業績驅動性指標

1. 零售終端業績的驅動

1、信譽（商家的信譽、產品的信譽）
2、服務
3、廣告效果
4、價格

2. 如何有效利用CRM數據，驅動企業業績增長

數據是為了決策服務的，而想要驅動企業業績增長，可以從以下幾個方面的數據來找答案。
1、客戶數據。
客戶的咨詢記錄、瀏覽記錄以及未成單記錄、成單記錄都會在CRM中進行顯示，通過數據分析，企業就可以知道客戶是在哪個環節流失的。為什麼客戶咨詢了產品卻沒有深入了解，是因為產品不符合需求還是因為業務人員不夠專業。為什麼客戶瀏覽了產品卻沒有購買，是價格太高還是產品功能沒有完全滿足客戶的期望。企業可以導出流失的客戶信息，進行跟蹤、回訪和分析，得出流失的原因並盡可能地進行挽回。
銷售人員還可以結合具體情況，將客戶劃分等級，重點客戶重點跟進，提升工作效率。
對於老客戶，其交易的金額、交易的產品、交易的頻率都在CRM中明明白白地列了出來，銷售人員可以對他們的購買行為進行分析，甚至得出他們的購買周期等，這樣就可以選擇在合適的時間為其推薦合適的產品。
2、銷售數據。
CRM還設置了產品管理板塊，每一個產品的銷售記錄都會詳細顯示，並且根據種類、價格欄位進行分類，企業通過篩選可以得出那種產品、哪個價格區間的產品銷售量最大，哪中類型的產品在哪個地區的銷售量最大，哪種產品的購買周期是什麼，從而做出針對性的應對措施。如對銷售量大的產品增加庫存，根據產品的購買周期推薦或者提醒客戶購買等。
3、流程優化與銷售預測。
CRM可以結合銷售漏斗進行分析，得出客戶是在哪個環節流失的以及其流失的原因是什麼，從而得出其是在哪個環節流失的，流失的原因是什麼，從而進行針對性的優化，減少客戶流失 。
此外，CRM可以對企業前幾個周期的銷售額與銷售量進行分析，結合當前周期的線索數量，參考歷史轉化率預測出下一周期的銷售額以及銷售量。
CRM可以幫助企業最大程度地利用用戶數據，並通過數據分析挖掘出有價值的客戶洞察，幫助企業更好地進行戰略決策，最終落地為商業行動。並且，它可以通過對銷售數據的分析，發現銷售環節遇到的問題，提醒相關人員進行及時進行解決，從而優化銷售流程，提升轉化率。

3. 關鍵業績指標的操作流程

確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下： （一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

4. 如何 提取關鍵業績指標

關鍵業績指標（）是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標，它不僅是考核指標當中的一個最重要的組成部分，而且也對績效考核起著一個重要的導向性作用。因此，如何制定科學的KPI指標，是績效考核有效性的一個重要前提和保證。

一般而言，制定關鍵業績指標（KPI）應當遵守以下幾個原則：

1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；

2、結果導向原則：KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核；

3、可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標准；

4、可控性原則：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；

5、一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。

KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，並對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對於少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對於一致性原則，相對而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鉤，其「關鍵」兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業的戰略目標出發，運用科學的方法，將企業的戰略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發揮績效考核的作用，從而克服檢驗起來操作性差的缺點。

因此在這里，筆者建議運用平衡積分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，以真正的實現企業的戰略落地。

平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將「平衡」系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平台。

下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：
首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；下圖是某企業戰略目標分解的示意圖：
其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。

第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。

最後，在年度工作計劃表中，關注其預期成果，並從中提取各部門經理的年度KPI.
通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。

在提取KPI的過程當中，還應當注意以下幾個問題：

第一、部門經理KPI的制定過程雖然主要是來自基於平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取；

第二、對於考核周期較長如年度的KPI，其基於平衡積分卡的分解會多一些，而來自於個人的工作職責相對而言會少一些；對於考核周期較短如月度的KPI，則相反；

第三、KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對於定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值三個不同的指標，並通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對於定性指標，可以採用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標准。

