A. 品質部主管績效考核項目主要有那些
品管部績效考核辦法(草案)
績效考核辦法
一, 目的
制定品管部績效考核辦法,加強產品品質控制,確保部門人員職責明確,提高工作效率,最終確保產品質量,滿足客戶要求.
二, 范圍:品管部全體人員均適之.
三、職責:
1. 銷售部:負責提供客戶投訴(含來廠檢驗不良)和客戶退貨的相關數據.
2. 生產部: 負責提供入庫產品標識出錯次數和確定試流日期. 負責提供生產異 常,製程品質整改延誤次數,計量漏檢件數及相關數據等資料
3. 技術部:負責確認製成品與技術標準的一致性.
4. 品管部部長:
4.1. 負責推行品管部績效考核,監督及確認
4.2. 負責協助行政部擬定,修訂品管部績效考核辦法
5. 行政部:負責品管部績效考核方案擬定,修改及績效考核成績審核確認.協 助行政部績效考核方案擬定及考核成績統計與計算
6. 財務部:負責績效考核薪資的確認與發放.
7. 分管副總:負責品管部績效方案確認及績效成績的審核.
8. 總經理:負責品管部績效方案的核准與執行.
四, 執行細則:
1.績效考核項目(指標)根據工廠生產實際情況進行修改.
2、品管部部長每周一上午交上周生產品質周報表(進料,製程,成品)到行政部, 遲交一天責任單位(責任人)扣款 50 元,以此類推.
3. 品管部相關人員必須每天上午前交質量報表到品管部助理處和分廠負責品管廠 長,遲交責任人扣款 10 元,未交報表者扣款 50 元,嚴重違規依部門獎懲管理 辦法處理.
3.1. 生產新的產品(試驗) ,技術部下發工藝文件到生產車間和相關工藝,品管人 員,生產部必須安排對該新產品的試生產,在經過技術部和品管部確認後才可 批量生產.如未安排直接大批量生產,則未安排一批扣款 50 元,以此類推.
4. 績效考核數據確認,提報
4.1. 品管部每月 4 日前將統計上月考核表交績效考核小組匯總確認, 確認完成後交 分管副總審核,副總需在 7 日前反饋績效考核小組,考核小組 10 日前交總經 理審批.
五, 品管部門考核項目:
(一)進料違規次數: 進料違規次數: 違規次數
1. 統計時間: 1.1. 每周一上午前提報上周的進料違規次數表,改善措施結案次數表. 1.2. 每月 3 日前提報上個月的進料違規次數表,改善措施結案次數表.
2. 數據來源:品質異常聯絡單,進料檢驗異常聯絡單,糾正預防措施單(生產 品質異常聯絡單,進料檢驗異常聯絡單, 正預防措施單 品質異常聯絡單 各車間,倉庫收料員提供)
3. 統計部門:生產部統計主管 生產部統計主管
4. 統計步驟:
4.1. 所計算的違規次數以品種/批為一次,不是以一批為一次.
4.2. 品管部進料檢驗員判定合格入庫後,倉管員備料時發現不良,通知進料檢 驗人員再度確認,確實不合格,記進料檢驗違規次數.
4.3. 生產車間在生產前或生產中,發現該物料不合格,通知進料檢驗主管進行 確認,經確認屬實,記進料檢驗違規次數.
4.4. 進料檢驗員第一次判定不合格的物料,以書面形式通知采購部,但第二次 送貨來時依然同樣不良問題(確認樣與不良品一致)存在而影響生產車間 生產及交期,記進料檢驗違規次數.
4.5. 進料檢驗員不定期到倉庫復檢或倉庫提出的復檢單, 經檢驗不合格的物料, 則不記進料檢驗違規次數,但需通知采購及供應商.
4.6. 進料檢驗判定讓步接收的物料,在生產過程中產生的異常,不記進料檢驗 違規次數.
4.7. 計算公式:
4.7.1.倉庫主管每周一及每月 28 日前匯總進料誤判次數交生產部統計主管統計.
4.7.2.各生產車間每周一及每月 28 日前匯總生產時所發現的進料誤判次數交生產 部統計主管統計.
4.7.3.改善措施結案率: (完成糾正措施件數÷糾正措施總件數)×100%
(二)客戶投訴處理不及時次數
1. 統計時間:每月 3 日前統計上個月品管部客戶投訴處理不及時次數 客戶投訴處理單
2. 數據來源:客戶投訴處理單
2.1. 統計部門人員:銷售部助理 銷售部助理 銷售部
3. 統計步驟:
3.1. 銷售部接到客戶投訴信息(電話,傳真,郵件)後,填寫客戶投訴處理單 交品管部.
