現代采購理念的指導下，為實現 企業戰略目標 ，通過對供應環境的分析， 對采購管理工作所作的長遠性的謀劃和策略。 采購戰略目標是采購管理部門的經營管理活動在一定時期內要達到的 具體指標。王波,劉秋平.《采購與供應管理》[M]. 北京大學 出 版社,2008年7月

Ⅳ 什麼是策略性采購

策略性采購是系統地應用采購和供應商管理技術與方法，優化買--供雙方的關系，令整個供應鏈采購成本降到最低限度。

為了開發更有效率的供應鏈，許多製造商、分銷商、零售商、政府機構和其他實體將注意力轉到他們的供應商網路。這些公司意識到，許多時候，他們的銷售成本大部份在於購買材料和服務的費用。他們還意識到，改進采購行為所實現的節省幾乎可能一對一地提高盈利能力。采購效率的大提高通常是通過執行一種有力的策略性采購來實現的。

Ⅳ 戰略供應商有什麼要求

戰略性供應商細分概述
兩種截然相反的供應商管理模式
實踐界與理論界對如何最優地管理供應商的問題有兩種截然不同的模式。
一種模式，即供應商正常交易模式，認為對供應商的依賴程度要降到最低，要將企業討價還價的能力提高到最大，這種模式主要是源於邁克爾。波特企業競爭戰略的觀點，波特認為：「……在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應商權力源的機制……通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業討價還價的能力。」採用這種模式進行供應商管理的企業在采購時有意同供應商保持正常交易關系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業在采購過程中不會被任何供應商企業所「拿住」，企業具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優勢。但是這種模式要求企業管理大量的供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業可能花費更多的錢在談判和處理訂單上。例如由於高成本地管理一個大型供應商基地，光在采購一項上，通用汽車公司就運用了8倍於豐田的人員。同時，把采購在多個供應商之間細分也降低了供應商取得較大的規模經濟的能力。
一種模式，即夥伴關系模式，認為企業要和供應商發展親密的夥伴關系，這和正常交易模式完全不同，結成夥伴關系的企業能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協調相互依賴的任務，並且投資創造具有關系特定性的資產，從而降低成本改進質量，加速產品開發。但是一些研究也發現建立與維持這種關系的協調成本很高，也可能會降低企業脫離低效益供應商的能力。
這兩種模式在實踐中都有應用，如通用汽車公司過去對供應商的管理採用的就是這種正常交易模式，通用汽車公司曾試圖通過有意創造供應商之間有力競爭並保持正常交易關系的方式來節約成本，盡管這種模式遭到了大量批評，認為這樣從長期戰略來看具有負面效應，但是這一模式的確為通用汽車公司節約了大量的費用。相反，日本豐田企業同供應商發展了長期夥伴關系，並對供應商的未來業務做出隱含的保證，而供應商又進行具有關系特定性的投資，以促進其在豐田關系中的生產力，研究表明這種模式減少了存貨、提高了供應品的質量，對豐田企業很有利。
日本供應商管理模式的創新
以上兩種供應商管理模式究竟哪種更好呢？在實踐中，大多數企業往往把這兩種方式截然分開，要麼選擇正常交易模式，要麼選擇夥伴關系模式。但是在日本，卻有一種更好的選擇方式。他們對供應商群體進行戰略性細分，以明確各供應商在多大程度上對企業的核心能力與競爭優勢做出貢獻，並在這些基礎上，採用兩種模式有針對性地對供應商進行區別管理。這不僅能實現正常交易模式的優點也能實現夥伴關系模式的優點。具體來說，日本企業把自己的供應商劃分為兩個層次，第一個層次是企業的聯營供應商，這部分供應商包括的大部分是企業自己的下屬企業，企業在這些供應商企業中大約有 20%以上的股權；小部分獨立供應商，這部分供應商為企業提供附加值高、定製化、個性化的輸入品。企業同第一層供應商保持夥伴關系，並不是所有供應商都能加入到這一層次。第二層次的供應商組成企業的二級供應商群體，並且這一層次的供應商群體是向全體供應商開放的，任何供應商都可以參加進來，他們往往只是為企業提供標准化或商業化的輸人品，企業一般採用正常交易模式同這種供應商打交道。