第四、 績效管理是一個完整並且不斷進行的循環，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環節，而溝通貫穿於這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用.
正確認識KPI體系

KPI（Key Performance Indicator）是影響公司戰略發展和總體業績的一些關鍵領域的指標，它體現了對公司各層次的動態工作任務的要求，同時也是績效考核的依據。一般對管理比較重視的企業，或接受過績效管理咨詢和培訓的企業，大部分企業員工都知道KPI，但如果深入問一下KPI的真正含義以及如何正確使用，很多人對它的理解還是比較模糊的，在認識上也存在一些誤區，這也成為企業雖然引入了KPI體系，但並未達得預期效果的主要原因。那麼應該如何正確認識KPI，使之在績效管理工作中發揮真正的作用呢？筆者想結合自身的咨詢經驗，談一下對KPI的幾點認識。
一、KPI是基於戰略導向的績效指標體系
這句話強調了KPI的重要性，可區別於其他指標體系。傳統的績效管理辦法，很少能夠完整地分解組織的戰略目標，對員工個人的績效評價，一般是從員工的品德高低、工作能力強弱、工作態度好壞、工作量多少等幾個角度進行評價，即所謂「德能勤績」考核法，看似比較全面，但在實際使用中往往會出現脫離企業或組織的目標，沒有考核重點的現象，且定性評價指標偏多，考核缺乏說服力。
KPI是從企業戰略目標入手，從企業的總目標分解而來，從總目標分解出第一層的KPI，第二層從第一層分解而來，第三層從第二層分解而來，依此類推，每一層都導向上一層，最終導向企業的總目標，由此形成了KPI體系的戰略導向。KPI的分解與工作計劃和任務、組織結構息息相關，這些指標最終落實到每個崗位上，成為崗位上每個人的績效考核指標，由此形成了一個系統的績效指標體系。通過這一過程，可以使目標更加明確，實現目標的步驟更加清晰，對目標的執行更加有力。
二、KPI不能和BSC簡單結合
現在有部分咨詢師在給企業進行績效管理培訓時，常常會給企業員工灌輸這樣一種思想，即「用KPI分解組織目標時，常用的是BSC（平衡計分卡）法，將目標分為財務、客戶、內部管理和學習創新四大類」。實際上這種提法並不準確，它曲解了KPI與BSC的真正含義。
KPI是為了達到總目標而制定的一系列指標，通過把總目標分解成幾個主要維度，每個維度又分解出若干KPI，每個KPI通過維度導向對總目標產生支持。但是，不同維度的KPI之間是否有關系，在KPI建立方法中並沒有明確這個問題。
BSC卻不同，雖然BSC最初是運用KPI將組織的關鍵領域劃分為四個維度，建立起組織指標體系，但BSC已經革新了KPI的概念，成為了一個嶄新的體系。BSC是帶有時間發展的動態指標體系，它的四個維度具有相互支撐關系，並且這種支撐關系具有一定的時滯性：創新學習做好了，掌握了知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近於客戶，從而讓客戶覺得企業做得好；客戶滿意了，會更多地購買企業的產品或服務，使企業獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以投資擴大規模，這也迫使企業面臨新問題。同時，有了資金也可以讓企業有更多的財力投入內部培訓，使學習創新搞得更好……如此周而復始，形成一個完整的績效發展循環。可以這樣說，BSC是具有時間維度的動態立體的指標體系，而KPI僅僅是靜態的指標體系；BSC循環促進目標實現，而KPI從多個方向促進目標實現；在實現目標的進程中，KPI只考慮要達到目標，而對持續提升或改進考慮不足；而BSC可以促使企業持續改進，不斷刷新目標。
這種因果支撐關系和時間上的連貫性，是KPI技術所不具備的。但是作為指標分解和指標應用的一種基本方法，KPI技術是BSC體系的基礎。如果只是簡單地將BSC固化到KPI體系之中，認為將KPI分為財務、客戶、內部流傳和學習創新四個維度，就是KPI的BSC了，那麼這種做法首先違背了KPI體系的要求，使找到的KPI不符合企業的實際需要，其次這也不符合BSC體系的要求，混淆了二者之間的差異。
三、KPI要與CPI有效結合
一般來說，企業的績效指標體系主要有兩類，一類是基於戰略的KPI，另一類是基於制度、職責和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了關鍵績效指標，那麼對於CPI這種非關鍵績效指標是否就不需要關注了呢？情況並不是這樣。 CPI體現了對企業各層次履行規定職能的基礎管理要求，CPI是KPI得以實現的保障，並不是可有可無的。二者的關系如下圖所示：