3.2. 品管部收到客戶投訴處理單後,在銷售部的規定時間內,將原因分析及整 改方案填寫在客戶投訴處理單反饋銷售部.
3.3. 銷售部接到客戶投訴日起, 10 個工作日內處理完畢的視為結案, 在 未能在 規定時間內處理完成,以天計算違規次數.
3.4. 因產品技術上的問題無法在規定時間內處理完成,需與銷售部相關人員協 商日期為准,作為執行的日期.
3.5. 客戶投訴處理單及樣品,客戶投訴日期以樣品均以到公司日期計算.
4. 計算公式:
4.1. 銷售部根據發給品管部的投訴處理單,及品管部反饋的日期計算品管部客 戶投訴處理不及時次數.
4.2. 銷售部每月 3 日前匯總品管部上個月的客戶投訴處理不及時次數給品管部 確認.
4.3. 銷售部每月 3 日前將品管部確認的客戶投訴處理表交考核小組.
(三)客戶投訴次數:
1. 統計時間:每月 3 日前統計上個月品管部客戶投訴次數
2. 數據來源:客戶投訴處理單
3. 統計部門人員:銷售部助理 銷售部助理銷售部
4. 統計步驟:
4.1. 銷售部接到客戶投訴(電話,傳真,郵件)後,則把客戶反饋的信息直接寫 入《客戶投訴處理單》後,把該投訴單直接交品管部部長,該表單做為考 核品管部客戶投訴的依據.
4.2. 由於客戶反饋信息和退次的不良品,經過品管部測試和分析後都為合格的, 有技術部確認的,則表單不做為考核品管部客戶投訴的依據.
4.3. 該批客戶投訴的產品由於品管部在生產時, 已向銷售部和相關部門匯報, 該 批產品存在輕微缺陷和隱患,但銷售部門考慮可以讓步放行,仍然發往客 戶處,造成投訴,則表單不做為考核品管部客戶投訴的依據.
4.4. 經確認該批客戶投訴的產品為外購件, 如客戶投訴的是由於先前無法在正常 情況下測試的產品,而到客戶處造成投訴,則表單不做為考核品管部客戶 投訴的依據.
4.5. 新品送樣未經品管部確認而寄出, 造成客戶的投訴, 則不記品管部客戶投訴 次數.
5. 計算公式如下:
5.1. 銷售部每月 3 日前匯總品管部上個月的客戶投訴處理次數給品管部確認.
5.2. 銷售部每月 3 日前將品管部確認的客戶投訴處理表交考核小組.
( 四) 退貨率 :
1. 統計時間:
1.1. 每次銷售部收到客戶退貨品須交品管部檢驗分析, 處理完成後轉換成客戶退 貨分析報告提交給銷售部
1.2. 銷售部每周一上午前提供上周由於品質原因而導致的產品退貨數.
1.3. 銷售部每月 3 日前統計上個月品管部客戶退貨分析報告.
2. 數據來源:成品電池復檢申請處置單 成品電池復檢申請處置單 成品電池
3. 統計部門人員:銷售部助理 銷售部助理 銷售部
4. 統計步驟:
4.1. 成品倉庫在規定時間內填好退貨品的詳細資料(產品型號,規格,數量,客 戶) ,交於品管部入庫檢驗員進行分析.
4.2. 入庫檢驗員把《成品電池復檢申請處置單》交品管部進行詳細的分析,並針 對不良原因,填入具體的處理意見,交銷售部確認,屬銷售部或客戶原因 的不列入退貨數量的考核.
4.3. 銷售部把 《成品電池復檢申請處置單》 中由於品質原因而退貨的產品數量進 行記錄,該數量作為客戶退貨數的依據.
5. 計劃公式: 客戶產品退貨 不規范使用的退貨 客戶產品退貨率(內銷)=(該月總的退貨數-不規范使用的退貨數-超出 內銷) (該月總的退貨 質保期的退貨數 該月內銷總出貨數 質保期的退貨數)/該月內銷總出貨數
( 五) QC 漏檢,誤判次數
1. 統計時間:
1.1. 生產車間主管每周一上午前提供上周的物料漏檢,誤判次數.
1.2. 銷售部助理每周一上午前提供上周的成品漏檢,誤判次數.