Ⅵ 戰略采購如何進行

所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。另外，戰略采購還通過協助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。有了這種以數據分析為基礎的方法，公司在供應商選擇、談判及關系維持管理方面獲得重大支持。最後，戰略采購使公司重新定義如何與供應商交易，永久降低成本基礎和提高供應商的價值貢獻，從而確認成本降低。對很多公司而言，外部采購占公司平均費用的60％80％。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。
采購戰略是采購活動中策略。一般我們認為采購管理是一種職能戰略
，跟戰略無關。這是一種錯誤的思想，因為：
一、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。特別是產品設計問題，如何把客戶的需求轉化為產品設計，我們往往將它認為是公司內部的事情。其實不然，比如做汽車配件的公司的包裝采購部門和產品設計部門往往不跟包裝紙箱供應商包裝設計部門合作討論汽車配件的包裝設計問題，其結果是雖然汽車配件滿足客戶的需求，但是包裝設計往往不是最終客戶的需求。我們理所當然的認為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業供應商參與設計，但是最終客戶才是檢驗質量的唯一標准。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環節主體的參與才可能實現客戶需求轉換為產品設計。客戶的偏好的實現是戰略實施的前提，因此，改變傳統的采購概念有利於戰略的有效實施。
二、基於核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優化組合。建立一種長期的戰略聯盟合作關系而非買賣交易關系。而要建立這種關系就要求供需雙方達到戰略匹配。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否戰略匹配。在企業家精神、企業文化、企業戰略和能力要素對比等方面加大權重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續發展。
三、采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業分析，甚至應該對宏觀經濟形勢做出預判。比如一個建築行業的采購商應該知道下一步宏觀政策中會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，我們應該對供應商的戰略作出判斷，因為供應商的戰略管理能力無疑會最終影響采購關系是否可靠。所有這些問題都屬於戰略分析的范疇。它超越了傳統的采購分析框架（價格、質量等）。
總之，采購管理，在供需雙方，特別是供應商與用戶企業之間在供應商評估、供應市場分析和供應鏈整合之間需要戰略管理思維以取代傳統的買賣交易行為。

Ⅶ 采購部門考核指標

你是要樣本，還是告訴你考核指標的制定方向?

Ⅷ 戰略采購的六種方法

1.戰略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購物料的行業分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建築行業的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業還要對供應商的經營戰略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2.戰略聯盟
這是基於核心能力要素組合的戰略采購理念。企業要與少數戰略合作夥伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標准化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業來說應慎用。
5.采購管理優化
企業經過前兩個步驟，在將「物料采購數量」和「供應商數量」這兩個影響采購成本的硬指標進行優化之後，就應當將成本降低工作轉向管理優化方面。
A、通過電子商務降低采購成本；
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標准化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標准化水平，減少差異性帶來的後續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優化的充分體現。

Ⅸ 戰略采購與策略采購是一個概念嗎

定義不再解釋，你可以網路下或者查找一下相關書籍上的說法。這里本人只給你解釋下區別。
戰略采購一般是相對於公司或者工廠的長期的經營戰略目標而言的，這就決定了戰略采購是一個長期的，系統，需要全面考慮和評估的采購活動，不能因短期或者一時的需求而隨意變更的。比如中石油長期的采購訂單。戰略采購包括的內容也比較多和廣：比如：采購制度，采購模式，業務流程，戰略采購的合作供應商，供應商管理制度及流程，采購評審制度，供應商認證制度，采購人員績效考核，長期采購計劃，采購結算制度等等。
而策略采購比較單一，屬於短期行為，或者采購計劃外的采購，比如，鐵礦石的采購，雖然很多中企長期的采購計劃，但如市場出現低價時，抄底行為就屬於策略采購。
舉個例子來區別：
例如：我們長期對外戰略采購一些自然資源，有自己的固定戰略合作夥伴 A國，B國，那麼這就屬於戰略采購。
但是C國由於豐產，市場價格非常低，那麼我們的企業根據市場變化，給C國下的訂單就屬於策略采購。當然如果C國以後能長期提供質優價廉的產品給我們的企業，那麼C國也就相應的轉入到戰略采購的合作夥伴的范圍內了。

Ⅹ 策略型采購和戰略型采購的定義和區別

購進米格-27屬於戰略性采購，購買波音777屬於策略性采購。
戰略采購解決長遠問題，策略采購解決目前問題。