此主題相關圖片如下：

從上圖可以看出，兩類指標的來源不同，其關注點也不一樣。同樣，它們在企業當中的作用也是不同的。首先，KPI的來源是企業的發展戰略，而CPI的來源是企業制度、職責和流程；其次，KPI考核的范圍是企業戰略分解所涵蓋的內容，而CPI考核的則是從制度、職責和流程中分解出來的，要求每個部門或崗位必須達到的一些基礎性的要求。正因為如此，衡量各個部門或崗位業績狀況的主要指標要看是否完成了由企業目標分解得來的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度運作的CPI。而CPI在考核時又是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業制度和流程得到有效執行，可以涵蓋企業運作的各個方面，比如關鍵質量控制點、職責中的關鍵結果領域、企業管理制度的要求等，甚至可以包括企業覺得會影響運作效率的任何一個「短板」。
KPI與CPI的有效結合，體現了一種「抓大不放小」的管理思想，二者互為補充，在實現目標過程中，可以達到「突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤」的目的。在實際運用中，既可以將對KPI和CPI的綜合評價結果作為對部門或崗位的最終績效評價，又可以將二者評價結果拆開，分頭使用。例如將KPI考核結果用於績效薪酬的發放，將CPI考核結果由於培訓和崗位調整等方面。
總之，KPI作為一種有效的績效管理工具，建立了一套以事實為基礎的指標管理平台，它適合於對企業目標的直接分解，對企業的管理提升起到了重要作用。但這種管理工具並不是十全十美的，在某些方面還需要與其他管理技術配合使用。其他績效管理技術，如BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）等也是如此，各有各的優點和局限性。對於企業組織來說，雖然具體情況不同，但完全依賴一種管理方法也是不合理的。隨著企業管理周期和企業成長發展各個階段的需要，還需要對這些管理技術加以整合應用，從而幫助企業不斷走向成功。