2、數據來源:品質異常聯絡單
3、統計部門:生產部助理(銷售部助理)
4、統計步驟:
4.1. 當批物料發到生產車間,生產前負責車間巡檢人員 負責車間巡檢人員需與班長重新確認該批 負責車間巡檢人員 物料質量是否合格,合格的即可生產,在生產中發現原物料不良造成停工 待料,則記物料漏檢,誤判次數.
4.2. 生產車間生產過程中,上道工序判定合格流到下道工序發現不良,超過漏 檢,誤檢的標准,則記物料漏檢,誤判次數. (標准≤1%)
4.3. 入庫檢驗抽檢時,發現品質不良品要求車間返工,返工檢查後統計超過 1% 不良,則記漏檢,誤判次數.
4.4. 銷售部人員及相關部門人員或者客戶到成品倉進行抽驗檢查,發現有品質 不良,則記漏檢,誤判次數.
4.5. 品管部主管或相關人員對該批物料,成品有疑問或不定期到物料,成品倉 進行抽驗,檢查發現有不良,需要求車間返工,則不記漏檢,誤判次數.
4.6. 相關部門人員到生產車間巡視時,發現有品質不良通知品管部人員到場進 行確認,確認屬實則記漏檢,誤判次數.
5. 計算公式:
5.1. 生產車間主管 主管每周一上午前提供上周的物料漏檢,誤判次數. 主管
5.2. 銷售部助理 助理每周一上午前提供上周的成品漏檢,誤判次數.
(六)資料提交錯誤與不及時次數:
1. 統計時間:
1.1. 每周一下午前提供上周的資料提供錯誤與不及時次數.
2. 數據來源:巡檢記錄表,品質異常聯絡單,不合格品返工單 巡檢記錄表,品質異常聯絡單, 巡檢記錄表
3. 統計部門人員:部門主管,績效考核人員 部門主管, 部門主管
4. 統計步驟:
4.1. 品管部相關人員在規定的時間內上交的資料 (巡檢記錄表, 品質異常聯絡單, 不合格品返工單,試流報告單等) ,未按時提交到相關部門,相關部門主管 反饋品管部部長,則計資料不及時,每項計 1 次.
4.2. 各部門績效考核相關資料, 應屬品管部提交的, 應在規定時間內提報相關部 門或行政部,經相關部門或行政部在審核中發現未交,反饋品管部長,則 計資料提交不及時.
4.3. 相關部門人員書面通知要求品管部提供相關數據資料(屬品管部提供的) , 未及時給相關部門,則計資料提交不及時.
4.4. 行政部或相關部門發現品管部門未及時上報重大質量隱患項目, 則計品管部 不及時以 2 倍計算.
4.5. 品管部門資料提交內容不符合,需重新製作,而造成資料提交延誤,則計資 料提交不及時.
5. 數據提交:
5.1. 各相關部門主管每周一上午前提供上周品管部資料提供錯誤與不及時次數 交品管部部長.
5.2. 品管部部長每周一上午前匯總本部門人員上周的資料提供錯誤與不及時次 數的報表交行政部.
5.3. 部門每月 28 日前確認報表提供不及時次數及資料錯誤次數, 需交稽核小組, 預期不交則視為部門同意,並增加 3 次/天做為考核的依據.
