『壹』 公司董事會對新一屆管理團隊的考核周期考核指標和權重是什麼
公司董事會對新一屆管理團隊的考核期，中期考核指標的權重一般都有些什麼呢，在這里希望對公司董事會有一定了解的朋友們可以給出一點指標答案。
『貳』 如何對董事會進行績效考核
董事會進行績效考核步驟：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
3、關注考核的重點：考什麼
4、考核指標的設置：如何考
具體如下：
1、確定由誰來對董事會進行績效考核，理清考核關系
董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。
2、借鑒績效管理的流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作
①考前：股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解；?
②中期：對經營層進行激勵和約束；?
③後期：根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。
3、關注考核的重點：考什麼
①對執行董事實行雙重考核：一方面作為公司的董事，按照董事考核標准進行考核；另一方面按照高管人員考核標准進行考核；
②對董事進行全方位考核：從考核內容上看，對誠信品德、工作能力和工作業績進行了全方位考核。
4、考核指標的設置：如何考
①考核指標的分類：財務方面的指標如收益增加值，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻等；
②建立董事會考核表。
『叄』 如何對董事會進行績效考核
盡管公司業績可能是考評董事會業績的一個有效標准，但董事會的行為與公司業績時間上不一致，會使得這種評價標准具有時滯性。競爭的反應，要求直接迅速的反饋。這需要對董事會行為進行直接的而不是間接的考評。董事會的業績就像其所管理的公司業績一樣，只有依據預先設定的一些標准，才能對其行為和結果進行有效的評估。 確定由誰來對董事會進行考核，理清考核關系 我國《公司法》對於監事會的職權有明確界定:「監事應對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督」以及「當董事和經理的行為損害公司的利益時，監事應要求董事和經理予以糾正」。筆者認為，董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標准和目標要求，也可以定期公布評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。也可以由其他部門對董事會進行考核，例如中國網通由提名與公司治理委員會按自然年度組織實施對董事會及所屬專業委員會的業績評估工作。 借鑒績效管理的一般流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作內容 如果將董事會作為企業內部一個具體的職能機構(如人力資源部)來看待，便可以通過企業內部的績效考核流程進行考核。因此，董事會的考核內容主要包括: 考前:股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解。 中期:對經營層進行激勵和約束(董事會就制定的戰略目標下達給經營層，定期對公司業績完成情況進行評估，定期對經營層進行考核等)。 後期:根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。 關注考核的重點:考什麼 我國目前雖然對董事會的核心工作職能有了清晰的界定，但是考核的重點仍然採用非量化指標。以江蘇省國資委曾經下發的《省屬國有獨資公司董事會及董事評價辦法(試行)》來看，重點是評價董事會運作的規范性和有效性，主要內容包括董事會工作機構設置、制度建設、日常運行、決策效果以及對經營層的考核與管理等。因此，對董事會的考核重點應分為兩類，一類是對與董事會職能相關的業績進行考核，強調董事會在企業治理、經營中發揮的作用，一類是對與董事會建設有關的人，即董事的行為進行考核，強調董事的人員組成、人員能力素質以及董事的工作表現。 全美公司董事聯合會藍帶委員會提出 ，董事會的業績評估包括三個部分:董事會整體業績、董事長業績、董事個人的業績。對董事會的業績進行評估時，董事會首先要對自身完成基本職責方面進行考察;其次，還要評估董事會自身的角色、結構與程序是否有需改善的地方等等。 考核指標的設置:如何考 ● 考核指標的分類 關於公司治理實踐中董事會的業績評價問題，美國學者曾經用9個項目來評價，隨著公司治理實踐的發展，這一評價方案缺乏系統性和完整性。國內關於這方面的專題研討十分有限。例如，國資委將計劃逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入國有獨資公司董事會業績考核指標體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。 因此，和考核公司職能部門具體崗位的辦法一樣，對董事會的考核指標的設置上應關注兩方面的內容:關鍵業績指標和關鍵特質指標。 所謂關鍵業績指標是指圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素所對應重要指標組成的業績評價系統。 如:財務方面的指標如收益增加值(EVA)，現金凈流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻(納稅額與社會公益性捐贈)等。 又如:內部經營過程指標如參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對CEO及其高級管理團隊的經營業績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。 所謂關鍵特質指標(KTI)，主要是指人的行為特徵指標，是圍繞具體的工作內容建立一套勝任力指標模型，該指標主要由關鍵行為指標(KBI，Key Behavior Index)和關鍵心理指標(KMI，Key Mind Index)組成。 關鍵行為指標(KBI)是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現，如與外部門異常沖突次數、損害部門聲譽的客戶投訴次數、會議決議未按時跟進次數等。 關鍵心理指標(KMI)是考察各部門及各級員工在一定職責范圍內關鍵心理狀況的量化指標，是對勝任某一工作的心理狀況的集中反映，如謹慎、心細、大膽、果敢、狂躁等。目前關鍵心理指標只用在投資分析等極少數領域。 ● 董事會考核表舉例 考核表內包含可量化性指標，也包含非量化指標，設定考核指標須堅持SMART原則 (即指標是具體的、可量化的、可達到的、相互關聯的、有時間限制的)，在借鑒國內外專家研究的基礎上，一套合格的績效評價表包含如下內容: 公司的使命和哲學。作為公司治理的核心機制，董事會有責任構建良好的公司文化、價值觀體系，使公司贏得良好的公眾形象，考核指標如公司的價值觀體系、良好的公司文化狀況、貫穿於組織中的道德行為、遵從標准狀況等。 公司的目標、戰略和結構。從董事會的戰略職能出發，可以提一系列的問題，如董事會最近將會(或曾經)花費大量時間和精力來考慮公司的長期目標以及實現這一目標的戰略決策嗎?董事會對未來目標和戰略有沒有形成具體文字?當董事會需要在未來的目標、戰略、政策、重大投資項目等方面作出決策時，他是否有實踐和能力，能否有效地做出這類決策?董事會是否定期檢查公司的組織結構，並考慮將來可能的結構變更?以上問題換一種表達方式就可以形成具體的考核指標，來考核董事會戰略職能的有效性。 董事會與管理層的關系。為了更有效地實行對管理層的監督，防止內部管理層控制，董事會必需依據公司章程和規則，定期檢查董事會和管理層之間的權力分配，確定這些權力分配是否與公司業務變化的需求相一致。 因此，可以通過董事會對管理人員授權的明確程度來考核董事會對「責任的分工」情況;通過董事會是否定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、成本和進度狀況及其是否定期要求總裁提供年度計劃和預算來考核董事會「對管理層的監督」;以董事會為管理層提供的建議數量和建議予以成功實施的比例來考核董事會「為管理層提供建議和咨詢」的情況。