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6. 如何理解關鍵業績指標的重要性

一.關鍵業績指標是績效管理的基礎，編制關鍵業績指標是績效管理工作的重要環節。 二.通過編制關鍵業績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利於公司目標的實現 三.編制關鍵業績指標可分為羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認四個步驟。崗位的關鍵業績指標及權重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。 四 績效管理理念是職工文化的重要組成部分，它們相互依存、相互影響，價值觀是兩者之間的聯系紐帶。成功的績效管理有賴於職工文化的建設，而關鍵業績指標體系及其權重的設計也將對職工文化產生深刻而長遠的影響。 。 五.在關鍵業績指標的基礎上，通過與每位職工簽訂業績合同，有利於實現職工內的層層管控。 一、 什麼叫關鍵業績指標 關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，能夠測定及評估，且能較完整地描述職工崗位職責及業績不同側面的重點因素。 在職工中，職工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。 在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。 關鍵業績指標是職工開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定職工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環。 關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。 關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大類。。定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給職工打分或做出模糊判斷（如，可以、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。 以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營運作指標等 通過制定關鍵業績指標，並在此基礎上開展績效管理工作，二、 建立關鍵業績指標體系 其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，能夠使經營管理者清晰了解對職工價值最關鍵的經營活動的情況，使經營管理者能及時診斷經營中的問題並採取行動，有力推動公司戰略的執行，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使職工集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動中，為評價職工的業績提供客觀的依據。 一.現行考核指標體系的不足之處 在中國電信行業的各個職工中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。定性考核指標太多 ；指標未能落實到具體崗位，對職工的考核指標多為定性指標 ；部門及崗位間缺乏協調溝通方面的考核指標 ；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。 有必要對職工的考核指標進行整理，提取出關鍵業績指標。 部分電信職工的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現職工管理重點和工作重心 ； 二.編制關鍵業績指標 在制定關鍵業績指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到職工管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。 制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 (一) 羅列指標 指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防範性（扣分）指標等等。 ★價值樹分解得到的指標 通過價值樹分解指標的好處是能夠明確職工最關鍵的價值驅動因素，並明確主要負責部門及崗位。 獲利能力是評價職工價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產收益率為起點。在價值分解模型的基礎上，結合職工的組織結構，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。 ★工作中的常規指標 職能部門的關鍵業績指標主要根據工作內容分解設立。由於工作性質，在職能部門的關鍵業績指標中，定性指標較多，但也能夠設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的因素。 能夠根據各崗位職責，將各部門及崗位的常規考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解到相應崗位上。 對職能部門的考核輸入有一部分來自於其他部門，如滿意度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證職工整體運作的最佳效果。 ★短期重點指標 短期重點指標主要是為了實現職工發展戰略而設定的指標，如IP中國市場佔有率、話音業務市場佔有率等指標。 ★集體指標 為了實現職工的目標，各部門有責任齊心協力，共同推動公司的發展，因此考核總經理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業務收入等指標。 ★流程中的指標 為了保證流程的正常運作，可在流程中前後環節之間設置考核指標，如流程中後一環節對前一環節的響應時間、前一環節對後一環節的滿意度等指標。 ★防範性（扣分）指標 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規操作）影響職工運作，採用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。 羅列了各個崗位的考核指標，最後可將這些指標按「財務效益、經營服務、人員管理、內部管理」四個方面分類排列，以增強其條理性。 (二) 篩選指標 在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責與指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數據的難易程度及花費成本的中國。）選擇對經濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過於復雜；指標數量控制在5-一0個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監控指標。 經過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業績指標。 (三) 設置權重 權重是一個相對的概念。設置指標的權重，也是業績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結果。某個指標的權重是該指標相對於其它指標的重要程度的數字表現。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業績不同側面的重要程度。指標的權重是職工的指揮棒，體現著職工的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對職工工作活動期望的大小。 合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結構優化，實現整體最優。 設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判斷表法等，大多依賴於人們的經驗。設置關鍵業績指標權重時主要考慮各指標對經濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，： 第一，確定分類權重（指標分為財務效益、經營服務、人員管理、內部管理四類），市場經營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。 第二步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第三步，評定各指標對經濟效益的影響。主要採取打分的方法來評定：指標對經濟效益沒有影響時，分數為0分；較小時為一分；一般時為二分；較大時為三分；很大時為四分。 第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第五步，評定綜合得分。根據「對經濟效益的影響」、「可控性」、「可測性」三個方面對指標的影響大小，設定權重，如，分別設定為陸0%、二5%、一5%，對第二、三、四步的評定分數進行加權得出指標綜合得分。 第七步，重復前五個步驟，得到各指標分值，然後初步計算出各指標權重。 第六步，對各指標權重進行調整，得到各指標權重。調整的原則為：每個指標權重一般不高於三0%，不低於5%，取5的整數倍。 經過以上七個步驟，得到關鍵業績指標權重。 (四) 修改確認 篩選出關鍵業績指標並賦予權重後，還需進一步修改確認。 首先，將所有指標按部門及崗位製成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；檢查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門及崗位 ；檢查指標之間是否重復、交叉、沖突；檢查指標的完整性；檢查指標之間的相關性。 第二步，與人力資源及財務等管理部門負責人討論有關關鍵業績指標。明確指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，並擬定定性指標評估表。 第三步，審核指標是否支持各級部門及崗位的工作。確認指標涵蓋了各級部門及崗位的工作，並有利於其推動每位職工的工作。 三.啟用關鍵業績指標 以關鍵業績指標為基礎，確定每位職工的業績目標，並與每位職工簽訂業績合同，以業績合同作為職工業績考核的依據。通過業績考核實現職工內的人力資源管控。 第四步，與各級領導討論指標，確保其清楚知道下級職工的考核指標，討論指標設置的權重是否合理， 如對您有幫助,請採納