我這還有一份帶表格的資料，可以給您上傳！
B. 品管部(質量部門)有哪些績效考核內容
品管部經理績效考核評分內容和標准 1． 制訂部門月工作計劃（10分） 要求每月28日前准時報送本部門下月工作計劃，未按時報送扣5分；要求依據本部門工作職責和公司運作需要應安排的主要工作沒有遺漏，計劃的工作目標、責任人、完成時間明確、方法、步驟和所需資源得當，對可能出現問題和困難有足夠的估計和解決措施，以此為標准對工作計劃的質量進行評估，酌情扣0~5分； 2． 月工作計劃（包括總經理交辦事項）的完成（60分） 要求能保質、保量、按時完成部門月工作計劃和總經理交辦事項，保證質量目標實現。每有一項當月應完成任務而沒完成扣5分（屬於下屬負責的工作負領導責任扣2分）；每有一項工作任務沒能按計劃進度進行扣2分（屬於下屬負責的工作負領導責任扣1分）；工作質量不高，每有一次正確的批評意見或投訴扣2分；發生一般質量責任事故（主要由其它部門負責的質量事故），每次扣1分；重大質量責任事故酌情扣30~60分； 3． 個人日常工作（20分） 要求及時認真、慎重審核有關質量文件，評估、仲裁、處分有關質量問題，凡公司質量體系文件規定的由品管部經理審核、會審的質量文件沒及時正確辦理，每有1例扣2~5分；凡公司質量體系文件規定的由品管部經理提出（作出）評估、仲裁、處分報告（或意見）的質量問題（事項）沒有及時正確辦理每有1例扣2~5分； 4． 客戶服務（5分） 要求及時協調有關部門工作，三天之內妥善處理客戶品質投訴案件。每有一宗品質投訴案件沒處理好扣3~5分； 5． 組織紀律（5分） 要求模範遵守公司各項規章制度。每有一次違反扣1分。 （二） 品管助理績效考核評分標准 1． 切實履行檢驗放行職能（35分） 要求對紙樣、確認板、生產板及時、准確檢驗；對嘜架、布料、裁片裁數及時准確檢驗，查檢驗紀錄和工作記錄。每有一次不及時完成任務扣2分；每有一項漏檢、錯檢項但未造成損失扣2分；造成公司損失酌情扣20~35分； 2． 切實履行抽檢監督職能（35分） 原、輔料進倉兩天內有抽檢報告，車間（包括外發）開款兩天內有抽檢報告，成品進倉半天內有檢驗報告。不及時抽檢每次扣5分；由於不及時抽檢或漏檢、誤判造成損失酌情扣20~35分； 3． 資料整理（10分） 要求及時收集有關質量記錄、報表，按標准整理歸檔。不及時扣3分；不齊全扣3分；檔案不合標准扣2~4分； 4． 領導交辦工作（10分） 要求按時保質保量完成領導交辦和本部門月工作計劃中負責的工作。每有一次沒按時完成任務或未達到要求的結果扣2分。 5． 組織紀律（10分） 要求模範遵守公司各項規章制度。每有一次違反扣2分。
C. 求助：對質量部門的績效考核目標
績效考核是企業人力資源管理的難點，而績效考核的公正往往是績效考核成敗的關鍵，如果績效考核不公平不合理，極易帶來企業人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。但是在實際績效考核過程中沒有絕對的公平，考核公平只是相對的，最終目的是企業戰略的達成。
想要保證績效考核的公平性，就要做好績效的平衡，其中，部門之間績效考核的平衡又是企業績效考核平衡的難點。在一些企業考核過程中，工作難度大的部門和崗位考核分數反而低，做得多的部門和崗位錯得多，這些部門和崗位員工得到的績效獎金和薪酬晉升的機會也就少了，受到的懲罰也多，特別現在很多企業將績效考核結果與績效獎金、薪酬調整、晉升等都緊密掛鉤，可想而知部門和員工的積極性受挫就更大了。因此，我們要對績效考核進行平衡，職能部門之間的績效考核平衡大體上可以分為兩類：職能部門內部員工間績效的平衡和職能部門間員工績效的平衡。
一、那麼如何做到職能部門之間的績效考核平衡呢？職能類部門（人力資源部、企業管理部、行政管理部等）的績效考核存在以下問題：
1.如部分職能部門、崗位行使的是監督職能，很多指標都是定性指標，難以量化。
2.職能部門、崗位的工作內容也有較大差異，如人力資源部考勤專員崗位工作內容基本固定不變，而基建專員的工作內容隨公司基建安排不斷變化。
3.職能部門員工過程性工作比較多，監控困難。
4.考核目標值、考核標准及職能部門之間考核結果受直接上級的影響較大。
二、要解決上述問題，應考慮以下幾個方面：
1. 考核目標值及評分標準的平衡
（1）公司目標值與部門目標值的平衡
在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現。另外，設定部門目標值時應參照指標的完成情況。
（2)部門與部門之間、部門崗位之間評分標準的平衡
職能部門所承擔的考核指標一般由公司戰略分解指標、部門職責指標、部門年度重點工作等。
根據指標完成的難易程度不同，將指標分為挑戰性指標，理想指標和門檻指標三類。其中挑戰性指標指所需資源充足的條件下，仍難以完成的，主要針對那些近三年內未有成功完成記錄的指標；理想指標：在狀況、條件很好的時候，通過努力能夠達到的層次；門檻指標：各部門所必須達到的指標。部門職責指標多為門檻指標，部門年度重點工作指標和戰略分解指標多為理想指標和挑戰性指標。
通過對上述三類指標設置難度系數和固定不同指標的所佔比例或設置加分項目等方式保證考核的平衡，其中以難度系數為例，設挑戰性指標、理想指標、門檻指標的難度系數分別為1.2、1.0、0.8，某項門檻指標的權重為10（即考該項指標滿分為10分），完成該項指標得分為8分（權重*難度系數），只有創新完成工作才能給予10分。這樣可以保證不同職能部門考核指標的平衡。同理，在設計職能類崗位指標的同時也應符合上述要求，從而避免承擔部門關鍵業績的崗位考核偏低、承擔部門日常工作崗位的員工考核偏高的情況。
2.考核指標的平衡