7. 什麼叫業績驅動和業績驅動模式

業績驅動是指由於公司經營業績增長導致的公司內在價值的重估，當以業績驅動的公司占據主流時，這樣的證券市場是比較健康的

8. 企業業績評價體系的驅動因素包括

企業業績評價是資本市場和會計管理中一個重大課題。目前我國業績評價尚處於起步階段，對於業績評價的主體、對象等基本 問題 認識，也存在不同觀點。本文從企業外部的所有者、債權人以及政府部門等利益相關者的角度出發，將經營者的報酬計劃作為原有體系的延伸，試述了建立企業業績評價的新體系。
一、問題的提出
從企業外部看，一般的業績評價體系由評價指標、評價標准和評價 方法 等構成，其具有衡量企業的業績．提供企業經營的有用信息．引導企業的經營行為、激勵和約束經營者的功能。在我國各種類型的業績評價（包括以前的財務評價）中；盡管也有「據以獎懲」等字眼，但一般都缺乏明確的報酬計劃。在討論經營者激勵作用大大降低，而且缺乏業績評價基礎的報酬計劃又使利益分配帶有更大的主觀隨意性。這要求我們對目前的業績評價體系作出改進。
二、企業業績評價新體系
目前國內外的業績評價體系普遍存在著指標 研究 多、系統研究少的問題。研究中絕大多數關注使用什麼指標來評價企業業績，而且往往特別強調某一指標的重要性。其實；業績評價程序、具體指標 分析 、激勵手段的運用往往比單個指標本身更為重要。因此，業績評價問題的研究應該當作一個系統來進行分析。我們改進的地方也在於此。
本文主張把激勵約束機制收入到企業評價體系中，將以評價結果為依據的經營者報酬計劃作為業績評價體系的一個部分。其 理論 依據來源於代理理論和公司治理結構理論。
從代理理論看，要降低代理費用，可以建立代理人市場和建立激勵約束機制。建立代理入市場有賴於企業外部的 經濟 環境，是企業本身無法解決的，特別是在我國目前資本市場和職業經理入市場尚不發達的情況下，企業通過這種渠道去降低代理費用是難以操作的。建立激勵約束機制，在具體操作上則較為可行。激勵約束機制能否發近作用；很大程度上依賴評價的正確與否。而通過評價企業業績進而評價經營者——一代理人是一種比較理想的選擇。因為經營者的一切努力，剔除不可控因素 影響 外；最終都要反映到企業業績中來。而恰當的評價及激勵約束，又是經營者提高經營管理水平的動因所在。評價與激勵是密不可分的解決代理問題的方法組合。所以，從代理理論看，將激勵約束機制收入業績評價系統是合理、可行的。
現代 企業制度是以產權明晰、權責明確、政企分開、管理 科學 為特點的企業制度。現代企業制度的典型代表是現代公司制度。公司治理結構是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩餘索取權和控制權，形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，以協調利益相關者之間的利益和權力關系，促進他們長期合作，以保證企業的決策效率。在公司治理結構中，股東大會、董事會．監事會和經營者（經理層）之間形成各司其職、互相激勵與制約的關系。
公司治理結構是企業內部的權、責、利按相互激勵和相互制約原則建立起來的，它需要一種監控機制來實現激勵約束。監控的過程一般包括下面三個階段，一是制定目標和標准；二是收集了解信息；三是針對收集到的信息，再結合目標進行分析評價，對被監控對象的行為作出進行調控的決定。如果我們將激勵約束機制收入業績評價體系，對公司而言，它將是監控公司治理結構的有力手段之一。業績評價為監控提供分析信息，激勵約束機制據此調控企業內部的利益關系，從而引導企業經營行為，朝著企業價值最大化的目標前進。由此可見，業績評價和激勵約束是密不可分的，它們本身就構成一個整體。
一般業績同評價體系由於激勵功能的不足使其越來越不適應實際 應用 的需要，而代理理論和公司治理結構理論的 發展 ，又為激勵機制引入業績評價提供了理論支持。筆者認為，有效的業績評價體系應該由評價指標、評價標准和方法．報酬計劃等幾個部分組成。
三、新體系中的相關 問題
評價結果是獎懲經營者的依據，報酬計劃是評價結果的進一步運用，兩者結合起來擴展了原有的業績評價體系。在新體系中，我們需要注意以下幾個問題。
1、報酬計劃的對象
一般而言， 企業 業績是企業全體員工經過共同努力創造出來的成果，所以全體員工都應該給予報酬。然而並不是企業全體員工的報酬計劃都是一樣的；它應該根據員工個人對企業承擔的責任以及他對企業所作的貢獻大小來決定。
經營者相對於企業的其他員工，負有制定、執行和貫徹企業戰略目標的責任；對企業業績的好講起至關重要的作用。如果剔除經營者的不可控因素，那麼經營者的經營業績最終會反映成為企業業績。企業其他員工（特別是企業戰略的低層執行者）對企業業績的好壞不能起決定作用。盡管他努力工作，圓滿完成企業交給的任務，但由於企業決策的失敗，同時也會導致企業業績較差。所以普遍認為，經營者的報酬可以概括性的以企業業績為基礎，而企業其他員工的報酬應以個人對企業的貢獻為基礎。
2、經營者不可控因素的來源及處理
只有考慮經營者對企業業績的不可因素，才能設計出合理、有效的報酬計劃。經營者的不可控因素主要有以下兩個來源：（1）非系統性風險，是由於公司治理結構中關於權力和責任劃分所帶來的經營者的不可控因素，例如經營者的某些權利受到所有者的制約。它可以通過具體 分析 不可控因素及其以企業業績的 影響 數額來加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影響數額的確定應該在設計業績評價方案時就應明確規定，並在評價者和被評價者之間達成共識，相應地對經營者的報酬計劃作出調整。（2）系統性風險，是企業外部的 經濟 、 政治 、文化等變化帶來的經營者的不可控因素，例如 自然 災害、通貨膨脹。因為所有者可以避免非系統性風險而不能逃避系統性風險，所以系統性風險是所有者和經營者都必須共同面對的因素，其涉及所有者與經營者的風險共享程度。一種處理方式是不考慮不可控因素對經營者業績的，即所有者與經營者完全共享風險，而相應的風險報酬在經營者的報酬計劃中體現。由上面的分析可知，對經營者不可控因素處理方式的選擇應該和報酬計劃相聯系，以達到風險和收益的均衡。
3、報酬計劃制定的時間
我們用評價結果作為報酬計劃的依據，並不意味著在企業業績評價結果出來以後才制定報酬計劃。評價結果只是報酬計劃的依據，而非制定時間的依據。在我國一些考核和業績評價體系中，卻混淆了這個時間問題。它們在評價方案中往往帶有「據以獎懲」等條款而沒有獎懲的措施，希望在評價結果出來之後，才據以制定報酬計劃或給予獎懲。這種做法帶有很大主觀性和隨意性，使業績評價的激勵約束作用大為降低。
筆者認為，這種評價結果出來之後才制定報酬計劃的做法，是一種既得利益的分配，或者是一種經營責任的逃避，並不能對經營者的未來行為產生激勵約束作用。而作為業績評價體系一部分的報酬計劃，其應該能有效地促進經營者目標和股本目標一致，通過對報酬的追求，引導企業的經營行為，使經營者自覺地追求企業價值最大化。要達到這樣的效果，只有在經營者上任之初就明確其業績評價結果和報酬計劃的關系才能實現。所以，所有者應在經營者聘任之前，將報酬計劃作為業績評價方案的一個環節加以考慮，成為其中一個部分，而不是將報酬計劃割裂出去，作為企業既得利益的分配。