（1）公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡
設計指標的主要目的是公司戰略目標的達成，因此在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層面指標進行分解至部門，形成關鍵業績指標(KPI指標)，然後再從部門的職責來進行設計普通業績指標（CPI指標），以公司戰略分解指標為主，部門職責指標為輔。保證職能部門能夠從公司整理利益出發，避免部門各自為政的現象。在職能類崗位指標的同時也應符合上述要求。
（2）定性類和定量類指標的平衡
定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容，需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標；定量指標是可以准確數量定義、精確衡量並能設定績效目標的考核指標。
針對職能部門的定量指標設計可使用格里波特四分法工具，從時間維度、成本維度、質量維度、數量維度四個方面確定指標的名稱。由於定性指標反映的被考核者的業績往往是籠統的、涵蓋多方面內容的，進行指標設計時也可以使用格里波特四分法，盡量減少這種籠統和模糊。但對職能部門的考核應以定量指標為主，定性指標為輔。
針對職能部門若完全採用定量指標進行考核，會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核耗時耗力、成本極高，還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取。
（3）結果類指標和過程類指標的平衡
職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，無明確的工作輸出，特別是職能部門崗位員工的工作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。在設計指標時，較短的考核周期中過程類的工作計劃指標佔比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。員工考核指標中過程類的工作計劃指標所佔的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所佔的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。如公司的前台接待員，其考核中有一項前台衛生，沒有明顯的輸出結果，什麼樣的衛生才是達標的，無明確標准。對其只能考核過程類指標，考核設定為前台每天清理兩次，要求做到無紙屑等雜物等。
3.考核評分的平衡
（1）職能部門之間的平衡
職能部門考核指標中定性指標佔一定的比重，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。因此，在考核結束後，需要對考核結果進行一定的平衡處理才能使用。可在評分結束後，一是由績效小組對成績進行討論，考核評分結果進行二次處理後再使用。二是給不同職能部門設定一定的難度系數，比如部門成績為80分，其指標的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分，也可以考慮每項指標設定「難度系數」，通過最終累加，得出部門最終成績。
（2）職能部門員工之間的平衡
由於部門員工的指標大部分是由直接上級（部門負責人）制定的，考慮到各部分負責人對員工設定指標目標值和考核標准時松緊程度不一，導致各部門員工之間成績的可比性較弱。不同部門員工之間考核評分進行統一處理時，不能直接採用員工的原始成績，可採用如下方式均衡調整：
（a)首先根據各職能部門工作性質的不同，設置部門難度系數，然後將各職能部門員工原始成績按照公式轉化後再進行使用，比如員工成績為80分，其部門難度系數為1.2，則員工最終成績為80*1.2=96分。
(b)採用「均值法處理」考核評分，將部門的考核成績與員工的成績掛鉤，再進行成績處理，比如員工成績為80分，部門內員工平均成績為85分，公司員工的平均成績為75分，則員工最終成績=80*75/85=70.59分。
採用上述方法可以保證部門內部員工仍保持原來的業績結構差異，在一定程度上避免員工或部門指標過寬或過嚴的風險，防止出現為了提高成績故意壓低考核指標難度的現象，並有利於員工不斷的改進工作，向高難度的目標挑戰。
4.考核結果運用的平衡
(1)績效獎金的平衡
員工績效獎金的高低是基於公司效益、部門業績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內部員工評定為優秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優秀級員工比例高。
(2)不同階段的績效結果運用的平衡
職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、半年度、年度，月度、季度考核的側重點在於一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重於一些結果性的業績指標。所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。
上述職能部門和職能崗位績效考核平衡方法是從績效管理的方案和指標設計等方面來避免一些因績效管理問題，能夠在一定程度上解決績效考核過程中出現的各種不公平現象。但在實際的績效管理過中，還需要不斷的對考核責任人進行培訓，提高其績效管理和控制能力，使其能夠有效的執行績效管理方案，績效管理體系才能更加有效地為企業戰略目標的實現服務。